主播：洞見資本主管合伙人周瑩▼
為了陪伴大家輕松愉悅的度過春節長假，從今天開始洞見滿懷匠心，在節日期間開辟了這樣一個新欄目《新春特輯——投行簡史》，揭秘華爾街的幾大資本巨頭，摩根、黑石、高盛、KKR……讓大家在輕松愉悅的氛圍中，知道更多資本故事，了解更多投行知識。
Blackstone Group
黑石集團
成立時間：1985年成立
總部地址：紐約
專注領域：旅游、酒店、化工、汽車、國防、消費品以及醫藥等
管理規模：約1250億美元
創始人：皮特·彼得森（Peter Peterson）、史蒂夫·施瓦茨曼（Stephen Schwarzman，又譯“蘇世民”）
3、禿鷹基金：度過蕭條期的替代工具（2000年初）
2000年至2002年，股票市場持續下跌，幾乎沒有杠桿收購的投資機會。黑石集團不得不調整方向進入了禿鷹債務投資領域。在該領域獲取成功，需要熟稔所投資的行業、公司及破產程序，還需良好的運氣。慶幸的是，黑石贏了。此期間，黑石的部分投資如下：
這兩項投資合計5.16億美元，收獲近10億美元的利潤，所獲收益加起來約為黑石投資于問題債券的兩倍。
特別是2002年，黑石通過分析認為，已經遇到了10年難遇的低價收購資產的機會。當2003年經濟企穩并開始反彈時，黑石的交易額達165億美元，遠遠領先于對手，奪得了先機。
4、并購浪潮：黃金時期的大發展（2003-2007）
■市場回暖，資金泛濫——證券化助推過度繁榮
這一期間是私募股權業得以快速發展的黃金時機，黑石在此期間完成了很多大手筆操作。而伴隨黑石2007年的上市，將這一時期的瘋狂推向了高潮。
如同80年代垃圾債券對私募股權業的影響，此時出現了債券市場的創新—資產證券化，也稱為結構性融資。銀行利用該工具募集大量資金提供給私募股權業用于收購項目。愈演愈烈的資金泛濫狀況，不斷刷新著單筆投資額記錄，投資標的也轉變為上市公司。黑石在此期間的部分投資案例如下所示：
■塞拉尼斯案例——精巧的時機，運營的改善，最成功的交易
塞拉尼斯（簡稱塞）雖是德國公司，但只約有20%的業務及利潤來自德國，其余均來自美國。因此德國股票市場并未給予其足夠關注，如果提高運營效率并在美國上市，該公司是一個理想的收購標的。事實上，至2007年5月末股份出售后，投資利潤合計29億美元，達投資成本的5倍。然而整個過程并非一帆風順，黑石集團的應對方案及重組過程很好地展現了其專業性。
收購前遇到的幾個方面的挑戰如下所示：
在應對以上四個方面挑戰的同時，黑石也在著手其重組計劃，主要集中在公司文化、運營管理、生產效率及業務構成四個方面，如下圖：
塞的成功歸因于三方面：行業周期性上揚、公司股價在美國的高倍數增長、運營方面的變革，而前兩方面大概貢獻了總利潤的2/3。因此，無論何時，時機是最為重要的。
■辦公物業投資信托——踩準市場節奏，躋身頂級交易之列
2004年3月起的兩年間，黑石集團已經在美國購買了11家公開上市的不動產投資信托公司（REITS），以及一連串連鎖酒店：美國公寓式酒店、第一醫療、溫德姆國際酒店、拉昆塔和瑪麗之星酒店。2006年，黑石集團不動產團隊開始把投資方向聚焦于寫字樓，他們以56億美元收購了美利加不動產公司，并以18億美元的價格擁有了崔澤克地產公司大部分資產。在此期間，黑石最成功的投資案例莫過于投資辦公物業投資信托公司（Equity Office Properties，EOP）。
2007年正值美國寫字樓價格持續上漲、整個不動產市場回報率不斷下降的階段。黑石的這項投資其實風險很大，2007年夏季爆發的次貸危機也驗證了該風險的客觀存在。然而，黑石不僅擁有獨到的眼光，還擁有將資產閃電剝離的手段，促成了又一經典之作。
EOP擁有很多地產，但很多位于非核心地帶，因此公司總價值相對較低。黑石集團計劃全部買入，然后變賣掉公司1/3左右的資產，這樣就可以低成本廉價擁有剩下的資產，即采用“整體收購”而后“分拆出售”的投資方法。黑石對于EOP所持有的4個核心市場的地產夢寐以求——紐約、波士頓、西洛杉磯以及舊金山海灣地區。
談判過程并非一帆風順，半路殺出了另一個競爭對手-不動產信托基金沃那多，其與黑石競價耗時3個月，過程如下：
融資過程中，黑石集團只用了5天時間就從貝爾斯登、美國銀行以及高盛那里融到了295億美元的資金。除了貸款給黑石外，這些銀行還投資了幾十億美元購買辦公物業投資信托公司的部分股權，而黑石集團將在賣掉辦公物業投資信托公司資產之后以稍高的溢價贖回。黑石集團通過為不動產基金融資，共投入35億美元。
大量商業地產公司希望買下該公司的部分物業，黑石看到了通過分拆變賣資產來為收購融資的可能性。曲折的談判過程推高了總收購價格，經過分析，黑石必須賣掉比他們之前計劃的1/3還要多的多的資產。賣出的部分房產如下：
事實上，交易結束僅一周，黑石就賣掉了53座大樓，成功套現146億美元。2月到6月之間，黑石集團分拆出售了EOP大約930萬平方米中的567萬平方米，得到了280億美元，僅留下在最黃金市場中的地產。這些分拆銷售的價格都很高，因此其成本遠低于其市場價值。銷售全部結束后，黑石集團35億美元的股權投資增值為70億美元，賬面上賺了35億美元。僅僅通過分拆EOP，黑石集團就已經使自己的賬面資金翻了一番。若非迅速剝離資產，“次貸危機”將對黑石產生重大不利影響。
5、2008年金融危機之后：應對方式及其亞洲策略
金融危機后，黑石短期內投資收益、投資項目也逐步減少。公司的股價表現也很糟糕，2009年2月，黑石集團的股價跌到了3.55美元，相對于上市時的峰值，至少縮水了90%。但是公司在業務上的進展還是比許多競爭者順利，危機爆發后3年內，黑石集團持有的公司中僅有一家破產；此外還有多家公司在困境中，然而當時能夠讓企業生存下去已經是了不起的勝利。在金融危機前，黑石為每一筆交易都支付了相對較高的對價，而信貸市場危機使得這些交易需要再融資，黑石不得不與債權人談判，減少或者延緩債務，從而度過危機并尋找新的投資機會。
金融危機后黑石集團加大了對新興市場的投資，在亞洲市場尤其是中國逐步加快了投資速度。為進入中國市場，黑石力邀前香港財政司司長梁錦松加入黑石。梁錦松走馬上任后就為黑石募資30億美元，并且采用了“走上層路線”的策略，便于拓展中國市場。因此，不同于凱雷等對手在中國的水土不服，黑石的中國之旅比較順利，這也印證了黑石的投資智慧。黑石在中國的投資包括藍星集團、壽光物流園等，成功退出的項目收益情況也較令人滿意。2008年，黑石集團購入上海Channel1購物中心的物業，價格為10億元，總面積為4.2萬平方米。在持有該物業的三年時間內，黑石集團將其出租率提高至90%。2011年9月，黑石集團將所持有的Channel195%的股權出售給新世界發展有限公司，價格為14.6億元人民幣。
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■來源：洞見資本研究院策劃編輯
