正略鈞策管理咨詢公司顧問 王能元
企業戰略目標在執行的過程當中，標準漸漸降低甚至完全走樣，最后離既定標準越來越遠，目標自然難以達到。這是發生在很多企業的常見現象，究其原因，似乎很簡單，執行力不夠！
1、引言
當前，企業執行力是一個很時髦的字眼。從字面上理解，執行力似乎就是具體執行、具體操作的能力，通常與企業的中層、基層員工聯系更緊密。但結合企業實際情況來分析，企業執行力是一項綜合性、系統性能力，是各層級人員相互合作、相互協調形成的合力。企業執行力高低不僅取決于基層員工，其實在很大程度上更取決于中高層管理者。或者說管理層執行力才是企業執行力的關鍵所在。管理層執行力可以簡單定義為企業管理層理解企業戰略目標并實現企業目標的能力。
2、執行力常見問題
其實，一般企業中常見的執行力問題大多可以歸結為管理層執行力問題，較常見的可以分為以下幾類：
（1）戰略共識縮水
首先，在人員層級上，從高層管理者開始，戰略在向中基層員工和外部利益相關者傳遞的過程中共識程度逐步下降。此外，高級管理層對戰略的認同程度顯著低于了解程度，說明企業高層內部對未來企業的發展戰略存在著相當程度的分歧。企業戰略目標沒有形成共識，也就是沒有對“做正確的事”形成一致的意見。這是導致企業執行力低下的重要原因。比如，要是一家安防工程企業對究竟是定位于商業化應用還是民用、家用模糊不清，其執行力還能好到哪兒去呢？
（2）戰略監控不到位
戰略執行是一個周期較長而且復雜的過程，涉及到企業運營及管理的方方面面，執行過程中不可避免出現各類問題。因此，對戰略執行進程和效果的監控與調整就成為保證經營活動持續地與戰略協調一致的重要機制，也就是不斷調整與糾偏的過程。比如，安防企業在開發新產品過程中，產品戰略一定要隨時根據市場需求進行調整，否則就會陷入被動。
（3）績效考核和薪酬激勵發揮作用不夠
許多企業目前尚不能很好地將績效考核和薪酬激勵制度與企業戰略聯系起來，成為企業執行力的“軟肋”。國企員工激勵制度的相對僵化和民營企業激勵制度基礎薄弱都在一定程度上影響到員工參與戰略執行的積極性和主動性，使得戰略執行成為企業高層決策者的任務而非整個所有員工共同的工作目標。由于難以得到相應的激勵和補償，中基層員工會將更多的注意力放在各自的職能活動而非戰略目標的實現上。
（4）職責不清
部門職能定位不清晰、崗位職責不明晰會產生大量相互推諉、相互扯皮的事情，產生這些問題的原因不能簡單歸結為員工素質不高。其根本原因在于企業的基礎管理水平，在于中高層管理者對企業組織與崗位管理體系的認知與重視程度。更直接一點，就是他們對自身崗位職責的執行力不到位，即沒有很好地履職，同時也沒有明晰企業一般崗位的工作職責，形成對一般員工的指導作用。
以上問題涉及到了戰略規劃問題、戰略監控與監督問題、考核與激勵問題、工作職責不清問題以及履行職責問題。其實，管理層執行力不到位引起的問題舉不勝舉，可以反映在企業的各項工作中。當然，管理層執行力不高也有很多原因，如管理層人員能力素質、基層員工的操作能力甚至是企業資金等直接或間接原因。但深入地分析，其根本原因在于沒有很好地承擔起應該承擔的職責，也就是履行自身職責問題。以下內容就用PDCA的思維來探討提升企業管理層執行力的措施或方法。
3、PDCA式措施
企業管理過程可以簡單分為計劃決策階段（Plan）、執行實施階段（Do）、督辦檢查階段（Check）和處理階段（Action），而且是一個復式PDCA循環系統。同樣，對于任何一個崗位或員工的工作而言，也可以分為計劃類工作（P）、實施類工作（D）、檢查類工作（C）與處理類工作（A）四個方面，中高層管理者也不例外，只是不同類型人員在計劃、實施、檢查與處理方面的具體工作內容不同而已，如中層管理者的檢查工作可以體現為監督員工的工作落實情況，而一般員工的檢查工作可以表現為對自身工作的自檢甚至也可以沒有檢查類工作。員工執行力高低主要取決于員工是否明確了四個方面的工作內容以及相應的獎懲措施。針對企業管理層，下面就用PDCA方法來探討提升其執行力的相應措施，重點是明確PDCA的各項工作內容。
（1）計劃類工作
由于管理層在企業中的特殊地位，他們要負責企業層面、部門層面的計劃類、制度建設類工作。通常這些工作包括：
研究制定企業發展戰略和中長期發展規劃
研究制定投融資規劃和年度投資計劃
制定新業務發展規劃
制定人力資源規劃
制定年度費用預算
制定年度原材料及物資采購供應計劃
制定年度、季度及月度生產計劃
制定市場營銷規劃及年度銷售目標
制定各部門月度工作計劃
指導員工制定個人工作計劃
負責制定與完善公司級管理制度與業務制度
組織制定部門內部工作制度與規則
其中，企業類計劃如發展戰略與中長期發展規劃從整體上影響到企業的發展方向，對企業的整體執行力起到根本性作用，也就是要確保“做正確的事”。否則，基層員工的執行力再強也是“錯誤的沒有成效的執行力”。另外，部門類或業務類計劃影響到企業某一項職能管理或業務管理工作，其影響范圍相對窄一些。在影響管理層執行力的諸多因素中，計劃類工作開展好壞至關重要，這也是提升管理層執行力的重要入口。如前面提到的戰略共識問題就是一個戰略規劃制定問題，只有在系統分析企業內外部環境、制定合適發展戰略并進行有效宣貫前提下才有可能達成共識。
以安防行業為例，目前安防行業已被社會和管理部門普遍認可，安防行業也已經從初創期逐步進入到成熟發展期，安防市場已由行政管理為主向市場主導過渡，市場秩序逐步走向規范。在這種新的市場競爭格局下，原先主要依賴于政府的部分安防企業就需要制定新的競爭型戰略，否則在殘酷的市場競爭中就面臨被淘汰的危險。其次，當前多數安防企業規模較小，生產和管理方式較為落后，技術人才短缺，自主研發能力較低，具有自主知識產權的產品較少，高技術含量、高附加值的高檔產品以及名牌產品少，更沒有世界知名品牌。當前的市場競爭還主要停留在價格競爭階段，企業贏利空間正在逐步下降。在這種特定的行業背景下，要是能夠及時制定有效的研發戰略，開發出拳頭產品，搶占行業制高點，就很可能成為排頭兵。以上兩個方面很好地例證了高層管理者執行力的重要作用與體現。
另外，在安防行業以工程商為主的銷售渠道逐步取代以往以經銷商為主的銷售形式時，企業的銷售策略也需要調整，這是銷售部門負責人需要關注的問題，也是體現中層管理者執行力的具體事項。
（2）實施類工作
在執行實施方面，中高層管理者的主要工作定位于組織管理、指導、牽頭、參與等層面。以某公司企業管理部主任職責為例來說明：
組織和指導集團公司對所屬公司的業績考核工作
組織與指導集團公司綜合統計工作
組織、指導法律事務工作，組織辦理集團公司訴訟及非訴訟法律事務
組織研究對集團公司控股企業及參股企業的監管模式，并指導實施
指導集團控股公司、集團參股公司的股權管理
全面主持本部門的工作分配、資源調配、人事管理、財務等日常工作
中高層管理者的實施類工作需要重點明確的是工作職責模塊、管轄范圍、工作介入程度。其中不太容易區分的包括：高層管理者與中層管理者之間的分工、正副職之間的職責分工、中層管理者與一般員工之間的分工。另外，企業管理層要樹立踏實工作的好形象，不能以一種高高在上的姿態開展工作，這也是達不到“實施類工作”要求的做法，更談不上好的執行力。
比如，在安防行業，隨著工程量及工程規模的擴大，用戶對安防工程認知度的提高，對工程也提出了更高的要求，工程商需要具備整體的系統集成能力。在這種外部環境發生變化時，工程部門負責人就應該組織員工盡快研究提升系統集成能力的方法。否則，分散不集成的小系統沒法滿足客戶的要求，工程項目團隊的執行力就會大打折扣，中層的執行力低也就顯而易見。總之，管理者要組織員工保質保量地完成工作。
（3）監督類工作
企業尤其是中小企業中高層管理層存在大量的監督、檢查類工作，如高層管理者監督檢查中層管理者的工作、中層管理者監督檢查一般員工的工作。這里還是以某公司企業管理部主任職責為例來說明，其監督檢查類職責如下：
受理公司績效考核投訴相關事宜
負責審核各類統計報表
對集團控股公司、集團參股公司股權管理工作進行監督
定期評價本部門員工績效
監督、檢查、評價類職責是中高層管理者十分重要的職責，這些職責對下屬員工有約束、威懾作用。履行好這類職責不僅能夠提升管理層自身執行力，還能間接提升下屬員工執行力，進而提升團隊執行力與企業整體執行力。在行使這些職責時，中高層管理的綜合素質與能力顯得十分重要。作為“法官”，首先要有執法的能力、明辨是非的能力，在審核統計報表時應該具備專業辨別能力，在評價員工績效時應該做到公平公正，在受理考核投訴時應該不偏不倚。
以安防行業為例，當工程項目部經理通過監督檢查員工工作質量，發現與其它公司相比，公司的產品技術系統在適應集成化、數字化、網絡化、智能化要求方面存在差距，或者公司產品技術支撐環境差、標準滯后、產品檢測、認證評估手段較低，或者系統或網絡運行管理不規范、接處警機制不健全時，就會認識到公司在產品創新方面存在不足。這可能并不能說明本部門員工的執行力不夠，但能說明公司整體的執行力不夠或競爭力不強。要是能夠及時認識到這些問題并進而改進，也是中層管理者執行力強的一種表現。
（4）處理改進類工作
作為PDCA第一個循環中的最后一個環節，處理類工作可以理解為總結經驗與教訓，肯定成功的經驗，使之標準化、規范化，總結失敗的教訓，引以為鑒，總之是為提升下一個循環的工作成效做準備。作為管理層人員，通過開展前三項工作，要善于抓住問題核心進行適時總結，不但要對正面事項發揚光大，還要牽頭做到知錯就改，這樣才能提高企業整體執行力。以企業管理部主任為例，相關工作可能包括：
針對考核投訴，修正員工考核成績
發現統計報表系統性錯誤，與統計管理專員溝通統計新方法
發現個別集團參股公司外派董事履責不到位，提出外派董事調整建議
以安防行業為例，客戶服務部經理要是能夠將客戶的意見進行綜合分析，認為種類豐富多樣、產品兼容性好、產品多功能開發、產品體積趨于小型化、包裝與外型更精致耐用、產品更易于使用、產品服務內容更豐富、視頻監控產品網絡化、智能化、無縫集成、個性化的產品更受客戶歡迎，研發部門經理在收到這些反饋意見后能夠針對性地組織開發出相應產品，就能為企業贏得更多客戶，占領更大的市場。這也是體現中層管理者執行力的示例。
總體而言，PDCA系統是一個整體平衡系統，好的計劃與決策如果沒有得到執行，那么再好的計劃、決策也會落空；沒有好的計劃與決策，再強的執行力也會失去方向和效果；有了好的決策和執行力，若沒有檢查、督辦和處理機制，執行力的強度也不能持續保持。因而，管理層執行力要想在根本上得到提升，就應該將管理層四個方面的工作職責全面地承擔起來。
最后，需要著重說明的是，管理層執行力的形成，不能單靠自覺行動，為促成執行力的落實，必須對執行力實施過程可能出現的錯誤、偏差、責任等建立及時、客觀的評價處理機制，也就是與企業的績效考核機制關聯起來。對于PDCA四項工作，企業可以從質量、數量、時間、成本即QQTC幾個方面對管理層進行評價與考核，建立起有效的獎懲機制，并與管理層薪酬密切掛鉤，這是確保工作落實、執行力提升十分重要的環節。
(本文來源：網易財經 )
