為了便于我國工程總承包類企業學習國際領先企業的先進經驗，特選取ACS、豪赫蒂夫、萬喜和福陸作為研究對象，從收入結構、國際市場領域、區域市場、商業模式、管控模式、資產負債率等維度進行分析。
01
分析結論
（1）國際收入占比高，德國的豪赫蒂夫高達95.8%，西班牙的ACS達到87.8%。
（2）國際工程承包業務的主要市場領域是建筑、交通運輸、工業/石油和電力。
（3）主要區域市場是歐美發達國家。
（4）商業模式多為特許經營、設計咨詢服務等高端業務模式。
（5）管控模式頂層設計以專業管控為主。
（6）資產負債率控制較好，基本都在60-80%之間。
02
發展路徑借鑒
（1）跨國公司全球化進程的五個階段：走出國門—策略性布局—屬地化經營—資源配置國際化—全球化發展
第一階段，走出國門。運用國際生產、貿易、技術許可等各種途徑在海外開始盈利。
第二階段，策略性布局。制定國際化戰略，并順應經營環境的變化不斷調整，有目的性地進行網點布局及資源配置。
第三階段，屬地化經營。充分利用東道國資源，在國別市場深耕細作、持續經營。
第四階段，資源配置國際化。對分散在世界各國各地區的價值鏈各項職能活動進行整合，發揮價值鏈各項活動間協同作用，謀求利潤最大化。
第五階段，全球化發展。憑借規模優勢、創新能力、組織管理能力、品牌知名度和渠道控制等優勢，組建跨國界的國際分工網絡（包括企業內網絡和企業間網絡）。
（2）國際標桿企業的成長路徑：專業化—多元化—跨國化—全球化—核心化
通過研究世界知名建筑企業ACS、豪赫蒂夫、萬喜、福陸幾家公司的歷史沿革，可以大致將其成長路徑分為五個不同的階段。
第一階段，專業化發展。公司成立初始階段，一般通過集中核心業務、提供差異化產品，謀求生存與發展。
第二階段，多元化發展。公司快速發展階段，多數公司選擇了在主營業務方面追求最大市場份額，并開始多元化經營，涉足多個領域。
第三階段，跨國化發展。海內外業務擴張階段，在海外設立分支機構，并伴有少量的海外并購，開始選擇上市融資，進入資本市場，開拓融資渠道。
第四階段，全球化發展。全球化戰略推進階段，采用兼并收購等方式進入目標國家，在運營模式上開始創新，嘗試為客戶提供一站式服務。
第五階段，核心化發展。戰略調整與重組階段，開始出售無競爭優勢、低利潤的業務，集中發展核心業務，大量投入研發新技術，積極創新，從而制造業務機會。
對照國際標桿企業上述發展歷程，通用技術集團的國際工程承包業務正處于跨國化發展階段。
03
商業模式借鑒
國際標桿企業大多以“工程承包＋特許經營”為基本業務結構，且特許經營業務利潤貢獻巨大。
國際領先的工程承包商在鞏固核心業務的基礎上發展業務多元化。
國際領先的工程承包商聚焦產業鏈高端業務（設計咨詢主導的專業化）并提供一體化服務。
國際領先企業多采用戰略聯盟和并購重組手段，以達到擴張目的。
04
運營管理模式借鑒
國際工程承包業務與特許經營業務分離經營，國際工程承包業務按專業分類，特許經營業務下設專業板塊。
通過“重視事前預防、專業分工應對、健全控制體系”打造優秀的風險控制能力。
注重人才培養與激勵，構建卓越的國際人才隊伍。
