員工在你公司里干，他有未來嗎？有歸屬感嗎？他會覺得這公司跟我有關嗎？如果沒有，總有一天他會選擇離開你。
他會覺得在你的公司做到最后的結果只能是這樣，員工在你公司干很多年，但是永遠拿固定工資，現(xiàn)在房價物價都很高，員工怎么樣去成長，如何才能有更大的未來？
如果想要得到更好的未來，第一件事情離開這家公司，因為這家公司沒有未來，他不會讓你看到任何未來，只能夠在這里面得到成長，不會得到有關的收益。
所以核心就是你能不能有年度的分紅機制，如果沒有，把這個機制怎么建立，經(jīng)營員工要實現(xiàn)資本化，資本化需要有機制。
第一個我們可以去做KSF薪酬績效模式，這種模式是員工拿高績效來換高薪酬的模式，第二，我認為企業(yè)要做OP合伙人的模式，員工年度增量增值的分紅，我這一年比去年做得好，我應該分到應有的錢，第三就是建立數(shù)據(jù)預算的核心，沒有數(shù)據(jù)沉淀，企業(yè)根本不知道怎么數(shù)據(jù)沉淀，你想去分錢，你都不知道怎么分。
我有個學員，剛到他公司的時候，他跟我講，老師你要趕緊幫我把方案設計出來，我承諾了高管，跟他談承包，他已經(jīng)來了快半年，我一直沒兌現(xiàn)我的承諾。
我說那你為什么不兌現(xiàn)？他說老師不是我不想兌現(xiàn)，我自己拿報表一看，都搞不清楚我賺多少錢，你說我怎么給他談承包，我到底應該分給他多少，定多少價才合理。
這位老板他是搞制造業(yè)的，本來想把工廠承包給他的朋友，讓朋友做工廠的職業(yè)經(jīng)理人，跟他合作，把他挖過來，結果沒想到來了之后，因為沒談成承包怎么搞，那只能按照過去的收入，每個月固定給他幾萬塊錢工資，所以老板特別頭痛，確確實實有很多老板有很多美好的愿望跟想法但是實現(xiàn)不了，而實現(xiàn)不了的原因，就是企業(yè)的基礎太糟糕，基本的數(shù)據(jù)都不到位，沒有辦法做。
所以KSF怎么做，OP怎么做，數(shù)據(jù)怎么理，要形成一個系統(tǒng)化的東西，不是簡簡單單地停留在我想要，但是你做不到，你做不到就等于沒有用。
KSF薪酬全績效模式很多人真的去落地的時候，落不下去，不一定是方法的問題，還有基礎的問題，剛才講的數(shù)據(jù)不支持。
我認為影響最大的都還不是這兩個，而是思維方式的問題，我們并沒有真正地去理解到KSF應該給企業(yè)帶來什么，KSF如果你要去落地，首先我們要換一種思維，就是你首先要有一種員工資本化的思維。
我們所有的設計都要離不開這幾個字，激勵以人為本的激勵思維，第二個分配思維，不是考核思維，如果你的思維方式還是暫留在考核管控為導向，它不能執(zhí)行。
你有分配的思維，你再去做設計的時候，結果才會不一樣，所以思維我認為永遠是第一。
如果思維不對你的方法再怎么做，都會變形，第三個核心的思維就是加薪，你一定要給員工加工資，這種加薪不是說我先把員工工資加上去，然后再來做績效，不是這個意思。
加薪代表員工看到這個方案，他知道我應該怎么給自己加薪，這才是我們的核心，現(xiàn)在有很多人并沒有這種思維，甚至這些思維都是錯誤的，所以沒法執(zhí)行。
KSF它適合的是管理型跟業(yè)務型的崗位，比如說財務、會計、文員、出納，這樣的崗位是不適合的，二線崗位主要用PPV產(chǎn)值量化薪酬。
首先你方向不能搞錯，你給一個會計做KSF，你怎么做你都做不出來，因為他沒有辦法實現(xiàn)這個結果，第二個步就是我們要去找出這個崗位的6-8個績效加薪指標。
比如你們公司有個銷售經(jīng)理，原來每個月拿八千塊錢固定或者有點提成，你問他八千滿意嗎？他可能不會滿意。
他會說八千塊錢太少了，能不能再高一點，如果你是按過去的固定方式加薪法，每年加個三百五百，這種加薪對企業(yè)來講是一種成本，KSF不一樣，你要想加薪，我沒辦法給你加，但是我建立一個機制給你，你自己看給自己怎么加，我把規(guī)則給你寫清楚，至于加多少，你根據(jù)規(guī)則來自己去算。
員工想加薪，那我們要告訴他，憑什么可以加薪？就是我們經(jīng)常講的方向在哪里，加薪的渠道在哪里，我憑什么給你加薪？我們找出你這個崗位6-8個關鍵指標，我們把它稱之為K1-K8，今后你要憑這些指標來加薪。
比如：銷售額、毛利額、回款率、新客戶銷售額、人創(chuàng)績效、客戶退貨次數(shù)、員工培訓、員工流失人數(shù)，不是說這些指標統(tǒng)統(tǒng)給到他，我們要結合實際情況去提取，這里有些指標是越高越好，像銷售額、毛利額、回款率。
有些是越低越好，比如客戶投訴次數(shù)、員工流失人數(shù)、有些指標是越高越好，有些是越低越好。
這些指標我先告訴你，越高的指標，你能做得越高，我就給你加薪，越低的你能做到越低，我又給你加薪。
K1-K8的指標對于企業(yè)來講，績效增長，對員工來講加薪，最終實現(xiàn)目標一致，首先從方向上大家要一致，把這八個指標拿出來，這八個點值多少錢？他應該能夠給他多少的幅度，這一部就是權重部分。
績效部分的工資占比，我建議拿出50%-80%，如果你只拿10%，力度很小，確認完拿出來做績效的占比，我們再算權重，每一個指標多少錢，我用多少錢來買，比如6400里面2400元買銷售額，960買毛利額、640買回款率，越重要，分得越多，越重要，獎勵越大。
員工看一眼就知道自己加薪的渠道在哪里，知道力度大概有什么范圍，知道分配越多，我的重要性就越大，所以他有重有緩。
最后確定平衡點，每一個指標我都給你付了錢，銷售額、毛利和回款率都給你付了錢，那么2400買你銷售多少？如果每個月都是零，你還愿意給他付2400嗎？可能老板早就把他干掉了，所以平衡點就是每一個指標下面這一欄我們都會給他定一個規(guī)則，就是找到他的平衡點。平衡點就是分錢的起點，也是員工加薪的起點，當員工看到這個點之后，他就知道公司從此以后在這個點上跟我有關系。
平衡點就要依賴于我們的數(shù)據(jù)支持，你沒有數(shù)據(jù)支持，你的平衡點不知道怎么定，老板肯定希望高點好，而員工肯定希望低點，這個時候不是老板說了算，也不是員工說了算，而是數(shù)據(jù)說了算，所以我們對數(shù)據(jù)要進行理清。
