律新社丨周柏伊
2016開春,各大律所的招聘廣告開始刷屏,同時也是很多律師開始一年規劃的時候。到一家公司制的律所去?還是到合伙制的律所去?經常是很多年輕律師激烈討論的話題。一篇《為啥馬云公司推合伙制,而合伙律所推公司制?》的文章曾在年前刷屏朋友圈,文章指出,律所管理應走公司制道路,才能走出低效的傳統模式,走向真正合伙。
關于律師事務所公司化管理的討論越來越熱,不少人心中都存有疑惑,公司化,真的是律所管理的大潮流嗎?跟律新社一起聽聽小D和小S的故事,向左公司制,向右合伙制,誰會更好?
先講兩個真實的故事。
小D和小S曾住同一間寢室,大學畢業后,小D進了一家公司制律所,而小S則在一家大型合伙制律所從助理做起。同樣非常努力的他們,如今5年過去了,各自的境遇如何呢?
小D:工資按小時收費。剛入行時,月薪為1.5W,隨后每年有15%的增幅,去年收入在40萬左右。不用為案源發愁。
小S:做律師助理的時候,工資由老板發放。2年后,小S轉做了提成律師,按照創收提成,去年全年收入20萬左右。要時刻保持一顆談單的心。
小D:雖然每天考核的工作量是5個小時,但基本上每天工作超過10個小時。要是當天沒完成任務,以后就要補上。雖然有年假,但因為項目多,作為其中一顆螺絲釘,也很難輕輕松松放假,感覺總有鞭子在抽。
小S:時間相對比較自由。除了有些案子明確的時間點,其他時候還是基本可以自己支配。去年外出長途旅行3次,但也有為了一個案子,曾經連續一個月,每天睡覺不超過3小時。
小D:客戶大部分是公司,從上班做助理的第一天開始,出門幾乎沒有打過公交車,出門或者是的士,或者是專車,最后由客戶報銷。不過,這些高端客戶,基本上是所里或合伙人的客戶,離開了這個所,自然沒有這些客戶。
小S:交通工具基本是公共交通,偶爾打車。客戶從身邊朋友開始發展,也有其他合伙人的介紹。一開始的業務很瑣碎,且收費不高,但因為服務專業,客戶也大多穩定了下來,并逐漸發展壯大。如今有5家常年顧問單位。
小D:是一個稱職的專業律師,在金融領域駕輕就熟、嚴謹細致、視野開闊。但在市場推廣、品牌營銷方面較弱,社會資源也不太多。目前正在考慮轉型,準備到企業做法務。
小S:綜合業務比較多,也有時候會為“冷板凳”著急,但已經過了職業迷茫期,準備往專業化道路發展。隨著業務的逐漸增加,也希望能夠成長為合伙人律師。
“作為青年律師,選擇律所一般會側重兩個方面:一是律所平臺是否有利于自身發展,能否盡快成一名專業律師;二是是否有晉升的空間及其期待可能性。”小D說,前者除了平臺,還可以自學;后者則是律所機制范疇。因此,無論是公司制還是合伙制,是否具有可操作性的、公開透明的、適合青年律師晉升的機制,才是他們最看重并最具有吸引力的地方。
其實國內國際上律所運作模式都是相通的,結果無非指向兩端,團隊利益最大化OR個人利益最大化。
為了發揮優秀律師事務所在律師事務所規范化、品牌化、專業化、規模化建設方面榜樣與示范作用,積極引導本市律師事務所科學發展、規范發展,上海律師協會于去年開展了2011-2015年度“上海市優秀律師事務所”評選活動,并最終評選出了包括上海虹橋正瀚律師事務所、上海融孚律師事務所、上海里格律師事務所、上海市華誠律師事務所等在內的20家上海優秀律師事務所。這20家律所,既有公司制,也有合伙制。那這些律所主任如何看待律所管理制度?
融孚:
合伙制+公司制,才是最合理的管理模式
融孚律師事務所高級合伙人、黨總支書記張金成認為,無論是合伙制還是公司制,都各有優劣,不能簡單評判。
在合伙制律所中,律所主任是管理的關鍵,但是在實際運營中,往往會出現兩個極端,要么就是律所主任大權獨攬,成為“一言堂”,要么就是合伙人之間各自為政,較為混亂。“一個項目,同一家律所好幾個團隊同時投標的現象屢有發生。”張金成說。而公司制律所則多是集體行動,將團隊的力量發揮到極致。當然,合伙制在利益分配和律師發展空間上的優勢也是不可否認的,這一點,也是目前很多公司制律所正在解決的管理難題。
據張金成介紹,融孚所目前采用的是合伙制,但是與傳統合伙制不同的是,融孚所內部按照專業領域細化了6個團隊,分別由各高級合伙人負責。在這些團隊中,有高級合伙人、二級合伙人、預備合伙人、授薪律師及律師助理幾種層級。在這層層架構之下,人和,是合伙制的基礎。保障律師的知情權和話語權,才是能真正實現人和。
2015年3月,融孚所修訂了新的合伙章程,擬建立更為規范、透明、服務的管理架構。“律所合作的保障是制度,要以契約精神來規范管理。”張金成說,“這是公司制的核心理念,應該移植進來。”
在內部管理模式上采用公司制,在利益和責任分配上按照合伙制。在張金成看來,充分發揮二者的長處,才是最合理的管理模式。
與融孚不同,上海里格律師事務所走公司化、專業化道路。從最初只有3名律師、3家客戶發展到去年人均創收近百萬,客戶超過300家,其中主要是日本客戶,里格所把業務歸功于自己的管理模式。
創立之初,里格的合伙人就確定要在專業分工及細化上下足功夫的宗旨,而要想集中全所的精力去做專業化方面的研究,公司化分工協作的管理模式則是必須走的方向。他們認為,這種統一收支和分配的制度,能在業務管理上打破個人、部門、地區的界限,將律師事務所整合成為一個緊密協作的大團隊,從而使工作效率最優化。
在中日關系變得微妙的時候,里格的業務也出現過較為明顯的波動。有合伙人曾經提出過通過改成提成制管理來進一步擴大案源,來保持業績穩定。但最終里格的合伙人集體決定讓自己沉淀下來,堅持走公司化、團隊化與協作化的管理道路。
在律師界,傳統的律所管理模式積弊很多,大家歷來也都一直在反思。前段時間,上海虹橋正瀚律所的“不同凡響的公司化之路”,引發業內的極大關注,讓大部分沒有思考,或者思考不深的法律人眼前一亮。然而,公司制是否一定會是律所未來的發展趨勢?不少人還不敢下定論。
虹橋正瀚所一直以來沒有大牌律師、也不鼓勵個人英雄主義,堅持以公司化發展的核心理念和基本制度,成為極少數堅持真正走公司化道路的律所之一。該所管理合伙人倪偉律師倪偉在多個場合介紹過虹橋正瀚的公司制之路。
公司化體制最核心的是合伙人如何分配,“如果考核合伙人個人創收,則合伙人內心一定會有壁壘、區分你我,行動時一定會受利益驅動、厚此薄彼,就形成不了真正合力,也就違背了律所公司化的初衷。”倪偉說。
虹橋正瀚不考核合伙人創收、以主觀考核方式為主、相互包容、共同進步、長期激勵等。效果如何?數據顯示,虹橋正瀚公司制管理律所雖然人員規模不是很大,但整體競爭力卻不容小覷。這也是讓倪偉頗為安慰的一點。
在倪偉看來,人合型的合伙制模式,已經變形甚至被污名化。99%以上的所謂合伙制律所,其實是一種松散的“俱樂部制”——律師們只是拼湊在一起共用一個名號合署辦公而已,彼此之間沒有相應的權利義務關系,每一個人都各自為政,非但無法形成合力,合伙人與合伙人之間,甚至合伙人與助理之間其實都是一種彼此對立的競爭關系。