本文寫于2007年，是劉松博老師對于《我們為什么痛恨人力資源？Why We Hate HR？》的回應，但比前文更有建設性的建議。
作者：劉松博 中國人民大學
來源：企業管理雜志
早在1996年初，《財富》雜志中托馬斯·斯圖爾特就旗幟鮮明地提出應該取消人力資源部門，其根本原因在于這個部門不能貢獻價值。近十年之后，另一家著名財經雜志Fast Company的副主編基思·哈蒙德斯舊事重提，以辛辣嘲諷的語氣發表了在業內引起軒然大波的文章“我們為什么恨HR”（Why We Hate HR）。
他認為：人力資源管理充其量是一種“必要的罪惡”，是一種“黑暗的官僚勢力”，“盲目地推行荒謬的規章，妨礙創造力，阻礙建設性的變革”。恨HR者拍手稱快，將之奉為經典。
HR從業人員則頗感委屈和不滿：公司不是總說“以人為本”嗎？為什么在實踐中我們感受不到相應地位的提高，相反卻要受到各種攻擊和壓力呢？我們招誰惹誰了？
現實世界的HR
無論是國外還是國內，對于HR的負面聲音可以說主要集中在兩個方面的缺失：其一，HR部門的地位缺失，其二，HR人員的素質缺失，這也是目前HR所面臨的兩大困境。
一、HR部門的地位缺失
要全面理解這種地位缺失，我們需要分別探討與HR部門有關的行為主體對于這個部門的認知：
1.HR人員自己的認知。不是說人力資源具有最大的價值嗎？市場上關于人力資源的書不是最暢銷嗎？有關人力資源的理念和工具不是最多嗎？HR這么“火”，順其自然的不是HR部門也應該“火”嗎？為什么現狀并非如此呢？其實，HR人員自己所感知的缺失充其量是一種心理落差，只要擺正心態，正確認識自己的職責，就可以化解這種落差。
問題的關鍵在于，人力資源管理工作的執行者并不僅僅是HR部門。從工作分析、人力資源規劃到招募、考核、與勞工關系，企業的各部門都要參與其中，而在選、育、用、留人才的各個環節，起關鍵作用的是各非HR部門自身。從根本上說，管理的核心就是對人的管理，各級各類管理者都是人力資源管理的執行者。這樣看來，HR的“火”其實也就是管理的“火”，是現今社會對于企業管理愈加重視的基本表現。HR從業者應該認識到人力資源管理熱并不必然等同于人力資源部門熱，也就大可不必產生心理落差。實際上，下面兩個行為主體的感覺，才是HR部門地位缺失的真正表現。
2.非HR員工的認知。立場問題恐怕是HR遭人“恨”的最根本原因。站在雇主角度管理員工，而自己本身就是員工，這是一個多么諷刺的職位，所帶來的問題筆者稱之為“職格”分裂，這是受夾板氣的HR獨有的職業病。接受面試進入企業的第二天就去面試別人，艱難完成裁員任務的第二天就被裁掉，這樣的例子在HR界屢見不鮮，沒有高超的技巧很難自然地扮演兩種截然相反的角色，沒有堅強的神經恐怕也很難生存。很多人并不理解像HR這樣的職能部門，承載著勞資雙方的利益和怨言、希望與背叛，上下左右、調和圓融是怎樣的艱難，因為他們不是HR人。
這是一個注定不會讓所有人滿意，但又是所有人都需要的矛盾部門。
轉型的中國，勞資關系成為新課題，各種相關法律法規并不健全，正因如此，勞資問題顯得尤為突出。很多情況下，員工們對于企業的不滿集中在HR部門，怒聲喝斥或破口大罵，他們需要一個發泄的靶子，而最好的靶子只有HR。員工的不滿與批判讓HR人感到無奈和委屈，但人力資源從業者必須認識到，在員工心目中的這一地位缺失是先天的，是你從事這一職業起就要承受的。還要認識到，你的身份就是一名普通員工，不要把自己放在員工的對立面，得罪雇主固然威脅飯碗，而保護員工也就是保護你自己。要盡可能力促企業建立和完善各種相關制度，確保勞資雙方共同利益的實現。
3.企業高層的認知。這是哈蒙德斯重點論述的內容：高層不會與HR討論戰略性問題，很多企業都將HR活動外包。于是，HR不再考慮戰略問題，而是轉向制度與文化的建設。這確實是一條很好的理由，但似乎并不是事情的全部。
問題根本在于，絕大多數企業高層對于人的重要性的認識仍然停留在初級階段，尤其將基層員工還只是視為工具，沒有體現出應有的理解和尊重。比如，前些年西方流行的BPR（業務流程重組），看起來轟轟烈烈，但在對流程進行再造的同時，忽略了流程的載體——人是有生命的，于是更加轟轟烈烈的是企業的罷工潮，以至于BPR的始祖哈默、錢皮和達文波特分別跑出來道歉。我們可以理解HR為什么被指責了，因為企業需要一個替罪羊。HR地位的這一缺失是企業高層人為造成的，不是不可改變的。
至于HR活動的外包，這應該是最正常不過的經營策略。Yankee Group的調查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率在12%以上，到2008年，全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金。哈蒙德斯在文中引用的數據也表明HR外包將是企業發展的趨勢。但是為什么不可以外包呢？營銷、財務、生產、IT、公關、設計、研發等等，幾乎沒有不能外包的活動。現在有些網絡結構的組織，核心企業只有兩三個人負責協調，連很多基本的管理職能都省略了。即使如此，HR還是有工作要做，總要有人設計和控制利潤的分配，總要有人對各個單位進行考核，總要有人對合作伙伴進行培訓與指導，總要有人對職責權限進行劃分和說明。可見，有人的地方就需要HR，HR從業者根本不必為企業外包自己部門的活動而感到自卑。
二、HR人員的素質缺失
哈蒙德斯引用的美國人力資源管理協會的調查數據顯示，人力資源從業者大多是重技能，輕戰略的。他甚至明確提出，某商學院的畢業生只有1.2%選擇HR，可見HR從業者水平不高，并將之作為“恨”HR的第一大理由。國內的中人網最近的一項調查表明，從事HR的工作者中，大專學歷占36.2%，本科占55.9%，碩士只占5.2%，博士僅僅有0.1%。看起來問題好像有些嚴重。
其實，僅看這些數據，是無法斷言HR人員素質不高的。來看一看數字沒有揭示出的國內HR人員的構成：第一部分，人力資源概念普及后，各企業開始組建人力資源部門，此時的HR從業人員大都來自行政、后勤部門，這是HR領域最初的主力。第二部分，很多傳統大型企業和迅速成長起來的民營企業，由于沒有建立大“H”體系，一些技術骨干轉向管理崗位，他們中的很多人都來到HR部門，甚至擔當領導職位。第三部分，由于早期的人力資源部門給人的感覺只是做些簡單的輔助工作，難度不大，輕閑穩定，很多企業的“關系戶”，都會被安排在HR部門。這三部分人多數是憑借豐富的經驗、敏銳的觀察和刻苦的學習成長為優秀HR人員的。但必須承認，絕大多數人確實缺乏HR的專業知識和眼光，沒有辦法為企業和雇員提供專業的服務，更不要說站在戰略的高度思考企業的發展，這嚴重地削弱了HR人員在企業中的地位。
第四部分，近些年越來越多受過科班教育的大學畢業生選擇HR作為自己的職業，從這個角度看，55.9%的本科生這一數字恰恰說明了這些年HR領域的人員素質在提高。這些人有著豐富的HR知識，但由于種種限制，大多還沒有形成戰略性地審視自己工作和公司未來的職業素養。培養自己的戰略眼光，主動思考企業的戰略問題，除了掌握HR的理念、方法和工具外，還要了解行業、產品、財務、戰略、法律等方方面面的知識。
目前HR最被詬病的方面，就是少數HR人員面對員工時的態度問題。服務職能是人力資源部門的重要職能，不要總是認為自己大權在握，可以生殺予奪，對員工愛搭不理甚至呼來喝去。要意識到自己處在一個敏感的部門，你個人的非職業化行為可能會破壞整個企業的形象，甚至整個人力資源職業的形象。彌補這一缺失并不難，而擺正位置是改變態度的第一步。
HR的前景
哈蒙德斯在他的文章最后舉了很多HR參與企業戰略的例子，如雅虎的莉比·沙泰因，曾有著13年在西南航空公司的人力資源總監的經驗，其超強的工作能力得到了雅虎高層的認可，賦予她很大的權力。作為HR負責人的她在雅虎參與戰略活動已經是一種制度，并將HR部門塑造成為高層和員工都認可的高效部門。
在國內， TCL的李東升直接管理的唯一部門就是人力資源部，HR總監直接對李東升負責，從而更好地配合了集團整體的戰略目標和發展路線。其實，一些知識型企業已經在這方面走在了前面。然而，這類有遠見的企業畢竟還是少數。一般而言，企業高層的自我覺醒需要三個步驟：
第一步，認識到人的價值，不僅僅是高級核心人才的價值，也包括基層員工的價值。從企業實際操作來看，很多人力資源部門還只是原來的那個人事處或勞資科，其原因在很大程度上與宏觀勞動力市場有關。目前，中國的勞動力市場現狀幾乎近于無限供給，加之大學急劇擴招，高素質人才也越來越多，供大于求，企業無需費力就可以得到想要的人才，就算有人離職也會很快有合格人才補充進來，在HR職能的培育上自然也有所懈怠。但這仍然是一種短期行為，長期來看，高層次優秀人才永遠是短缺的，而基層員工更是企業的基石。
第二步，認識到HR部門在選、用、育、留人才方面的作用。這是人力資源管理的基礎職能，招聘、考核、培訓、薪酬與福利、檔案管理等踏踏實實的工作雖然瑣碎，但卻是HR被人認可的關鍵一步。
在這一過程中，不能只要求HR去了解企業各個部門的運作特點，同時，企業高層也應該要求各個部門加深對于HR部門的認識，避免不必要的誤會和口角，這是提高HR部門地位非常重要的環節。比如，太多的職能部門一旦缺人時會跟HR說，希望在多長時間內人員配置到位，如果超過這個時間職能部門就會對HR怒目相視，其實這很可能是由于這些職能部門并不了解HR流程的運作規律導致的。
第三步，認識到HR的戰略性地位。明確了人的戰略價值，明確了HR在“人”這一戰略要素管理中的重要作用，企業高層才有可能把更為戰略性的活動交給HR，提升HR的戰略地位。
很多HR從業者都對企業HR活動的外包趨勢頗為焦慮，擔心自己的飯碗不保，其實只要自身的素質過硬就大可不必有此擔憂。我們可以從如下幾個角度分析外包：
首先，短期來看，HR外包在中國面臨瓶頸。由于目前整個中國的商業誠信體系沒有建立，絕大多數企業不可能放心地將很敏感的HR業務大范圍外包，尤其對于重要的企業數據和管理職能仍然會牢牢地抓在企業自身手中。而相對于國外，我國的人力成本很低，企業完全沒有必要也不可能拋開HR部門。
其次，即便是HR外包在可預見的未來成為必然，本文也曾指出HR活動總有人要做。現在還沒有證據表明，HR業務外包就一定會帶來HR部門人員的減少。
再次，HR的職能基本是穩定的，就算某個企業內部不需要那么多人，伙伴企業也會需要人，尤其是龐大的第三方服務機構還會需要更多的HR人員，從這個角度上看，隨著全球經濟的逐步提升，對于HR從業者的需求不是減少了，而是增加了。這必將是一個充滿前景的職業！
當然，與之相關的，對于HR人員的要求也將更高。這對HR人才的培養而言是一個挑戰。除了人才在企業幫助下的自我發展，培訓機構對于技能方面的短期培訓，更為重要的是商科院校要培養出一大批同時具有戰略眼光和HR技能的高素質后備人才，能夠同時具備心理學、管理學、法學和社會學的基本知識，能夠同時站在企業和雇員的角度思考問題。西方的HR人員傳統上大多出身工業（組織）心理學（I/OP）或勞動關系學（ILR），偏重微觀方法和技能，知識結構上就有先天的欠缺；中國的新生代HR大多出身于商學院，而中國的商學院目前的問題在于大多只重視管理學各職能的教育，其視角往往也是企業的而非基層員工的，這對于培養通才的HR也是不利的。國內目前只有中國人民大學勞動人事學院等極少數的學府可以提供滿足這一要求的HR項目，這與國外的管理教育實踐有較大的差距，與國內的HR隊伍現狀對于人力資源后備人才的需求也有很大的距離。可以說，HR教育在中國還有著廣闊的發展空間。
