第一編：總論
1、管理的特性：1、管理的自然屬性和社會屬性：管理的指揮勞動稱為管理的自然屬性，監督勞動被認為是社會屬性。自然屬性表明，勞動過程取決于生產力的發展水平和勞動社會化程度，是管理的一般屬性，體現了在任何社會制度中管理的共性。社會屬性表明，是有共同勞動所采取的社會結合方式的性質距誒的那個的，是維護社會生產關系和實現社會生產目的的重要手段。2、（這兩個一直有爭議，要記住。）管理的科學性和藝術性：管理的科學性是指管理作為一個活動過程，存在著其自身運動發展的基本客觀規律，有三：具有系統性；其基本理論和方法是可以通過課堂傳授，或閱讀而掌握的知識，并且是可以用來指導管理實踐的；管理學已經形成了完整、獨立的學科，并運用多種研究方法是管理學不斷發展進步。管理的藝術性：1、管理是一門藝術，任何組織的管理者在管理活動中，所開展的各項工作是以人為核心的；2、其藝術性是指管理者在掌握一定理論和方法的基礎上，靈活運用這些知識和管理技能的能力；3、管理活動中各類影響因素是不斷變化的，復雜多變；4、表明，成功的管理者必須善于在實踐中應用管理理論，善于發現問題，總結經驗，并通過實踐創造和發展管理理論。
2．組織中不同層次的管理者每種職能的時間分布：高層多計劃和組織，中層多組織和領導，基層多領導。
3．管理者的角色的區分：人際關系類，信息類，決策類。明茨伯格。
4．管理者的技能的區分：技術技能：熟悉和精通個某種特定專業領域的技術與方法的能力、工作程序、技術和知識。人際關系技能：管理者處理人與人之間、人與事之間關系的技能，即理解、激勵并與他人公事與溝通的能力。概念技能：管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能，特別是對組織發展的遠大目標、戰略方向的把握及判斷力。
5．成功的管理者：在組織中晉升的速度；有效的管理者：工作成績的數量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度
6．泰羅的科學管理理論：1、主要內容：根本目的是謀求最高工作效率，達到目的的重要手段是用科學的管理方法替代舊式的經驗管理，核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。2、管理制度：科學的操作方法，工資實行差別計件制，對工人進行科學的選擇、培養和提高，科學的工藝規程并成文，管理和勞動分離，組織結構上的管理控制原理。3、評價：貢獻：1、沖破了傳統的落后的經驗管理辦法，將科學引入了管理領域，并且創立了一套具體的科學管理方法來代替舊方法；2、由于科學管理方法和科學的操作程序的應用，是生產效率提高，推動了生產的發展；3、由于管理職能和執行職能的分離，企業中有一些人專門從事管理工作，使管理理論的創立和發展有了實踐基礎。缺點：1、把人看作是純粹的“經濟人”，忽略了企業內部的人際關系；2、計劃職能和執行職能是同一件工作的不同部分，他沒有認識到其中的統一性。
7．法約爾的一般管理理論：計劃、組織、指揮、協調、控制。14條原則：勞動分工，權力與責任，紀律，統一指揮，統一領導，個人利益服從集體利益，人員的報酬，集中化，等級系列，秩序，公平，人員的穩定，首創精神，團結精神。
8．法約爾橋：橫向聯系的跳板原則，即不同權利系列的同一層次的組織之間在授權情況下可以橫向傳遞信息，既維護了統一指揮的原則，又使得橫向聯系通暢。
9．韋伯的組織理論。官僚行動組織—理想的組織
10．梅奧的人際關系學說，屬于行為科學理論。產生源于“霍桑試驗”。人際關系學說主要內容：1、職工是社會人；2、企業中存在著“非正式組織”；3、領導能力在于提高職工的滿意度。評價：借鑒意義：1、反映了現代化大生產的共同要求；2、反映了大多數人的心里規律，對研究調動職工積極性有一定的借鑒意義；3、提供了管理措施和研究方法具有更廣泛的參考價值。局限性：1、所提出的理論和措施都以承認和維護私有制為前提；2、對職工的滿足，都是以滿足個人需要作為激勵動機的根本；3、離開階級分析來研究人的行為，把人看成是抽象的人。
11、泰羅，管理科學學派理論：1、科學管理的根本目的是謀求最高的工作效率。2、達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理3、實施科學管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。主要內容：1、對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。2、在工資制度上實行差別計件制。3、對工人進行科學的選擇、培訓和提高。4、制定科學的工藝規程，并用文件形式固定下來以利推廣。5、使管理和勞動分離，把管理工作成為計劃職能，工人的勞動稱為執行職能。6、還提出了組織機構上的管理控制原理。
12．組織外部環境：PESTIN分析。政治與法律環境，經濟環境，社會文化環境，技術化境，國際環境，自然環境。組織外部環境的特性：復雜性，變動性，交叉性。環境不確定性矩陣：人的認識能力有限。
13．文化的三層結構：物質、制度、精神層。顯性、隱性文化。
14．文化之間的差異：霍夫斯坦特模型。1、權利差距（power distance）可接受程度的高低；2、防止不確定性（uncertainty avoidance）的迫切程度；3、個人主義和集體主義（individualisum-collectivisum）；4、男性化和女性化。
15．組織社會責任：社會義務：法律的最低要求。社會響應：對社會呼吁的反應。社會責任：有利于社會的長遠目的的一種義務。
16．利益相關者管理：在社會責任的基礎上，企業應該為利益相關者服務。環境中受組織決策和行動影像的任何相關者，包括第一級和第二級利益相關者。步驟：確定，關系，重要性，管理形式：確定誰是組織的利益相關者，確定這些利益相關者可能存在的特殊利益關系是什么，確定每一個利益相關者對組織決策和行動來說有多重要，決定通過什么具體形式管理利益相關者。
17．利益相關者管理方式矩陣：環境的不確定性及利益相關者的重要性（重要而關鍵，重要但不關鍵）。
第二編 計劃
1、計劃類型：廣度：戰略計劃和作業計劃；明確程度：指導性計劃和具體計劃；組織層次：高層管理、中層管理、基層管理計劃；職能：生產計劃、營銷計劃、財務計劃；內容：專項計劃、綜合計劃；期限：長期、中期、短期計劃。。表現形式！：宗旨、使命、目標、戰略、政策、程序、規則、規劃、預算。
2.目標管理：是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統管理方法。中心思想就是讓具體化展開的組織目標成為組織內每個成員、每個層次、每個部門行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織內每個成員、每個層次、每個部門工作績效的標準，從而使組織能夠有效運作。
3.目標管理的特點：明確目標，參與決策，規定時限，強調自我控制，評價績效。
4.目標管理的過程與步驟：建立目標體系，明確責任，組織實施，考評和反饋。
5.目標管理的缺陷：偏重操作而忽視原理，制定目標缺乏統一指導，制定目標的困難，過多強調短期目標，缺乏靈活性。
6.滾動計劃法：定期修訂未來計劃。根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來計劃。特點：1、可是計劃更加切合實際，極大的提高了計劃的準確性，更好地保證了計劃的指導作用，提高計劃的質量；2、使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了當環境變化出現某些不平衡是，能及時進行調整，是各期計劃基本保持一致；3、滾動計劃增加了計劃的彈性，這在環境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。
7.決策的程序：識別問題（信息偏倚，知覺偏倚），確定決策標準，給每個標準分配權重，制定備選方案，比較備選方案，選擇方案（警惕模式），實施方案，評價決策效果。
8.決策的類型：1、經營決策、管理決策和業務決策；2、程序化決策與非程序化決策；3、確定性決策、風險性決策、不確定性決策；4、個體決策與群體決策；5、經驗決策與科學決策；6、初始決策與追蹤決策。
9.個體決策與群體決策：從正確性與速度方面考慮，從創造性方面考慮，從風險性方面考慮，從決策的效能方面考慮，從決策群體構成方面考慮。群體決策可能出現的問題：群體空想癥，風險極端化。
10.決策的方法（了解）：定性決策方法-德爾菲法：向專家進行調查研究的專家集體判斷。是一個反復的反饋過程。1、過程：擬定決策提綱，專家的選擇，提出預測和決策，修改決策。2、特點：匿名性，價值性，統計性。頭腦風暴發，電子會議。
注意增長的戰略
11.戰略的特征：全局性，長遠性，綱領性，競爭性，風險性。
12.戰略構成要素：經營范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用。
12.戰略分析。
13.密集增長戰略——【市場滲透戰略（現有產品現有市場）：擴大產品使用者數量，使用頻率，產品的各種新用途。】【市場開發戰略（現有產品新市場）：開發潛在顧客新細分市場，開辟新的營銷渠道，開拓區域外部或國際市場。】【產品開發戰略（新產品現有市場）】
14.一體化增長戰略：物資流動鏈。——【縱向一體化：生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業之間實現一體化。前向一體化，做好營銷；后向一體化，做好后備。】【橫向一體化：同類型廠家的聯合、合并。】
15.多元化增長戰略：增加新產品或新業務。【相關多元化：同心多元化，水平多元化】【非相關多元化：進入其他產業】
16.增長型戰略的優點與缺點：【優點】：1、體現在公司市場份額和絕對財富的增加，擴大自身價值。這種價值既可以成為企業職工的一種榮譽，又可以成為公司進一步發展的動力；2、企業能通過不斷變革創造更高的生產經營效率和效益。企業可以獲得新的機會，避免組織老化，使企業總是充滿活力；3、保持企業的競爭實力，實現特定的競爭優勢。【缺點】：1、企業從增長型戰略獲得初期效果后，很可能導致盲目的為了發展而發展，破壞企業的資源平衡；2、過快的發展很可能降低企業的綜合素質，由于新增機構、設備、人員等未能形成一個有機的相互協調的系統，從而引發內部危機和混亂；3、可能使企業管理者重視宏觀發展而忽視微觀問題，因而不能使企業達到最佳狀態。
17.組織的戰略層次：公司層戰略，事業部層戰略，職能層戰略。
18.事業部層戰略：成本領先戰略，差別化戰略，集中化戰略。
19.成本領先戰略——成本降低。1、形成進入障礙；2、增強企業的討價還價能力；3、降低替代品的威脅；4、保持領先的競爭地位。|1、競爭對手開發出更低成本的生產方法；2、競爭對手采用模仿的辦法；3、顧客需求的改變。
20.差異化戰略——與眾不同的產品和服務。1、形成進入障礙；2、降低顧客敏感程度；3、增強討價還價能力；4、防止替代品的威脅。|1、形成產品差別化的成本過高，企業難以盈利；2、競爭對手推出相似產品，降低了產品的差異化特色；3、競爭對手推出更有差別化的產品，使得企業的原有購買者轉向競爭對手；4、購買者不再需要本企業賴以生存的哪些產品差別化的因素。
21.集中化戰略——特定的目標市場，特殊的成本領先、差異化企業。重點是選好戰略目標，競爭對手薄弱之處。可以有效預防產業中的各種競爭力量，使企業在本產業中獲得高于一般水平的收入。|1、競爭者進入該市場；2、由于外部市場變化原因，目標市場與總體市場在產品或服務的需求差別變小，企業原來賴以形成集中化戰略的基礎也就失掉了；3、產品銷量變小，產品要求不斷更新，造成生產費用增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢被削弱。
22.職能層戰略：市場營銷戰略，財務戰略，研究與開發戰略，人力資源戰略。
23.公司層戰略：穩定性戰略，增長型戰略（密集增長戰略，一體化增長戰略，多元化增長戰略），緊縮型戰略，公司業務矩陣組合（現金牛，明星，問號，瘦狗）
第三編 組織
1.統一指揮：是指組織中一個下屬應當且只能接收一個上級的直接領導，此外，任何一個上級不能越級指揮和命令，但可以越級檢查工作；任何一個下級不能越級請示，但可以反映情況，提出建議。
2.處理好組織三種職權關系：確保直線職權的有效運用；直線主管必須有獨立的思考能力和決斷能力，參謀應多謀，直線應善斷，直線主管必須對計劃的實施負主要責任。其次，發揮參謀職權的作用，應獨立的提出建議，直線主管不應該左右他們。適當的限制只能職權。
3.管理層次關系：C=N[2^(n-1)+n-1]+扁平結構和高聳結構。P195圖
4．部門化：職能部門化（隧道視野，管理專業化），產品部門化（組織專業化生產和經營），區域部門化（不同區域不同重點影響因素），顧客部門化（銷售部門），工藝部門化（專業工藝管理，提高工藝水平）。
5．機械式組織：嚴格的層級關系，固定的職責，高度正規化，正式的溝通渠道，集權的決策。（了解）
6．有機式組織：合作，不斷調整的職責，低度的正規化，非正式的溝通渠道，分權的決策。（了解）
7．組織結構的類型：直線制結構（集權，迅速靈活|知識），職能制結構（技術復雜，管理分工|混亂），直線職能制結構（參謀助手|信息傳遞差），事業部制結構（分權式，產品多樣化|資源重復配置，管理費用高，協作化），矩陣型結構（創新性強），網絡型結構，控股型結構。
8．組織文化的類型：1、迪爾與肯尼迪的分類——硬漢型文化（風險大、信息反饋快。廣告 娛樂 建筑）玩命工作——拼命享受型文化（風險小 信息反饋快。連鎖店 銷售組織 房地產公司）賭徒型文化（據側風險大 信息反饋慢 。石油航空等公司）過程型文化（風險小 信息反饋少。政府機構和受嚴格管制的行業）2、丹尼森—達夫特分類——適應型/企業家型文化（強調通過靈活性和變革以適應顧客需求，和戰略重點集中于外部環境上。）使命型文化（關注組織的目標清晰 愿景 特定目標的達成。）小團體式文化（強調組織成員的參與、共享和外部環境所傳達的快速變化期望）官僚制文化（以內向式的關注、一致性導向來應對穩定的環境。）
第四編 領導
1．領導的權力：職位與個人。職位權利：懲罰權，獎賞權，合法權；個人權利：模范權，專長權。
2．管理方格理論（對人關心程度+對工作關心程度）：P284，要理解。
3．途徑目標理論：羅伯特·豪斯，P290要理解
4.領導的生命周期理論：高工作、低關系-高工作、高關系-低工作、高關系-低工作、低關系；命令型（9.1任務第一型管理）->說服型（9.9團隊式管理）->參與型（1.9俱樂部型管理）->授權型（1.1貧乏型管理）
5．內容型激勵理論：需要層次論：生理需要，安全需要，友愛和歸屬需要，尊重需要，自我實現需要。應用：1、掌握職工的需要層次，滿足不同層次的需要；2、要滿足不同人的需要。
6．雙因素理論，赫茲伯格：保健因素，激勵因素。強調內在激勵。
7．ERG理論，奧德弗。生存需要（全部生理需要+部分安全需要），相互關系需要（另部分安全需要+全部友愛和歸屬需要+部分尊重需要），成長需要（部分尊重需要+全部自我實現需要）。
8．ERG理論主要特點：1、各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要就越為人們所渴望；2、較低層次需要滿足得越充分，對較高層次的需要往往就會越強烈；3、較高層次的需要滿足得越少，則對較低層次需要的渴求也就越多。
9．過程型激勵理論(主要是對我們的啟示)：弗洛姆的期望理論：通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。激發力量=效價*期望值（M=VE）。條件：努力與績效的關系，績效與獎勵的關系，獎勵與滿足個人需要的關系。啟示：1、管理者應當抓住多數被組織成員認為效價最大的激勵措施。2、設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值。3、適當加大不同人實際所得效價的差值。4、適當控制期望概率和實際概率。
10．溝通過程的一般模式圖：發送者（思想-編碼）——信息的傳遞（直接噪音影響）——接受者（接收-譯碼-理解）---反饋給發送者，都會受到噪聲的影響。
11．溝通的網絡模式：鏈式，環式，Y式，輪式，全通道式。
12．溝通的分類和特點：1、人際溝通與組織溝通；2、正式溝通和非正式溝通；3、語言溝通與非語言溝通4、單向溝通與雙向溝通；5、直接溝通與間接溝通。
13．提高溝通的有效性：消除溝通障礙：溝通中的障礙：語言障礙，信息損耗，選擇性知覺，地位差異，信息傳遞方式，地理障礙，信息超負荷。
第五篇 控制（一個選擇題）
1.控制的類型:1按照控制點的位置劃分類型：前饋控制，同期控制，反饋控制；2、按照控制源劃分類型：正式組織控制，群體控制，自我控制。3、按照控制信息的性質劃分類型：反饋控制，前饋控制；4、按邏輯發展劃分類型：試探性控制，經驗控制，推理控制，最優控制；5、按控制的手段劃分類型：直接控制，預防型控制。
