全球管理咨詢公司合益集團(tuán)（Hay Group）的數(shù)據(jù)顯示，全球只有不到10%的組織能夠有效地實(shí)施戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙中，就有三大障礙與員工直接相關(guān)。換言之，員工行為關(guān)系組織戰(zhàn)略的成敗。 在日前召開(kāi)的合益集團(tuán)70周年慶暨員工效能高峰論壇上，該集團(tuán)Insight效能中心全球高級(jí)顧問(wèn)馬克·羅伊爾（Mark Royal），以及該集團(tuán)大中華區(qū)副總裁蔣安奕、華南區(qū)副總經(jīng)理郭春滿接受本刊采訪，深入探討塑造怎樣的員工行為以保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。 戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙 世界經(jīng)理人：與運(yùn)營(yíng)流程等公司要素相比，員工在公司戰(zhàn)略執(zhí)行中扮演怎樣的角色？ 蔣安奕：從合益的全球數(shù)據(jù)中我們發(fā)現(xiàn)，有沒(méi)有戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)不是衡量一個(gè)公司績(jī)效高低的核心要素，戰(zhàn)略的實(shí)施是最重要的。全球只有不到10%的組織能夠有效地實(shí)施戰(zhàn)略。 誠(chéng)如你所講，實(shí)施戰(zhàn)略的要素有很多。在這些要素中，員工扮演什么角色，我們合益也做了深入的研究。我們?nèi)パ芯繛槭裁?0%以上的公司不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略，是什么阻礙了它們。我們看到了四個(gè)最重要的障礙。 第一個(gè)障礙我們稱之為愿景的障礙。很多組織有戰(zhàn)略有方向，但是它們不能在員工中形成一致的聲音和理解，不能形成合益所謂的“一個(gè)愿景，一個(gè)聲音”。愿景的障礙說(shuō)到底是員工對(duì)這個(gè)愿景不能達(dá)成一致。 第二個(gè)是能力的障礙。很多組織有很好的戰(zhàn)略和方向，但是它整個(gè)隊(duì)伍，尤其是員工隊(duì)伍的能力匹配不上去，很難支撐實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和目標(biāo)。舉個(gè)例子，我相信深圳、東莞的電子制造企業(yè)、研發(fā)機(jī)構(gòu)都想像三星、蘋果那樣成功，但是我們確實(shí)要意識(shí)到，由于受限環(huán)境和機(jī)制，員工隊(duì)伍的能力和素質(zhì)和這些高績(jī)效公司的員工能力和素質(zhì)相比還是有一定差異的。 第三個(gè)我們稱之為文化的障礙。任何一個(gè)新的戰(zhàn)略、新的方向，最終都需要人的心智模式和行為模式的改變，才能夠得到有效的實(shí)現(xiàn)和支撐。而這個(gè)過(guò)程中，廣大員工的心智模式和行為模式能不能根據(jù)戰(zhàn)略做相應(yīng)的調(diào)整，去實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)對(duì)心智和行為的要求，展現(xiàn)出他們?nèi)粘?yīng)該展現(xiàn)的行為，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)和障礙。 第四個(gè)才是制度的障礙，包括流程、機(jī)制和政策。 這四大障礙中，前三個(gè)障礙都跟員工有重大的聯(lián)系。我們?cè)趲椭M織成功的過(guò)程中，去調(diào)整它們的愿景，變成“一個(gè)愿景，一個(gè)聲音”，調(diào)整它們的文化，調(diào)整它們的價(jià)值觀，調(diào)整員工的心智模式和行為模式，再配合好相應(yīng)的機(jī)制和流程，這樣它們成功的可能性就會(huì)大大提高。 
馬克·羅伊爾：合益集團(tuán)在過(guò)去15年中，每年都和美國(guó)《財(cái)富》雜志合做“世界上最受贊賞公司”榜單的研究。除了找出這些組織，我們也研究并理解導(dǎo)致它們成功的最佳實(shí)踐和方法。我們研究這些組織的戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)它們比預(yù)想的更加有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。一個(gè)主要的成功因素就是它們自上而下傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰度。在大多數(shù)組織中，清晰度水平在高層是較高的，但是到了中層和廣大普通員工，清晰度就大大降低。而最受贊賞公司在員工的層級(jí)上，更加有效地讓許多人理解其戰(zhàn)略。
我們的研究還顯示，最受贊賞公司以至少三種方法，把員工和戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。一是簡(jiǎn)潔明了的溝通。它們更好地以簡(jiǎn)潔的訊息來(lái)交流其組織計(jì)劃在何處以及如何展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)并贏得競(jìng)爭(zhēng)。
第二，它們更好地在組織多個(gè)管理層級(jí)上確保一致性。這意味著，員工們從中層管理者和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者那里聽(tīng)到的關(guān)于戰(zhàn)略的訊息，都是一樣的。
第三點(diǎn)也很重要，就是它們強(qiáng)調(diào)管理者需要平衡關(guān)注其職能部門的工作重點(diǎn)和整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是由于管理者有一種傾向，特別是在變革時(shí)期和困難時(shí)期，傾向于只關(guān)注自己部門的工作重點(diǎn)，而忽視他/她及其團(tuán)隊(duì)需要支持更大的組織的戰(zhàn)略。
世界經(jīng)理人：在戰(zhàn)略執(zhí)行不力的那些中國(guó)企業(yè)中，員工主要缺乏什么能力？
蔣安奕：我們最近在華南地區(qū)幫助一家中國(guó)領(lǐng)先的手機(jī)生產(chǎn)商，去實(shí)現(xiàn)從功能機(jī)向智能機(jī)的轉(zhuǎn)型。其實(shí)在2009年智能機(jī)時(shí)代來(lái)臨之前，他們是業(yè)界的標(biāo)桿，日進(jìn)斗金。但是一夜之間，整個(gè)行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，從功能機(jī)時(shí)代走向了智能機(jī)時(shí)代。怎么辦？出路在哪？他們的管理層也已經(jīng)在兩三年前就意識(shí)到智能機(jī)時(shí)代的來(lái)臨，他們也在組織架構(gòu)、流程、機(jī)制上做了很大的調(diào)整，去應(yīng)對(duì)智能機(jī)時(shí)代的到來(lái)。但是，他們花了重金打造的第一款智能手機(jī)非常失敗。
他們就請(qǐng)到了我們，去幫助他們反思究竟是什么東西阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)施。這里面有很多因素，特別是員工的能力問(wèn)題。通過(guò)大量的、合益特有的一些行為事件的訪談，以及對(duì)人的冰山的深層認(rèn)識(shí)，我們一個(gè)一個(gè)地去看他們的關(guān)鍵人員、干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍，看看他們的短板到底在什么地方。我們找到這些短板，去有針對(duì)性地改變這些短板，讓他們的短板提升，更加適應(yīng)智能機(jī)的時(shí)代。
其實(shí)，從本質(zhì)上講，員工都沒(méi)有什么長(zhǎng)板和短板，只是說(shuō)跟你要去的方向之間的差距是什么。他們以前是做功能機(jī)的，他們鼓勵(lì)的員工行為是：尊重領(lǐng)導(dǎo)的命令；嚴(yán)格按照流程辦事；強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)的把握，他們的機(jī)器質(zhì)量很好，怎么摔都不壞；不要出錯(cuò)，干活非常努力。這是他們擅長(zhǎng)的地方。
但是到了智能機(jī)時(shí)代，我們發(fā)現(xiàn)原來(lái)的長(zhǎng)處阻礙了他們優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。有一些短板就出現(xiàn)了。比如說(shuō)，他們的員工不太善于跨領(lǐng)域的思考，做制造的員工不太去想研發(fā)的事情，做工業(yè)設(shè)計(jì)的員工，不太了解軟件開(kāi)發(fā)的事情，而智能機(jī)時(shí)代非常需要員工能跨領(lǐng)域地思考。再比如，他們不太擅長(zhǎng)發(fā)揮水平的影響力，去進(jìn)行跨部門的合作和協(xié)作。
在過(guò)去的兩年里，我們通過(guò)一系列的工具、方式、流程干預(yù)和研討會(huì)，讓他們學(xué)會(huì)怎么進(jìn)行跨領(lǐng)域的思考，怎么進(jìn)行水平的推動(dòng)和影響力。所以他們很高興地看到，他們最近幾款智能機(jī)的開(kāi)發(fā)非常成功，市場(chǎng)也獲得了很好的口碑，他們整個(gè)士氣也為之一振。
馬克·羅伊爾：我想補(bǔ)充一點(diǎn)。除了培育和開(kāi)發(fā)能力，我們也看到許多組織為了戰(zhàn)略而收購(gòu)相關(guān)能力。一個(gè)例子就是我們服務(wù)過(guò)的武田藥品公司（Takeda Pharmaceuticals），這是日本一家制藥公司，實(shí)際上也是世界上最早的制藥公司之一。在一個(gè)變化無(wú)常的市場(chǎng)中，武田公司像其他制藥公司一樣，感受到極大的壓力，不論是在產(chǎn)品和服務(wù)上，還是整個(gè)組織上，都必須把公司變得更加具有創(chuàng)新力。
武田公司最近收購(gòu)了一家很大的歐洲制藥公司，名為奈科明（Nycomed）。武田認(rèn)為奈科明是具有吸引力的收購(gòu)對(duì)象，其原因是奈科明既擁有和武田互補(bǔ)的產(chǎn)品，又擁有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。武田公司歷史上非常擅長(zhǎng)于執(zhí)行，但是其組織不太靈活，創(chuàng)新是短板。當(dāng)武田和奈科明合并的時(shí)候，我們幫助他們?cè)u(píng)估兩個(gè)組織的文化，幫助他們以最好的方式進(jìn)行組織融合，從武田的角度，就是最有效地利用奈科明的創(chuàng)新能力。
戰(zhàn)略執(zhí)行的行為差異
世界經(jīng)理人：西方員工在戰(zhàn)略執(zhí)行上似乎比中國(guó)員工做得更好，是怎樣的員工行為差異導(dǎo)致了這種結(jié)果？
馬克·羅伊爾：我在和許多西方公司的領(lǐng)導(dǎo)者交談時(shí)，他們常常關(guān)心如何有效執(zhí)行其組織戰(zhàn)略，而且他們也較早地指出，是有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，而不是擁有一個(gè)戰(zhàn)略，真正使得公司脫穎而出。我們看到，不僅在公司戰(zhàn)略，而且在其他多個(gè)領(lǐng)域，執(zhí)行比設(shè)計(jì)都更重要。例如，許多組織特別有效地制定薪酬戰(zhàn)略來(lái)激勵(lì)員工，但是這并不意味著他們能有效地執(zhí)行這些薪酬戰(zhàn)略。
除了戰(zhàn)略的清晰度，戰(zhàn)略執(zhí)行中的一個(gè)挑戰(zhàn)就是把團(tuán)隊(duì)聯(lián)結(jié)在一起支持戰(zhàn)略，同時(shí)確保其他的組織流程和系統(tǒng)支持戰(zhàn)略。許多組織可能說(shuō)，他們正在尋找具有合作精神的、能夠支持創(chuàng)新或客戶為中心戰(zhàn)略的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，但是他們卻繼續(xù)基于個(gè)人貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)估管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效，結(jié)果選用了成就導(dǎo)向的管理者，這些管理者往往不是合作導(dǎo)向的。因此，組織的所有方面包括文化、運(yùn)營(yíng)、績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、人才選用等等，它們和戰(zhàn)略之間的一致程度如何，極大地影響戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。
蔣安奕：我有兩個(gè)簡(jiǎn)單的回答：第一，并沒(méi)有數(shù)據(jù)可以表明，西方的企業(yè)比中國(guó)的企業(yè)更能有效地實(shí)施戰(zhàn)略。其實(shí)，中國(guó)有不少企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略上甚至走在全球的前列，像招商銀行、華為、萬(wàn)科等等。但是合益有數(shù)據(jù)說(shuō)明，高績(jī)效公司，最受贊賞的公司，比一般的公司更能有效地實(shí)施戰(zhàn)略。而這些高績(jī)效公司是不分國(guó)界的，不會(huì)有中方和西方的差異。
第二，關(guān)于員工行為的差異，我們調(diào)查了最受贊賞的公司，我再次強(qiáng)調(diào)這里包括中方的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)它們的確在行為模式上有一些差異。一般績(jī)效的公司，就是在實(shí)施戰(zhàn)略的效能上相對(duì)一般的公司，它們所鼓勵(lì)的員工行為有一些特征：它們強(qiáng)調(diào)遵從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)和命令；提倡完成預(yù)算的目標(biāo)；提倡成功的銷售；展現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。
而高績(jī)效公司鼓勵(lì)的員工行為有很大的差異：它們不是簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)成功的銷售，而是強(qiáng)調(diào)與客戶建立長(zhǎng)期的信任關(guān)系；不是簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的控制，而是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和謹(jǐn)慎的冒險(xiǎn)；不是完全強(qiáng)調(diào)遵從上級(jí)的命令，而是更多強(qiáng)調(diào)員工對(duì)自己工作負(fù)責(zé)的授權(quán)和機(jī)制；不過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成功，而是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的成功。
可以看到，高績(jī)效的公司和一般績(jī)效的公司，在員工行為的模式、范式和要求上，有著本質(zhì)的差異。這種差異影響了它們長(zhǎng)期的成功的績(jī)效，時(shí)間越長(zhǎng)，差距越大。
郭春滿：行為模式的這些差異其實(shí)是和中國(guó)的文化、整個(gè)大背景牽連起來(lái)的。比如，中國(guó)短短三十幾年的發(fā)展，超過(guò)人家一百年，從GDP的增長(zhǎng)看，中國(guó)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于西方的。在這種背景下，中國(guó)的企業(yè)家或者領(lǐng)導(dǎo)人努力追求卓越，追求成功，追求快速的擴(kuò)張，他們就習(xí)慣性地將自己的意愿直接以指令的方式，要求員工做到，不能做到的話，就要換人。所以中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)更多地呈現(xiàn)出指令、直接的要求，或者說(shuō)領(lǐng)跑。這樣的行為自然而然地傳遞給經(jīng)理，經(jīng)理又往下傳遞給普通員工。
相比之下，西方的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)員工發(fā)自內(nèi)心的意愿的挖掘，而不是直接的指令。他們更加愿意去講愿景，講夢(mèng)想，講大的方向。在這個(gè)過(guò)程中，他們更多地去傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。他們擅長(zhǎng)用民主的方式，在這種方式下，員工展現(xiàn)出的更多是承諾，更多是自己發(fā)自內(nèi)心的意愿，向組織貢獻(xiàn)自己的智慧，說(shuō)到自然就會(huì)做到。
世界經(jīng)理人：大企業(yè)的員工行為和小企業(yè)的員工行為之間有否差異影響到戰(zhàn)略的執(zhí)行？
蔣安奕：我們千萬(wàn)不要陷入過(guò)去的誤區(qū)，好像小公司就更靈活，大公司就更僵化，不是這樣的。小公司很多也很僵化的，大公司有的也很靈活的。不論你的企業(yè)大小，不論你屬于什么行業(yè)，你都要持續(xù)地關(guān)注戰(zhàn)略效能、組織效能、領(lǐng)導(dǎo)效能的匹配。我非常認(rèn)同通用電氣原董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇（Jack Welch）的觀點(diǎn)，他一再認(rèn)為，要把通用電氣這樣一家全球最大、最多元化、最龐雜管理的公司，經(jīng)營(yíng)得像一家雜貨鋪一樣，去時(shí)時(shí)關(guān)注客戶的需求，在客戶需要的時(shí)候，第一時(shí)間送上美味的漢堡和咖啡。這才是真正的成功之道。
國(guó)內(nèi)的騰訊也做得不錯(cuò)。三萬(wàn)人以上的互聯(lián)網(wǎng)公司，我覺(jué)得他們也走在通用電氣的道路上。就是大公司采用小作坊的做法，一方面提供強(qiáng)大的平臺(tái)支持，另一方面讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)業(yè)務(wù)像小公司一樣發(fā)揮巨大的生命力和創(chuàng)新的能力。
從這一點(diǎn)看，沒(méi)有什么大公司和小公司的差別，成功的道理是一樣的。但是有一點(diǎn)是值得我們思考的，就是一個(gè)企業(yè)的成功都是要軟硬兼施的。可能在小公司，軟性的因素比重大一點(diǎn)，而在大公司，軟性因素的比重可能會(huì)小一點(diǎn)。但是我們看到這些成功的企業(yè)，不論大小，都是在戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導(dǎo)力上持續(xù)地發(fā)力，讓員工的行為真正發(fā)生改變。
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