央企管控案例之招商局集團管控
1、招商局集團概況
招商局是中國民族工商業的先驅，創立于1872年晚清洋務運動時期，由時任清廷直隸總督兼北洋通商大臣李鴻章向朝廷上奏并獲清廷批準成立(早期名稱“輪船招商局”)。招商局是洋務運動流傳下來碩果僅存的血脈，130余年來，招商局幾經沉浮，曾組建了中國近代第一支商船隊，開辦了中國第一家銀行、第一家保險公司等，開創了中國近代民族航運業和其它許多近代經濟領域，在中國近現代經濟史和社會發展史上具有重要地位。
招商局之所以值得研究，不僅僅因為其130余年的厚重歷史，不僅僅因為其位列150余家中央企業利潤貢獻的前10名，也不僅僅因為其超萬億的資產管理規模，而是因為其在中國的國有企業中既典型、又非典型的獨特價值。招商局是一個典型。同所有的國有企業一樣，從1978年的改革開放，到1997年的亞洲金融危機，再到2007年的中共“十七大”，招商局的軌跡就是中國經濟的軌跡，“復蘇--多元化繁榮--身陷危機--經歷大重組--再度生機勃勃”。招商局又不是一個典型。同石油、電信等行業的中央企業不一樣，招商局不具備先天的壟斷優勢，它起源于前清的“洋務運動”而不是新中國的中央部委，集團總部身處香港而不是北京，香港人稱它是“紅籌”，而內陸人卻一度不得不將其列為外資。矛盾的對立統一，使得招商局在當今的央企序列中具有獨特的價值：它是國有企業，卻顯然不再依賴國家的傾斜政策生存；它身處競爭性領域，卻實踐著國家對于戰略性產業的意圖；它也有過脫胎換骨的改革，卻顯然沒有表現出其他改革者那樣的激烈矛盾。
招商局是可以提供諸多借鑒意義的案例：從一出生就已經股份制、國際化、市場化、多元化、強烈的民族使命感，承擔政府意圖、國家戰略，經歷“洋務運動”、改革開放和新世紀三度繁榮，遭遇危機卻能以內部機制的自覺革命而重獲生機，躋身激烈競爭并隨時代創新確立競爭優勢。
而今的招商局是國家駐港大型企業集團，經營總部設于香港，業務主要分布于香港、內陸、東南亞等極具活力和潛力的新興市場，是中央直接管理的國有重要骨干企業，亦被列為香港四大中資企業之一。2004-2009年招商局連續六年獲國務院國資委評為A級中央企業，是央企僅有的12家“6A”級企業之一。2007年，招商局獲國務院國資委授予“業績優秀企業”稱號。截至2010年底，招商局集團擁有總資產3242.99億元，管理總資產2.8萬億元。2010年，招商局集團繼續恢復增長，并超過了2008年金融危機之前最高年度的盈利水準，創造歷史新高，利潤總額217.78億元，母公司凈利潤121.77億元，集團母公司凈利潤在各央企中排名列第9位。
2、招商局集團管控模式概述
2.1通過追求控股權強化治理
秦曉早年曾經寫過一篇論文，后被招商局集團內部的人認為“深刻影響了招商局的變革”。在那篇論文中，他提到了大型集團企業的科層結構，著力最多的是兩種集團模型――H型和M型。H型是指多元化經營的投資控股公司結構，其下屬子公司彼此業務互不相干，在經營上有較大的獨立性，總公司并無明確戰略方向和戰略，主要依據子公司財務表現配置資源。M型結構強調總部管理，總部制定戰略并協調內部交易，比較鮮明的特征是財務集權，從而降低了商業組織內部的交易成本。
長期以來，國企有一個通病，很多企業都犯過，就是縱向多級法人化，這和現代企業制度是相背離的。西方很多公司，母公司是上市的，但其子公司卻往往是百分之百控制的，他們并不主張子公司產權多元化。秦曉對國內流行理念崇尚美國大企業(以市場控制為主)那條道路表現出深深的不以為然?！皼]有找到癥結!你沒有美國那么大的流動的資本市場，你的市場和法律也不健全，你卻削弱組織控制，把希望寄托在市場控制上，必然要落空。這時，你應該更多依靠組織去配置資源!”
在秦曉看來，法人治理結構是股權結構的函數，其關系變化有三個階段：
第一個階段，當企業只有一個老板或是家族企業時，董事長和總經理是一體的，董事會和管理層更為一體化。到中間階段，出現幾個較大股東，不能把管理層與最大股東劃為一體，要尊敬其他股東，否則大股東可能有否決權，但是沒有絕對決議通過權，管理層要對所有股東負責，大股東只能用自己的影響力，協調好與其他股東、管理層的關系，該階段有點像歐洲的企業階段。第三種階段就是股權高度分散，此時管理層和股東又回到一體化了，因為所有管理人員都沒有股東背景，就是獨立的管理團隊。在美國很多公司又出現董事長和CEO合二為一的狀況。
中國現在正處在中間階段，嚴格說是第一階段的后尾部分，或者第二階段的前段部分，但是企業在拼命學習歐洲的企業治理體系，把所有權和經營權分開，比如央企高管都是股東國資委、中組部派來的，一定要將他們所有人分為兩個組織，一個叫董事會，一個叫管理層，而且還要求把子公司的人也都要分開，這是很奇怪的理論，是很簡單的照搬歐洲管理模式。
秦曉認識到，并很早提出招商局集團要從控股型公司向經營管理型公司轉變，甚至提出這項工作是招商局的“第三條戰線”(其它兩條戰線分別是培育戰略性產業和提高經常性利潤)。也正是在這個背景下，對于不能控制的平安保險，招商局選擇了退出；而對當時不無風險的招商證券，招商局選擇了進，即絕對控股。實現招商局集團從投資控股向經營管理的轉型，2003年以后，秦曉的目標逼近現實。直至今日，招商局在追求絕對控股進而主導控制權方面沒有改變，仍在就其它一些股權的收購、整合工作進行著努力。
2.2多種控制導向并存
秦曉認為，現代市場經濟，特別是在資本市場上，大型公司對其下屬經營單位控股權和經營權的獲取是一個最重要、最基本的政策，它的戰略、管理、技術、品牌都是建立在控股權和經營權基礎上的。因此，招商局把獲取控股權、經營權或應有的權益作為集團的一項重要工作。
2002年，招商局集團將平安保險股份售出。秦曉給出的一個重要原因是，平安保險股份結構中，招商局股份已由創立時的51％降至出售前的13.5％。由第一大股東退居為第三大股東，招商局對其經營、發展再難發揮主導作用。
2006年12月，招商局又以31.7億元，對蛇口集裝箱碼頭一、二、三期的股權進行了重組，并收回了原來委托給香港現代貨柜碼頭的對SCT一期的管理權，對SCT一、二、三期統一進行管理，基本完成了西部港口外部整合的大部分工作。
其實，通過絕對控股進行操作導向的控制只是招商局對旗下子公司的一種方式，招商局根據旗下子公司情況靈活采用多種控制導向，比如港口板塊，招商國際2006年底集裝箱吞吐量超過4000萬標準箱，在內陸的市場占有率達到36%。但實際在一些港口或碼頭，招商國際還沒有絕對的控股權，例如上港集團。同樣的情況也出現在著名的中集集團，招商局雖然也是第一大股東，但實際持股只有22.75％。在如招商證券這樣的控股子公司中，招商局采用操作導向的控制；在如中集這樣的相對控股型公司，招商局則通過影響董事會決策來施加控制，屬于戰略性控制導向的；而在另外一些投資性業務中，招商局則采用財務導向型控制。
招商局這樣的做法造成的結果便是，雖然招商局資產回報率在央企中位居前列，招商局的利潤額在央企中也排在了前10名，但由于不控股資產較多的資產結構，致使其難以在會計上并表，從而導致其營業收入在央企中排不上號。以2006年為例，這一年招商局經常性利潤高達80.92億元，但營業收入才232.08億元。
這既說明了招商局集團投資管理的出色，利潤極高，但另一面卻也顯示，招商局的主業板塊構造還只是略具雛形。目前招商局集團也可以被稱之為投資控股型公司，其不能占主導地位、不能并表的公司資產占據了5成左右。
“招商系的經驗表明，好的股權結構，好的董事會、好的職業經理人和好的企業戰略是環環相扣的，股權結構是金字塔的塔底，健全的公司治理的基礎就是構建優化的相對制衡的股權結構。”廣發證券研究員黃永霖認為。
2.3宏觀調控
在秦曉的認識里，搭建強勢總部是第一步，通過強勢總部開展強有力的資源，人才，內部交易等宏觀調控，強化集團控制力，放大集團價值才是最終目的。
秦曉強調，要把子公司的法律概念和管理概念區別開來。在法律概念里，子公司是一個獨立的法人，但是在一個集團的管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應是一個投資中心!“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機構，只是一個名譽機構，總部通過人事部門、財務部門、計劃部門來調動子公司的人力和資金、下達生產任務計劃時，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字?！边@個制度經濟學的追隨者念念不忘“企業是市場的替代品”，反問著：“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法人，我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低、產生內部協同效應，我為什么還需要它呢？”
“這個當然是有爭論的——誰都愿意當戰略性產業?！鼻貢哉f。但是最終協調利益的工作和決定由還得由總部來做?！懊總€局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范圍里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。”其實每項決策都是有利有弊的，你必須給出(總部)自己的判斷，而且通過你的協調功能，使它完成這個轉換。”秦曉說。
招商局現在已經有金融集團的概念，但不是人們所期待的大金融平臺和資源調控中心的金融中心的概念，只是各個子金融平臺之間進行產品交易，比如招商證券一些產品找招商銀行去銷售，招商銀行的一些理財客戶交給招商證券，這種合作是基于對交易雙方都有利的，而不是限制任何一方與其他金融企業合作，也不限制他們的交易價格，招商局董事會只是促進這個事情。事實上招商局一直在推進企業進入證券、基金、保險，促進之間的協調效應，試圖建立金融控股平臺，招商局越來越逼近金融控股的方向，只不過需時間積累、時機成熟。
3、招商局集團管控層極劃分及配套組織結構
招商局一位高層說，當秦曉調入招商局集團時，僅是在摸清楚公司的匯報層級和管理架構以及領導分工上，就花去了整整一個月時間。漳州會議第一次亮相，秦曉就已經使招商局集團的管理團隊達成了一個共識，即子公司應該齊心協力實現在自己領域內快速調整并最終實現利潤的滾動貢獻，而集團總部則竭盡全力領導子公司建立全新的投資和利潤模型，重點是確定自己的戰略性產業板塊。
事后的會議資料顯示，也就是在這個會議上，調整組織經營構架以加強集團管控能力的要求被明確提出來。緊隨其后，即配套實施新的業績管理體系和分配制度、財務制度開始被強力推進。
秦曉主導的重組事實上是以組織調整開始的，首先是重新界定總部和下屬公司的關系，重新劃分權力和職責，取消原來的多級法人制，并加強了總部的建設；其二是結合產業重組，對組織架構進行了相應的調整，以減少中間層，解決管理鏈條過長的問題。經過重組，招商局集團的管理鏈條從原來的7級壓縮為3－4級，招商局基本上形成了“集團總部—戰略業務單位—生產經營單位”三個管理層級。
在秦曉看來，一元結構（U型）組織適應于比較單一的中、小型企業；控股結構（H型）則適合于總部沒有明確戰略的基金管理公司；而只有多元機構（M型），分權與集權相結合，才適應強調整體效益的大型公司。
招商局開始在投資和決策中加強中央集權，強化總部管理。在秦曉看來，“這是總部本來應有的功能，原先沒有發揮，現在要讓它發揮出來”。秦曉的基本看法是，大公司總部功能要凸現出來，相對集權，對戰略，財務、資本投資，機構設置、重要人事的任命，經營計劃的預算，總部都要起主導作用。如果很弱勢的總部，資源都在下面子公司，就無法做出相關配置。秦曉說：“比如一個汽車廠他需要發動機，有兩種解決辦法：一個是我自己建個發動機廠，那我總部就可以自己建一個廠，其技術開發、融資、規模等，總部都要管，我只需要告訴你生產多少，什么型號，什么時候完成交給汽車廠，我的最后產品是汽車，而不是發動機。這樣就變成內部交易。另一種形式就是到外面去買發動機，如果總部不能調動上述資源的話，還不如去買。總部功能就是判斷把內部交易外部市場化還是把外部市場交易內部化，這就是經濟學中所講的交易費用，不同的交易性質導致總部要做相應配置”。
這樣通過資產結構和組織架構兩大調整，配套總部功能的重新定位，管理體系也就出來了。如此調整到2003年底，開始提出再造招商局，提高經常性利潤。
在秦曉看來，國外通常都沒有母公司概念，都是整體上市。而國企既然有母公司概念，就要區分占有100%股權的子公司，控股子公司，占大股東的子公司，和只是小股東的子公司之間的區別。全資子公司雖然在法律上是獨立法人，但在管理上是母公司的一個單位，秦曉基本上把他看成成本中心，對全資子公司的人事、財務有絕對調配權。而在上市公司里就不能這么做，即使是控股上市公司，也要通過董事會來實現，至于不控股的上市公司還要與其它股東協調。比如招商銀行很典型，招商局是大股東，但不控股，招商局有很大的話事權，是通過董事會構成、與管理層的關系、與股東的關系和在決策中發生的作用來體現。
秦曉認為未來母公司是要消亡的，招行就是招行，招商國際就是招商國際，其資產里面，國資委的股權歸國資委，社保的股權歸社保，基金的股權歸基金。消亡的途徑有兩種，一種是母公司整體上市，另一種就是慢慢的，時間可能需要幾十年，由市場認為不再需要國資委作為出資人的集團母公司這個中間環節來對上市公司進行管理，母公司自行消失。
在組織結構設計上，2004年，招商局還恢復了研究部，作為集團領導的一個參謀、智囊集團，研究部向集團領導進言，提供決策依據，按照設置，研究部在集團內部保持獨立性，沒有直線權力，研究部的設立為集團戰略制定起著重要的作用。其職能定位如下：第一，負責集團戰略問題，即將來改發展什么方向，進入什么領域；第二，回答一個項目該做不該做的問題；第三，承擔很多社會性事務；另外該研究部還下設一個博士后管理站。
4、招商局集團管控體系權責界面
秦曉提出一定要建設強勢總部，把戰略決策權、資源配置權、財務管理權、高級管理人員任免權、規則制定權等權力都集中在了總部。具體來說，招商局總部集中了以下一些權力：一是確定集團的中長期發展規劃；二是制定集團年度預算和經營計劃；三是管理全集團范圍內的資本項下活動，包括項目投資、資產處置、兼并收購等；四是統一管理集團各級企業資金、擔保、債務等；五是統一管理各一級公司副總經理以上高級管理人員的任免、調整、薪酬；六是統一管理下屬單位的機構設置；七是統一訂立全集團范圍內適用的規章制度和管理流程等。有了強勢總部作為前提，作為總部決策權和資源配置權的一種體現，“重點發展核心產業”和“加大資產重組力度”，就變得順理成章。
而各子公司的主要任務是執行集團的戰略方針和規劃，完成集團下達的經營任務。秦曉的認為：總部集權、決策民主、利潤上繳總部、統一支配資源和投資權回收，只有做到了這些，招商局集團才能成為一個在競爭性領域具有競爭力的國有企業。
在秦曉的新的管控體系下，招商局集團的戰略執行開始徹底清晰化：總部高度控制子公司的投資權和現金支配權，對整個集團的經常性收益負責，并促使集團的資產狀況逐步改善；而子公司作為經營中心，只需要為集團層面的考核目標而努力；在雙方形成合力的前提下，穩步調整集團發展目標。
基于這一思路，招商局重新界定總部和下屬公司的關系，重新劃分權力和職責。包括戰略制定、預算與經營計劃制定、投資、資金管理、人事任免、績效考核等權力被收歸總部職能部門，子公司則成為專業化的經營單位。
時任招商局集團財務總監的李引泉介紹說：“2001年，有三個事情非常重要，一個是資金集中管理，第二個是把投資權收歸總部，第三個是過程管理、財務信息化”。在新的框架下，投資管理權首先被集中到總部。2001年，該集團對外投資高達250億元，是凈資產的1.5倍之多。這些投資分布在17個行業中，資本回報率僅為4%，資本成本卻高達11%。在總部投資監控乏力的背景之下，由于項目選擇失當、經營不善乃至違規經營問題，已形成相當規模的不良資產，僅1000萬以上不良資產即有66項之多。過去投資是分散決策，現在，所有投資從規劃到決策，全部是由集團統一來做，最后由子公司來操作。子公司只是一個經營單位，沒有投資的權力，沒有持有現金的權力，戰略性資源，特別是現金由總部統一調配，形成的基本局勢是下屬的經營單位既不是利潤中心，更不是投資中心，而是作為成本中心存在。無法納入這個體系的參股公司，即便屬于優秀資產也要擇機拋售。
于是，一個新的管控原則得到確認：凡資本向下的一些科目，包括財務、現金流、人力資源的配置、資產的重組在內的控制權，都集中到了總部。集團公司更注重戰略決策和調控，而子公司則負責具體的經營；集團公司負責考核子公司，但不干涉子公司的具體經營?！氨热缂瘓F對子公司的人事任命，只管到子公司總經理、副總、總助和財務經理，其他的都由子公司自己決定”，秦曉舉了一個很關鍵的分權和授權的例子。
在招商局歷史中，總部的概念和職能在秦曉的手上得到的也許是前所未有的突出和強化。如今的招商局集團，且不說對全資子公司從財務、人事上集中管控，哪怕對那些業已股份化的公司，一旦不能通過董事會掌控其走向，也會當即果斷將其邊緣化、并俟機“棄子”，即使它處在集團的戰略性產業中、在業內有相當高的品牌影響——平安保險就是一個例子。
2001年，經過數次股份化，平安保險的股權高度分散在數家股東手里。招商局最早持有平安保險51%的股權，因平安保險的快速擴張，至2002年初，其在平安保險的股份已攤薄至13.5%。與其他股東比起來，無論是資金實力還是產業能力、資源，招商局在平安將來的發展中都不太可能給予平安需要的扶持，更遑論把平安保險納入招商局金融產業的格局中來。
秦曉對平安保險有兩個想法：要么進一步買進，要么盡數賣出。他跟第一大股東背后的深圳市政府接觸，但發現成本太高，非招商局所愿意承受，增持無望。經過諸多類似賣掉平安保險、買入招商局亞太、重組招商地產的事件后，2007年，招商系的拼圖已經基本構建完畢。
“我們能主導它，它就是我們的主營，我們不能主導它，它就不是我們的主營。”秦曉幾乎是不假思索、也不帶停頓地說出這句話。他又說：“話語權不夠大，是我們作出賣平安股權決策的依據。”
主導!話語權!可控性!招商局從未像今天這樣如此高度重視每一份股權背后的這些要素，要說明這一點可以比較一下中集和平安保險在招商局中的命運。集裝箱制造商中集集團并不在招商局的戰略性產業中，和平安保險一樣，也屬于招商局的“投資性業務”，但是秦曉明確表示，招商局會繼續維持在中集的大股東地位。這其中一個重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相當的話語權。比如中集提出想收購造船廠進入造船業務，招商局可以投反對票(反對有效！)，同時，支持他們優先發展半掛車。
“我不是嫌平安保險干得不好，它干得挺好的，但如果我來干的話，我就要把它納入我的戰略規劃中去?，F在是他在‘玩’，我作為朋友可以給他出意見，但我不需要給他湊熱鬧，人家不是說離開我就‘玩’不轉了，我可以把我的錢拿到我可以‘玩’的地方去，比如去收購港口。”
然而秦曉非常顧忌旁人把制度的堅定權威這理解成他個人的權威，他認為這是總部的權威，是制度賦予的權威。“產權是明確的，我受國務院委托來管理，總部當然要有配置資源、協調交易的權威。沒有權威，議而不決，下面稍微有一點意見你就做不了主，”秦曉語氣很堅決，“兩害相權擇其輕，利益上的考慮，只能局部服從全局?？偛坎荒苓w就利益，小利益可以遷就，大利益不能?！?br> 為了實現“規模、質量、效益均衡發展”，招商局集團建立起一套強勢總部主導下的以過程管理為特征的管理體系，內容涵蓋總部建設、過程管理、預算改革、財務模型、經營計劃、經常性利潤、財務信息化和資金集中管控、風險控制、標桿學習、持續改進等10個方面。
再創招商局的第三次輝煌，外部整合首先是控制權、管理權的獲取，及在此基礎上搭建統一平臺和網絡，以實現從投資控股型公司向經營管理型轉型。
秦曉也不認為強勢總部模式會永遠持續，“這只能是在目前和今后的幾年中，比較適合招商局集團的一種資源配置方式，沒有什么東西是永遠不可改變的，如果有一天招商局集團壯大發展成為一家控股公司，那么戰略就是由各個子公司來制定，我們就不去指導人家戰略，而從財務上來控制了，但在目前乃至今后很長一段時期內，這種情況還比較難以出現?！?br> 5、招商局集團管控子體系
5.1戰略管控
一般企業戰略規劃是每3年或5年制訂一次，而招商局的規劃則采用一種滾動調整的方式。所謂滾動調整，就是在每年的8月到年底，招商局集團對外部環境、內部情況和行業競爭態勢的變化發展進行分析，檢討所制定的戰略規劃是否合適，并根據變化的情況修訂集團和主要下屬企業的未來五年戰略發展規劃。同時在時間上，和前一年修訂的戰略相比，當年修訂的戰略所針對的戰略期又往前增加了一年。
“五年規劃”每年動態調整一次，招商局集團稱之為“滾動調整”。與此同時，子公司根據內外變化，編制自身的“年度經營計劃”。在子公司年度經營計劃執行期間，過程管理主要體現為由企劃部、財務部和人力資源部等和子公司共同參與的季度分析報告。
秦曉說：“管理的薄弱更多地反映在過程中，外部環境及各種情況都是處于不斷變化過程之中的。管理者要善于在變動的環境中實施管理、解決問題。過程管理不是從點到點，不是年初一個布置、年終一個總結。管理要全部體現在過程之中，因為所有動態的情況、所有變數都是在過程中發生的?！痹诩訌娺^程管理中，招商局建立了一套完善的信息與分析系統、定期的經營分析制度，對干部的考核上也提出了過程管理能力。
招商局戰略性產業基本都已建立起自己的對標體系。經營分析、年度考核，對標分析是一項重要內容。2006年，招商局開始實施“持續改進活動”。各公司都成立了“持續改進小組”，對成本、工藝流程、商業模式等進行持續改進。集團總體費用利潤率2006年較2005年提高6.5個百分點，2007年較2006年提升24.19個百分點。
5.2財務管控
自2001年4月份的漳州會議之后，6月份，招商局又在深圳開了一個年中工作會議。漳州會議是談產業結構和管理結構的調整，而深圳會議是則對改善集團財務狀況改善作了一個三年、五年規劃，集團的財務監控模型在這次會議上建立起來。
秦曉說，“不要忘記，這是一家從財務危機掙脫出來的公司”。招商局在財務管控中，著力最多、成效也最明顯的有兩個手段：一是資金的集中管控；二是財務信息化。
資金集中管控的效果立竿見影。2003年中，僅將分散資金集中管理一項，總部就降低了6億元的債務，而長久的效益在于降低資金成本。今天，招商局的資金成本是5％，比很多同類的香港企業還要低。
而財務信息化是資金管控的必要條件，更是總部從控股轉向管理的基礎。從2002年開始，大概用了兩年的時間，集團所有公司實施了統一的財務系統，在這個基礎上，又開發了報表合并系統和財務分析系統。由此，招商局集成了所有的財務信息。今天，每隔一天，所有子公司的財務信息都能集中到集團信息中心。
招商局推行的資金集中管控與財務信息化，各公司的現金除少量日常經營的運轉需要外，全部集中到集團的財務中心，由此，總部集中了各公司30—40億元現金。全集團推行一套財務系統(覆402家公司，有604個賬套)。這大大提高了效率，全集團財務合并報表由原來10天左右完成壓縮為2天完成。
為了把握集團主要財務指標的關系及監控這些指標的變化，秦曉提出了建立財務模型：即公司財務的目標函數、變量及約束條件?！氨热?，現在我們的資本回報率還比較低，低的原因是什么？影響財務狀況的因素很多，財務模型讓我們更好地將這些原因找出來；而每一項決策，都要回到財務模型上去看，看看有沒有利于改善這個模型?！鼻貢哉f。幾年來，財務模型發揮了重要的監控、分析、預測作用，有效地引導招商局集團走出了財務困境。
招商局還推出了以總部為主導的進取性預算，集團規定，下達給各公司的預算必須花十二分的努力才能達到目標，花十分不行，花七分、八分更不行。預算與獎金掛鉤，有利潤就有獎金；完成進取性預算，獎金更多；獎金測算考慮市場與企業的歷史。
“戰略性產業的培育”與“經常性利潤的提高”并列為招商局的“兩條戰線”。秦曉把經常性利潤看的無比重要，所謂經常性利潤，就是企業生產經營的利潤和經常性的投資收益，而不包括資產招商局對利潤的分析最看重的是經常性利潤。對各公司的考核主要考核經常性利潤。
招商局還認為，在給定的資源條件下，風險是企業經營的主要約束。招商局對風險的管控主要通過財務、審計、法律三個體系實現。
秦曉仔細研究每個一級公司的月報，他關注的財務數字在每個時期都不一樣。最開始的時期，他會特別細看現金流量。在現金流基本正常之后，他更關注幾大產業里的收購和出售資產情況，包括港口收購和平安保險股權的出售。而后，他最關心經營性利潤：“在所有的財務數據中，我們最看重凈利潤，然后是經常性經營利潤，然后利潤總額，對于總資產、凈資產一類的數據，更多的是一個面上的概括，并不能很好地說明企業的質量?！?br> 在財務指標上，經過三年重組之后，2003年，招商局總債務降到151.9億港元，在2004年增加投資的前提下，總債務控制在190.6億港元，近50億的不良資產全部消化。2004年經常性利潤提高到49.48億港元，凈利潤達到33.80億港元，凈資產利潤率由2000年的4.8%，提高到17.9%。
5.3人力資源管控
在招商局一系列的變革中，業績管理體系和財務體系的建立，搭起了整個集團管控體系的基礎。
和其他國企相比，招商局的業績考核體系非常獨特：首先，管理層的收入按照凈利潤的百分比提取，和銷售總額、凈資產等沒有直接關系。其次是與同行業的對比系數，是對第一個考核指標進行互補。這種方式，既考核了質量，又兼顧了公平。
顯然，在企業的各種管控模式中，業績考核和激勵方式是最直接最有效的管控杠桿。以招商銀行為例，招商銀行上市以后，招商局也制定了對招行的新戰略績效指標：規模、質量、效益、結構要協調發展。
在人力資源部考核時，招商局還注意考核子公司的文化、部門的文化中，注意有沒有有才智的人被壓制發揮不出來的現象，有沒有不干正事占著位置、還專挑人的毛病的人。文化建設也被納入了招商局的人力資源考核體系中，這使得招商局的文化得以在制度層面上延續。（作者系華彩咨詢集團總裁白萬綱先生）
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