針對招聘工作，初創企業幾個部門之間的磨合程度，通常會分為三個層面：
首先是HR。接到招聘任務后，從簡歷搜索渠道開始，挖掘候選人。
第二是部門負責人。作為用人需求方，通常把需求寫得非常完美，即一定要最好的、最適合的、最便宜的還要最能干的候選人，但是我們會發現，這樣的候選人畫像在地球上極少存在。這就需要HR 通過梳理業務后，把用人需求量化到崗位描述上——這是個技術活。
第三層面是管理層，即創業團隊的CEO 或聯合創始人。三個層面如何高效配合？
我們可以復盤招聘的流程。一開始，CEO 對業務部門提出目標，用人部門再提出人員需求和職位描述，HR 負責找到與職位描述匹配的候選人。職位描述是不是準確至關重要。通常業務部門的負責人既是管理人、業務主導，又是業務執行者，比如技術總監往往要寫代碼，每天有繁重的工作，所以可能不會把職位文案描述得很精細，他有可能會到公開渠道復制一份直接轉給HR。這就需要HR 在開始搜索前，主動到業務部門訪談，挖掘到文字之外的特殊需求。假設，團隊正在研發一款社交類產品，更看重前端工程師對產品的興趣度，那么如何判斷興趣度？ HR 在篩選簡歷時可以重點關注是否開發過同類產品，或者對標市場上已有的產品，以此作為關鍵詞進行搜索。
用人部門可能會要求候選人有三年以上開發經驗，這意味著這些問題：他們從事過什么類型的開發？或者是不是曾有過帶團隊的經驗？甚至過往技術開發的學習來自哪里？有的人可能是自學，有的通過速成培訓班習得能力，這兩種通常技術能力比較粗糙，基礎不扎實。也有的人是前端技術，但是從后端自學轉型的，這種綜合能力可能很強，對今后整個技術團隊的延伸發展會有幫助。
此時，HR 需要業務部門提供進一步的信息。比如說招聘前端工程師，還需要對方具備其他哪些寫代碼的能力，HR 可以把這些信息作為聯合搜索的關鍵詞。
另外，還有一些隱性需求HR未必能通過職位描述看出來。比如，技術總監不想招聘女生，或者有年齡限制——技術開發人員的黃金年齡段比較短，他們在黃金年齡段通常技術成熟、經驗豐富、精力充沛，一旦過了這個時間段，學習能力會下降，對新型的開發產業和開發行業可能就不擅長了，自我驅動力弱，但用人部門不會把這些需求寫成文字。HR 和用人部門溝通時，必須挖出這些真正的需求。
我拜訪過這樣一家公司：他們有很強的工程師文化，從老板到整個技術團隊男性比例大，氣氛悶。我試問過他們是否有意向在QA、運營或項目協調崗位上招入女性員工，一來可以調節團隊氣氛，二來在項目開發過程中讓溝通環節更輕松順暢，結果他們說，如果有妹子，誰會招男生？這就是典型的潛在需求，需要HR 深度挖掘。當你觸動他的想法時，他才會表達出來，尤其是技術崗位的職位描述，必須和項目迭代同步。兩次描述迭代之間往往要兩三天，加上項目開發進度、變更節奏快，如果HR 信息更新不及時，很可能做的都是無用功，所以HR 需要將這些不成功的案例盡快調整到最新的方向上，快速找到已經挑選好的候選人，讓他們盡可能快地進入面試流程。相對優秀的候選人并不缺機會，這就意味著能夠在適合的時間邀約到候選人已經不容易，這就需要盡可能地要求內部面試官配合，我們越是配合，越占據主動。
在候選人面試過程中，首先要求我們的面試官要準時，第二他對產品、項目還有團隊的描述要準確，對崗位的需求相對公正，有準確的測試方式。業務面試結束，在候選人離開我們的視線前，要由HR跟用人部門之間做一個快速的溝通，商討對候選人是否繼續推進達成共識。
一旦可以達成共識，HR 要爭取讓創始人進行一個描述企業戰略的簡單會晤，這對很多候選人來說尤其重要。首先，他并不熟悉團隊品牌，見到創始人或者聯合創始人后，才會從一個模糊的狀態變得有線條感，此刻再由創始人為他梳理出公司戰略和未來發展的清晰脈絡，增加候選人對團隊的信任度。在短時間內實現了從HR 對企業的簡單描述，到用人部門對他的專業能力判斷，再上升到公司戰略評估。一旦發現候選人都有足夠的意向，而且我們都希望能夠向他伸出橄欖枝時，需要快速決斷，一站式解決問題。如果三方評判都認為候選人優秀，同樣的市場上也會有大批量的優秀offer涌向他，我們延遲決策也就加大了下次邀約的風險。所以早期團隊的面試，要盡可能簡化流程，用專業的人作為面試官的判斷方，既能快速吸引候選人，也能短時間內做出決斷。
內容摘自《創業，請從會用人開始》，Lisa著。
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