前幾篇寫到股份股權和合伙人的區別，很多人都說OP合伙人到底是概念，如何設計？
我講過老板不要一開始就給員工分股份分股，首先讓員工變成OP合伙人，OP合伙人把企業做強做大，不分享股東的既得利益，還能幫企業不斷地做大產值和產量，還有未來的營業額、以及未來的盈利能力，所以OP在公司具有重要的價值。
OP合伙人是我們獨立原創的一套專門針對中小企業，關于讓員工成為經營者的整套模式，這套模式當中是由IOP/POP跟小濕故三種模式組成的。
我們認為合伙人首先不是公司的創業者，而是公司的奮斗者和經營者，有很多員工，他不愿意成為創業者，因為他要承擔經營的風險，但是每一個員工成為合伙人之后，他們更想得到的是價值的收益和利益的分享，因此我們要根據員工所需和人性所求來設計。
員工為什么要變成合伙人，變成合伙人對老板和員工有什么好處？
對老板而言，員工變成合伙人之后，他們變成了經營者和奮斗者，他們主動地工作，對結果負責，共同參與經營，然后向外開源，向內節流，增加收入，節約支出，產生更好的盈利，最后得到分享，當然老板一定是利潤最大受益者，而合伙人也是利潤的對應分享者。
對員工來說，合伙人模式對他也有很多好處，首先出了錢有保障，有分享，然后跟著公司賺了錢，有更多的利益分配，事業強了收益高了，企業強大了，對于每一個員工合伙人都是很有意義價值的。
所以做合伙人模式，無論對老板和員工都是有利無害的。
什么叫合伙人？
他是一群既出錢又出力不承擔企業經營風險，但是要擔當經營責任，達到經營目標的一群人，我們把他叫合伙人。
宏成咨詢的合伙人模式，其實有三種IOP/POP和小濕故，其中IOP針對的是管理層人群，精英人群，POP和小濕故，針對的是獨立核算或者分項目經營的人群，他可能是層次不高的一些人群。
這些組成告訴我們一個概念，公司幾乎所有人，除了大股東以外，都可以成為合伙人，只要他愿意干，只要他有價值愿意付出，能夠產生更好的經營成果，這樣的人都可以把他發展成為公司的合伙人。
什么叫合伙人？我們叫OP也把他叫經營伙伴，開放的伙伴和超值的伙伴，這是一群出錢出力，不占股份，持續做大企業收益的人，一家企業可以少配股東，但是必須發展更多的合伙人，企業需要的不是打工人，而是奮斗者和合伙人。
所以，從這個概念上來講，合伙人對企業經營是特別有意義，我去過很多企業，我都會跟他們說做合伙人，讓打工人變成合伙人，對企業有好處，對員工也有幫助，我們傳統的方法跟模式都要一步一步的去完善和修訂。
比如年終雙薪，把年終雙薪和年終獎變成OP合伙人，首先OP合伙人要出錢出力，年終獎員工不用出錢，那么出不出力？這個不知道，不好說對吧。
OP合伙人是有明確的規則，假如以自然年為單位，在年前就出臺了明確的規則，我們很多人年終獎，一般到了年底，看看公司的經營狀況才會出臺相應的分配，員工認為自己應得的。到了年底考驗老板，但是OP不是考驗老板，他是考核員工，你今年把公司經營好，你們分的更多，如果經營的不如人意，肯定就分的少甚至沒得分。
年前就制定規則不用等著，到時候大家怨聲載道罵老板沒有格局，不通人性，所以年終獎考驗老板的格局，OP合伙人考核員工的貢獻，簡單來說OP合伙人取代年終獎雙薪是必然的激勵。
高管的年薪我們也要改，改成OP合伙人，虛擬股份、工齡工資也要改，工齡工資看起來是給老員工的一種福利，也像加薪的一種，但是從加薪來講，話的太少員工沒感覺，從福利來說是員工那么應得的，沒有任何激勵的意義，因此我經常說要取消工齡工資，改為給老員工OP合伙人的份數，老員工做時間長，他們到了份數多，如果做的結果好，才能分到更多錢，做的結果不好，就分不到更多的錢，所以要盤活老員工，必須要在老員工的激勵機制上，就開始做出改變。
