中國建筑業之大，且過去十年行業整體發展速度極快，產業結構經歷過多次調整，由此帶來不同規模與業務模式的企業遍地開花。我們看到，有著兩個或者更多組織層級的建筑企業，在不同的發展階段，其總部或者母公司的功能定位也是不同的。舉個簡單的例子，當企業僅有一個項目時，企業就約等于項目部，企業的所有資源都集中在一個項目上；當企業的項目逐漸增加到一定程度時，每個項目都向企業要資源，這時候就催生了總部，總部自然而然地承擔起協調者的角色。從總部功能定位的演變上，可以看出企業的發展思路。
對于企業總部的研究，筆者認為核心點在于：總部如何創造價值？總部應該承擔怎樣的功能定位才能創造價值？總部應該選擇和適應怎樣的組織結構和管理模式？
大型建筑央企，作為中國建筑業的重要參與者，一般都有著龐大的組織機構，大型央企一般都有幾個區域總部、幾個事業部，以及眾多的子公司。本文主要研究大型建筑央企的總部如何進行功能定位，以及大型建筑央企采用什么樣的管理模式，希望為建筑企業管理型總部提供些許參考。
功能定位，是在全盤考慮企業所處的內外部環境的基礎上，根據行業特點、生產力規律以及各子企業在生產經營活動中發揮的作用，通過企業生產經營過程中生產要素的分配與再分配，進而實現資源共享、分工協作、優勢互補的管理機制。
大型建筑央企的總部一般不面向客戶，一般不需要對下屬公司的利潤負責，但是會增加成本的管理層級。總部通常有制定戰略、分配資源和管控業務活動的職能。因此，盡管總部不直接產生利潤，但是要創造價值，筆者認為關鍵要靠合理的功能定位。
建筑央企總部一般采用戰略控制型的管理模式，既進行戰略的規劃與部署，又對下屬企業進行財務方面的管控。在戰略規劃方面，圍繞事關集團發展的方向性、根本性問題，提出企業愿景，制定企業中長期戰略，確定戰略目標、編制企業發展規劃。在財務與投融資方面，規范下屬企業投融資行為，尤其防范投融資風險，對資本預算嚴格管理，加強企業內外資金籌集，加強資金的集中管理，實現投融資活動有序、有效開展。
通過戰略控制型的管理模式，可以保證總部在戰略計劃與落實上全面周全考慮各業務單位，并且又能充分尊重下屬企業的經營自主權，對總部與下屬企業的權責進行了合理的劃分，能夠實現集權有度、分權有效的效果。
例如，某央企提出的“六個中心”的總部功能定位，分別是戰略管控中心、價值服務中心、資源配置中心、投融資決策中心、績效評價中心、風險控制中心。這“六個中心”又分別屬于“三個管理”，分別是業務管理、要素管理、考核與監督。
▌2. 要素管理是總部對企業的關鍵生產要素進行識別、配置、創新的過程
要素主要包括資金、人員、材料、機械設備、信息、市場等方面。一是總部要堅持資源配置中心的定位。在資金方面，堅持財務資產和資金集中管理，重點關注下屬企業資產的安全性、資金運營的合理性與安全性；在人力資源方面，堅持對人才的培養和配置，重視各序列人才梯隊建設，重點制定人才發展規劃，重點對企業中高層管理人員和專業技術人才的培養以及配置；在材料與機械設備方面，重點關注大宗材料物資、機械設備的集中采購，機械設備的統一管理。二是要堅持投融資決策中心的定位。總部要在集團層面建立健全全面風險管理體系，健全投融資決策風險評估和監控機制，加強對投資、并購、資金集中等高風險領域的管控。
▌3. 考核與監督是總部對下屬企業生產經營管控與激勵的有效抓手
一是總部要堅持績效評價中心的定位。總部要建立起更市場化、差異化的激勵約束機制，不斷完善各層級績效考核辦法，使得考核指標與企業發展步伐一致，充分發揮績效考核對下屬企業決策的引導作用。二是要堅持風險管控中心的定位。總部要建立起集團整體的全面風險管理體系，建立風險預警機制，定期分析下屬企業生產經營中可能的潛在的風險點，并制定風險防范的措施和處置方案。與此同時，總部要加強日常風險評估的工作，把風險管理融入到日常業務，尤其是關鍵業務中。
總部選擇怎樣的管理模式？
大型建筑央企，由于其業務的多元化，一般會選擇多事業部型的組織結構，即按照業務種類劃分，典型的如基礎設施建設業務、房地產開發業務業務、投資業務等。
通過多事業部型的組織結構，總部可以實現對公司各個業務的指導和控制，并且可以通過資源共享、能力轉移，有效地管理相關業務。
審核丨付寒梅、蔡敏
排版編輯丨鄭思琪
本文作者張程，來自上海攀成德企業管理顧問有限公司。文章所列內容僅代表作者觀點，不代表攀成德立場。
