根據對財會洞察的分析，很多企業在開展財企合作的實踐過程中無法跟上快速變化的形勢。基本上，企業面臨三大障礙：未能從領導層和戰略高度將實際與目 標完美校準；財務部門技術落后，“工具配備”效率低下；財會人員的能力尚無法駕馭環境的變化。本文延續上一期內容，將對財務洞察進行詳盡的解讀。
A：確立使命
1.推動財務部門形成合適的文化氛圍
財企合作若要取得真正的成功，就必須在財務部門營造出以企業為中心、以商務為導向的文化。財會領袖務必要在履行財務部門監管職責和為企業提供有價值 的商業洞見之間拿捏得恰到好處。對一些企業的財務部門而言，向以商務為導向轉型確實有難度。在這種情況下財會領袖必須以身作則、身先士卒。
CFO紛紛認為，轉變財務部門的文化氛圍，將重心更多地移向企業經營是財企合作議程的第二大優先要務（參見圖1）。
營造合適的文化氛圍要從高層做起：CFO要善于從這項職責中發現既得利益，在重要程度上應與所承擔的監管職責等同視之。財會領袖從最高層確定正確的 基調，有利于感染員工，灌輸“可以做”的態度。這對于幫助財務部門成功洞察對企業有用的信息是很有必要的。根據對財會領袖的調查，挑戰仍然是存在的。企業 歷史、所在部門和行業的具體情況、企業文化、地理文化足跡等等因素，都會影響到營造合適文化的努力。
“財企合作問題就是一個領導力的問題，在于董事會，還在于CFO的領導地位。這是合作成敗的根本所在。應該樹立一個榜樣，財務部門對合作對象企業的不可或缺性就好比CFO對這個企業管理團隊其他成員的不可或缺性是一樣的。”
2. 拉攏企業高層
財務部門的洞見工作是成功還是失敗，取決于企業管理者是否表現出足夠大的支持力度、是否敢于投入。建立合作的文化很關鍵。財會職能部門以外的業務主管調整自身對財務部門及其工作目的的認知,對于財企合作的成功也很重要。
CFO認為，在CEO和董事會面前積極肯定財企合作的必要性，是財企合作議程中排名第三的優先要務。
當前，財企合作在實際操作中主要面臨的一個挑戰在于，絕大部分情況下都是財務部門刻意地向企業“灌輸”財務洞見。如果企業其他部門沒有形成需求，不 來主動索取，就意味著財務部門從一開始就處于劣勢，自然難以產生預期的影響力。本次研究的結論指出，實現對財務洞見的“主動索取”通常是一個漫長的、來之 不易的過程。一旦出現，則說明在多種因素的推動下財企合作工作正在取得越來越大的成功。這些因素在本次研究中大多有所涉及。財企合作的成功并非因為某一項 行為或某一個原因。
不過，參加圓桌會議的財會領袖也看到了這個問題的兩面性。有人認為，一些企業的負責人并不真正在意財務部門的控制和監督責任，只希望財務部門提供商 業洞見，至于監督責任通過其他方式履行就可以了。另外一些與會者則對財務部門作為企業合作者的這個概念提出疑問，質疑其價值。這兩種態度都體現出與會者所 在財會職能部門存在的問題。
為了克服上述挑戰，財會領袖提出了多種舉措來幫助財務部門履行使命。包括確保財務數據“為集體所有”，而不是僅由財務部門掌握。這樣一來企業其他部 門就會尋求財務部門的支持。企業各個部門的負責人應盡量具備財務背景。財會職能部門可以通過具體的干預措施，幫助企業主管認識和了解財會知識，搭建一個促 進討論的平臺，改善財務部門和其他部門的關系。
3. 了解如何證明你的價值
財會職能部門需要不斷地向企業證明自身價值。財會運營的成本始終面臨壓力。因此，聰明的CFO或者財會領袖會意識到，有效的財企合作無論是對財務部 門在企業內部的聲譽，還是外界對財務部門價值幾何的看法，都至關重要。真實價值也很重要。我們一再重申：必須了解如何證明自身價值，并且能夠加以證明，與 企業共同創造有利于企業的成果。
一部分財會領袖從不質疑財務部門所貢獻的價值。很多案例說明，財務部門正日益活躍于客戶盈利分析、營銷渠道或宣傳效用等領域，協助公司實現供應商和 采購成本合理化，或者開展產品定價分析。然而企業卻也是善變的。據說有證據顯示，財務部門的自我認知或許并不能得到客戶或企業其他部門的認同。因此，財務 部門的“自我營銷”越來越成為一項基本技能，“主動把握”增值舉措也至關重要。
熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企業增值，是CFO在領導財企合作議程的過程中最需要具備的重要特質。
CFO需要貨真價實的證據證明：投資財企合作是值得的。他們需要明確的證據來指向在哪些方面開展合作最能產生價值。或許正因為如此，財會領袖才會將 熟悉KPI、熟悉哪些工作最有助于企業增值，視為在創立領導財企合作的過程中必須要展現的頭等特質。只有通過這種方式更為高效地集中財會資源，才有助于確 保這些資源能夠為企業增加價值。
B：定位信息
4. 權衡孰輕孰重
財會領袖紛紛指出，需要報告的各種度量指標不斷增加，而對于哪些KPI最有助于創造價值或提高企業績效，財務部門的了解卻很欠缺。如果想要更加高效地提供洞見，財務部門就需要不斷挑戰企業和自身，了解哪些才是值得分析和報告的度量指標。
CFO認為，提高財企合作的效率面臨三大挑戰。其中位列前兩位的是：財企合作伙伴對于哪些領域的合作能夠實現價值最大化缺乏了解；戰略成果和度量指 標之間缺乏一致性，即考核的KPI不準確（ACCA和IMA聯合調查，2014年3月）。在一些案例中，財務部門需要考慮是否應就企業創造價值的驅動因素 開展根源分析。絕大部分財務部門是否了解并且掌握這種分析手段呢？根源分析能夠清楚地指明：將財企合作資源運用于哪些領域能夠最為高效地幫助企業創造價 值。
看重分析。更多企業采用數據分類外包、建立中央數據倉庫或分析職能部門等方式“處理數據”。這對未來的財務部門而言是有利的，能夠將其從數據工作中 解放出來，更專注于企業合作和洞見工作。盡管部分財會領袖認為，財務部門應該是分析工作的首要責任人，但其他人則將其視為一項跨部門的項目，并不“屬于” 某個具體職能部門。
CFO認為，在主導財企合作的過程中，積極肯定財務技術手段的價值和潛力、推動分析手段的進步是排在第五位的優先要務（ACCA和IMA聯合調查，2014年3月）。
在這方面財會領袖還提到了一個問題：那就是企業主管越來越需要自己解決數據需求問題，因為財會職能部門的信息產量無法提供足夠的支持。這再次說明， 財務部門將被推向“更加純粹的”財企合作，或許會有更多機會實現“增值”。然而，這也對財會團隊構成了一定的風險。正如ACCA和IMA的調查所示，缺少 精密的分析工具和技巧是財務部門面對的三大技術挑戰之一。
5. 簡化技術格局
ACCA的一份近期報告總結稱，很多企業的財務部門都被ERP搞得疲憊不堪，牽扯了巨大的精力。財務部門IT系統的復雜程度非同一般。隨著企業的不 斷發展，財務部門或財會團隊通常會采用“單點解決方案”來解決具體的商業問題或滿足報告的需求。而這些解決方案用不了多久就會過時。復雜程度高意味著需要 處理的數據越來越多，而對數字的自信程度卻越來越低，花在解讀數字含義上的時間也會越來越少。財會領袖認為，簡化技術格局意義重大。
CFO認為，首要的技術和數據挑戰就是采用多個ERP系統，導致有過多的手動“調賬”工作需要做（參見圖2）。
鑒于很多企業的財務部門曾經投入大量資金用于開發ERP，因此他們對新系統投資的興趣可能寥寥。隨著云技術及相關軟件服務的不斷進步，新的技術選擇層出不窮，但或許仍有待財會團隊的充分接納。顯然，財會職能部門尚無法隨心所欲地駕馭工具和技術，仍令很多人感到沮喪。
那么，究竟是什么原因阻礙了財會團隊在系統方面的投入？CFO是否了解現有的工具？財會行業對云技術安全性的擔憂是否過度？導致問題的原因會不會不 是技術，而是一些無從打破的商業規則？一些財會領袖在本次調研中指出，某些財務部門需要的技術可以通過培訓加以實現。另外一些人則提到，在報告中執行 ERP全球統一標準存在挑戰，無法滿足本地企業的具體需求。
6. 數據分類
研究顯示，財會職能部門必須對財會信息的要求進行重新闡述。只有這樣才能提供最貼近企業實際的數據，不斷攫取內外部數據資源，對財會信息和更廣泛的企業相關信息進行加工，分析結構性和非結構性數據。
財會系統和企業其他系統的數據質量和數量是財務部門面臨的挑戰之一。由于系統并非一個，因此通常情況下無法對數據的“真實性”進行單一詮釋。數據編 碼和數據分類很難跟上企業的變化速度。數據分層、系統捕獲數據的方式，以及報告的預先設定方式，都無法滿足日益變化的企業需求。
數據和信息質量低下、對數據“真實性”缺乏統一詮釋，是CFO眼中排名第二位的技術和數據挑戰。
數據表述和分類系統落后、無法滿足企業報告需求，是CFO眼中排名第四位的技術和數據挑戰。
C: 部署人才
7. 建立高效的架構
財企合作的成功關鍵在于財務部門要建立合適的架構、設立正確的崗位、承擔相應的職責。根本問題在于：財企合作資源究竟是應該為財務部門內部服務，并直接向CFO或財務部門高級管理團隊報告，還是應該分散給各業務單元，并向各業務單元的負責人報告？
CFO認為，在主導財企合作的過程中，建立最適合的財會架構并有針對性地設立合作崗位，是排在第四位的CFO優先要務（ACCA和IMA聯合調查，2014年3月）。
在實際操作中，這兩種截然不同的方式都存在，并且都有利有弊。將責任直接分攤至企業各個職能部門，可以讓財務部門“更加貼近業務”。然而，財企合作伙伴卻會因此喪失獨立性和客觀性。換而言之，財會“大家庭”是否過于枝繁葉茂，對財務部門的文化又有何影響？
但想一想另外一種可能性。如果將財會工作人員都留在部門內部，是否有利于培養他們的商務洞察能力和對業務的了解，是否還能有效發揮提供洞見的作用？ 況且，財會專業人士能否建立重要的人際關系？財務部門是否能夠對企業的一切“洞若觀火”？這是財務部門面臨的一個兩難處境：究竟應該與企業其他部門保持怎 樣的距離才不會喪失控制權和客觀性？無論是在企業高層眼中，還是在CFO心中，這都是一項非常艱巨的挑戰。
或許，問題的癥結在于有待時機成熟。財企合作向財務部門控制范圍以外的領域推進是一個自然而然的演變，前提是當企業敢于投入，并親眼目睹合作的好 處。什么架構合適則取決于在企業占主流地位的文化。對很多企業來說，最優解決方案就是讓財企合作伙伴身兼二職，同時向企業相關部門負責人和財務部門報告。
還有一點值得一提：對一些小企業來說，通常情況下財務部門沒有能力將財會資源單獨調撥出來承擔財企合作的責任。因此，要設立一個同時承擔財務監管和洞見提供角色的崗位并非易事。找到兼具這兩種能力的人也是一項挑戰。
8. 規劃重要能力
根據我們的調查，對于一些最有助于改善洞見的做法，很多企業的財務部門仍然未能給予足夠的重視。研究顯示，輪崗和機動辦公項目、向其他企業部門輸出 財會人才用于培養企業的商務能力，都是受訪者眼中比較有價值的做法。同樣，確立清晰的能力框架、教練與啟導實踐、面向傳統財會行業以外的領域招聘人才，比 如運營研究或分析方向的人才等，都有助于豐富財企合作的技能、能力和行為，促進“跨界傳播”，擴大財務部門的影響力。
調查結果還表明，有效的財務部門人員規劃對于保證部門具備相應的技能，并在財企合作中發揮有效的領導作用十分重要。在圓桌會議討論期間，不少財會領 袖都提到了一項重大挑戰：那就是財務部門必須有完整的技能配套。因為外界對財務部門的預期會受到經濟周期的影響，而財務部門必須有針對性地發揮能力，滿足 外界預期。財會領袖提到，根據很多財務部門在過去15年中總結的經驗，其優先要務總是在企業監管和增長支持之間不斷轉換。這反映出各階段占主流的經濟情緒 和企業環境，也影響著外界對財務部門必備能力所具有價值的判斷。
財會領袖認為，挑戰在于要利用財務部門的各種必備技能“見招拆招”，推動企業增長。同時要繼續運用好現有人才。根據企業當時所處的經濟周期階段，滿足企業的需求。
受訪者也提到了一些含金量比較高的技能，這都在我們的意料之中，并體現在調查結果、圓桌會議討論以及訪談中。溝通技巧、分析技能，以及加深企業和行業理解的能力，都是比較重要的技能。
9. 轉變財務理念
在我們的研究中，財會領袖紛紛強調行為、態度和觀念與具體技能一樣，也是財企合作在未來取得成功必不可少的條件。其中最重要的便是財企合作伙伴要敢 于挑戰企業的決策制定，以獨立的見解參與商務決策。在這個問題上，會計師接受的職業培訓恰恰能夠派上用場。行使專業的判斷，秉承獨立與客觀，都是財會人員 在發揮合作作用時最應該珍視的能力。財會領袖一再強調，財會專業人士必須樹立正確的觀念，自信地挑戰企業各個部門的負責人。他們還提到了另外一些財會人員 必備的基本品質：渴望與部門以外的人員建立有效的關系；渴望影響企業同事；渴望對企業決策施加真正的影響力。
小結
當前企業環境日益復雜，對收集有價值的信息，并在此基礎之上高效制定有效決策提出了挑戰。成功的企業面對這些挑戰，會鼓勵企業各部門加強與財務部門的合作，推動洞見，更好地進行決策支持。
然而，面對不斷進步的技術和瞬息萬變的企業環境，很多企業的“財企合作”效率低下。財務部門必須要轉變，不能滿足于做企業的計分員，僅僅提供管理會 計數據。財務部門的目標是要成為分析和決策過程增值的關鍵參與者。在全球經濟的創業氛圍日益濃厚的今天，這一點尤為重要。財會職能部門同樣需要更具開創精 神。
對于阻礙財務部門開展決策支持工作的常見阻礙，財務部門必須加以認識并著手解決；必須從三個角度審視自身是否能夠勝任這一工作。
領導力與戰略：財務部門是否具備相應的業務知識和保障，能夠嚴肅對待創造價值的工作？
技術：財務部門是否有途徑獲得技術工具，是否具備運用工具的能力，及時、準確地利用信息為企業提出可以接受的建議？
人力資本：財務部門能否展現出見地與能力，通過各種資源提供不間斷的財企合作支持？能夠樹立正確的觀念，在多變的環境中卓有成效地完成任務？
財務部門必須考慮以業務為中心，解決上述挑戰；必須同企業合伙人一道，說服他們相信財務部門有能力提供正確的洞見，讓雙方的關系變得更加緊密。未來 是一個數據極為豐富、創業氛圍濃厚的環境。財會職能部門必然有機會在更廣泛的企業范圍內發揮影響力和領導作用。問題在于一旦機遇真的出現，財務部門能否把 握得住？
（作者為鉑略咨詢公司研究中心總監）
