很多項目工期都過于樂觀，要在這個期限內拿出一個能通過驗收的“作品”是很難的。因為，為了能夠在過分緊迫的期限內完成項目，制定的計劃也必然倉促，最后只會導致不僅要拖延完成，更有可能質量不保。
項目計劃不僅僅只有工期這一部分，但是工期也許就是項目計劃里最核心的部分。對于項目團隊來說，工期規定了他們該做些什么和該在什么時候做。
項目團隊承擔了交付項目最終成品的任務。這份通過團隊努力制定出來的工期將列出他們作為一個團隊將如何開展行動，還要反映項目的優先事項、最佳順序和所有個人貢獻者工作的整合。一個好的工期要時刻圍繞“出品”日期，而不僅是預測出來即可。這也會影響到最終產品的質量。另外，直到顧客對產品質量感到滿意，一個項目才能算真正的圓滿。
管理一個項目，要知道關鍵的里程碑，特別是項目的完成日期，然后便可以設定顧客期望，也就是答應要給顧客的作品什么時候可以交到他們的手里。相應地，或許顧客也需要知道是他們的期望在推動你們的工期進度。有了現實可行的工期，既能準時為顧客交出成品，高質量和范圍也都得到了保證。而過于樂觀的工期、不現實的期望只會讓顧客失望。
許多企業都會創建一個未來項目的總藍圖，并以此來設立長期的目標，這個圖也會與顧客共享，這樣他們也可以做長期的規劃。它實際上也反映了關鍵顧客的需求，在一個競爭激烈的環境里，滿足這些顧客的需求是非常重要的。不過，這個藍圖里所列的目標是否能實現，還要看必需的資源是否能到位。于是，弄清楚這些資源什么時候可用也是非常關鍵的。
圖表1顯示了有一個切實可行的工期的重要性。并且，當一個企業有多個并行的項目，在為各種各樣的顧客提供服務時，各工期都得保持其獨立性，這點很重要。當多個工期分崩離析的時候，很可能會造成大混亂。
工期脫離實際是何故
項目經理為什么會制定出脫離實際的工期呢？這有很多原因，其中常見的一些有：
·壓在項目經理身上的重要期限
·催促項目經理快速做出工期規劃的無休無止的壓力
·對項目范圍的錯誤估計、所需技能的缺乏或是其他妨礙項目進行的困難
·不合理的規劃
大多數項目經理最常聽到的讓他們聞風喪膽的一句話就是“我們要你在……之前完成。”通常，在弄清項目范圍和挑選好團隊成員之前，就已經有一個布置下來的工期了。有時給出的期限很具體，如果是這樣，組織通常會給出一個很好的解釋為什么要選這個日期。
有時盡管沒有具體規定某個日期，但是有些利益相關者會給項目經理施加壓力，讓他提供一個完成日期，而在這個時候通常他還沒有足夠的時間來合理地規劃項目。于是，你有可能被迫在你能全面理解項目范圍和知道你都有哪些團隊人員之前，就要制定出一個工期。更糟糕的是，如果利益相關者們對這個日期不滿意，你可能還會被迫要提前。
如果你手里有些很大很復雜的項目，其范圍也是一個麻煩。摸清項目的范圍，就像是剝洋蔥：你不知道現在這層是不是就是最后一層，你不知道剝去這一層后你又會發現什么“驚喜”。只有理解了項目的范圍如何，你才能知道是不是掌握了全部所需的技能。
不幸的是，團隊需要時間才能完全理解項目的范圍，而你又面臨著一個窘境：你需要時間，才能定下合理的期限，但同時，利益相關者們也有理由盡快知道這期限。因此，計劃過程不能無限期地拖延下去。作為項目經理，你要知道什么時候回報率開始降低，并且為你未知的一切做好防備。
最后，規劃的不合理能概括上面所說的所有情況。如果你投降于人們給的壓力、時間的短暫或是項目的復雜程度，如果你的計劃不能反映項目的風險或是最終成品的質量，如果你的計劃沒有顯示購置許可和前導時間，你已經與合理的計劃失之交臂了。
以工期為中心展開計劃
要開始規劃工期，就要先將工作分解成可控的“碎片”。其結果被稱為工作分解結構（WBS）。盡管大家把它稱為“工作分解”，但還應將重心放在最終交付的作品上。當工期確立后，制作交付品的任務會增加進來。
工作分解結構是項目范圍的進階形式，所以它假定，你首先要對你的項目，包括對項目的發展要求或者預期，有一個清晰的認識。有一個能描述最終交付品的概念或是結構也是很好的。在項目的初期，你可以逐漸去完成這個部分，但是只有當這部分完成了，一個切實可行的工期才能夠確定。如果有一些其他產品或者項目會影響你的項目，或是被你的項目影響，你也不能忽視它們。例如，你也許有一個遺留
系統，正在被升級或是修改。
同樣，別忽視了企業的開發流程，因為正是其規定了你要開發的交付品和你要遵守的政策和程序。
另外要提的是，項目中要求的所有流程交付品，例如設計和接口文件，也都應該涵蓋在工作分解結構中。
由于你掌管此事，你需要統計預測投入的工作量并找到相應有效的資源。實際上，當你找出了相應的資源，也就做出了工作量預測。在相應崗位工作的人能更好地理解這個概念。并且，你很有可能需要將資源各處轉移以平衡工作量。因此你要記住，如果有任何資源變動，就要及時更新預測情況。如果在某項工作上采用的是初級資源，你不會采用根據高級資源作出的預測。另一方面，在關鍵工作上，你也許可以使用高級資源來加快工作速度。
工作分解結構、預測和資源分配都應該詳列在工期中。實際上，工期規劃工具正是用來儲存這些重要數據的。工作分解結構里的交付品必須要進行更進一步的細化，說明制造出這些交付品的每一個任務。每個任務需要一個或者多個資源，預測也要以任務為基礎單位進行重新估算，任務和任務間、以往的任務和緊接其后的任務之間的聯系也要描述清楚。于是，要平衡工作量和資源，就不可避免需要多重的反復、迭代。
縱觀全局
在為一個項目做規劃時，戰略是很重要的。將你的項目想像成一次旅行，戰略就是你的旅行計劃，工期就是帶著你一步一步地走到目的地。它們是環環相扣的，并將全局和細節區分開來。
戰略可以很簡單，像是只需列出中途重要的里程碑，也可以很復雜，像是一個高級的網點圖表，顯示了工作分解結構里初級交付品的生產和整合順序。無論是哪一種，能顯示出從半成品發展到最終交付品的順序總是好的。例如，軟件也許會有復雜的數據收集、處理和顯示。你可能要從收集最常見的數據和簡單地展示數據開始。然后，你也許可以添加一些數據處理，也可以更多地顯示處理后的數據。進一步，你也許可以添加更少見的數據，進行更多的處理和顯示。你會繼續添加數據、處理和顯示直到這個應用完成了。
圖表2顯示了這些過程是如何整合成為一個工期的。“項目規定”和“發展流程”共同構成了工期產生的內容框架。
這個圖表顯示了工期正在按照一系列嚴謹的步驟在發展、完善。在現實中，前面的步驟還沒有完成，下面的工作已經開展了，并且也會有不少重復的工作。也就是說，在工作分解結構尚未完成之時，預測工作和初步資源分配工作已經開始了。
另外，如果對原本制定的工期期限有所不滿，也許需要增加資源投入或是返回上一步驟，從工作分解結構里減少一部分工作量。然而，這里面有一個大趨勢：你必須從工作分解結構開始，在開始你的工期之前，你至少也需要做一些預測和資源分配。
圖表2反映了許多項目經理匆忙制定工期的一個典型的過程，重擔壓在他們身上，要他們盡快提供確定的日期。非常遺憾，這樣制定出來的工期是不完整的。任何一個項目經理都知道，做一個項目計劃還遠不止這圖里展示的這么多。項目計劃還要列出成本、購置、風險和質量。另外，我們會發現，在工期制定中我們也不能忽略這些，沒有這些內容，這個工期是未完成的，也更不用說是切實可行的了。
勞動力成本和購置應顯示在預算中。勞動力成本要根據工期和每個資源的時薪來計算。然而，工期必須要切實可行，不能盲目樂觀，否則會低估了成本。
大多數項目經理都認識到了做風險分析的必要性，但是許多利益相關者卻認為這只是項目經理做的很普通的一件事。這些利益相關者沒有認識到這其中會涉及的巨大工作量。因此，當他們不斷催促早些完成工期的制定時，他們并不知道缺少了風險評估會導致制定出過于樂觀的工期。
在工作分解結構工作開始的時候，風險分析也開始了。項目經理要著眼于重要領域，或是未知領域。重要或是未知就意味著風險。相似的是，當你開始收集預測以及分配資源時，也要繼續尋找重要點和未知點，同時考慮資源和任務之間的最佳配對。
例如，你是不是分配了一個初級資源，但其實你需要更有經驗的人來處理？在進行工作分解機構、預測和資源工作的同時，如果你已經開始分析主要風險了，那么你可以將這些風險分解計入你早期的工期中。
質量，也需要早早考慮，因為將成品的質量做好，遠比修復一個劣質品來得容易。因此，正如前面所提及的一樣，不能做出高質量的成品會致使現有項目延期完成，有時這種延期甚至會失控。這也會影響接下來的項目能使用的資源量。
質量計劃的大部分應該來源于你整個企業的流程，而這些流程活動要直接在工期中有所顯示。另外，你需要一個或多個任務來制定驗收準則。當你完成了這部分，便可以使用工期來管理質量活動了。
理解工期的核心內容
因此，正如圖表3中所示，你的工期正是整個項目規劃的核心。
現在，你也許會對自己說，這個工作量可真是巨大呀，而你就是沒有這么多時間，因為你總是被催促。然而，至少有一點你很清楚了，即如果沒有這些準備工作，你做的任何工期都不切實際，都是盲目樂觀的。
預測工作是以成功為導向的；預測會假定所有的工作都無誤地完成了，并沒有反映風險。
緩解風險的工作需要時間，但這并沒有涵蓋在工期中。
質量工作沒有包括進去，回爐重新加工的時間遠比一次就做好的時間長。
購置的部件姍姍來遲，因為你忽略了前導時間、審批時間和發貨時間。
因此，你必須養成惦記著風險、質量和提前購置的習慣。然而，即便你沒有提前預見到項目里出現的困難，它們也都能很快被解決。因此，不要被細枝末節干擾了注意力，它們很耗時間，而且對你的工期只有很小的益處。
相反，關鍵是要分清那些能對你的工期產生重大影響的事情。在這個問題上要訓練自己，一開始可能會很難，但是在做過幾個項目后，就變得很自然了。此時的你，只會因為發現了一個非常嚴重的問題，才會放慢你制定工期的腳步。然而，避免意外正是做計劃的最重要的目的。因此，你有理由放慢你的腳步。
顯然，在準備制定你的工期之時，你可以做很多計劃，你得到的信息足以讓你拒絕那些不合理的要求。并且，因為過程的重復性，只要你關注主要風險，并且明白質量和提前購置的影響，你就能在早期做出一個合理的預測，這可能是基于最初的策略，而不是基于工期而做出的。有了這個，你可以開始設定期望，開始提問，來看看你都有什么選擇。現在，作為一個項目經理，你已經占領了主動權。
原文經許可摘自 Vincent McGevna發表在 Projects@Work (http:// www.projectsatwork.com)上的 How About A Realistic Schedule?（2011年 8月 10日）和 Deadlines or Delusions（2011年 8月 17日）兩篇文章。 ProjectsAtWork登記版權。馮安琪譯。
Vincent McGevna在工程項目管理領域有超過 25年的經驗，管理跨職能的設計操作和生產團隊，為半導體、航天、電信、核動力和電視行業開發軟件和生產電子、機械硬件。他還是 Winning Schedules的共同創始人之一，該組織致力于為企業提供指導，幫助他們更有效地使用 Microsoft Project軟件。
