一、管理實(shí)務(wù)問題
“我公司的員工大部分是80后，且工作比較繁忙，壓力較大。年輕員工遇到工作壓力，不能很好調(diào)節(jié)心理狀態(tài)去積極面對，常自稱自己得了抑郁癥，給其他一些同事也造成一定的心理影響，而近期用增加員工人數(shù)或者增加獎金的辦法減輕工作強(qiáng)度或增加員工的收入都不太可能。對于目前這種情況，用精神鼓勵的方法已經(jīng)達(dá)不到預(yù)期的效果了，那么我還能有什么其他的辦法來調(diào)動大家的積極性嗎，如何才能更好管理80后、90后新員工？”
隨著80后、90后年輕人逐漸成長為職場新人，甚至在很多公司，如阿里巴巴、淘寶、騰訊、百度等公司，80后已經(jīng)成為職場主力軍。在寶潔公司，60% 以上的管理層都是80后。如何管理新生代員工，提高員工忠誠度、控制流失率等，為管理提出了新的課題和挑戰(zhàn)。管理者面臨的兩大困惑是：一方面感覺過去有效的一些管理方法，面對新生代員工，現(xiàn)在感覺不靈了；另一方面，管理者意識到在新生代員工身上具有很多獨(dú)特的個性特點(diǎn)，不知道如何更好的把握和管理。
二、問題本質(zhì)分析
從最基本的行為學(xué)公式出發(fā)：行為=個體╳環(huán)境，即員工的行為表現(xiàn)是個體因素和環(huán)境的綜合作用的結(jié)果。如何通過管理改善員工行為，首先要對影響員工行為的個體和環(huán)境兩大因素做一本質(zhì)分析。
1.從個體因素上，首先要了解和把握新生代員工的特點(diǎn)：1) 在性格特點(diǎn)方面，新生代崇尚自由、追求快樂，喜歡新奇，追求個性化；2) 在職業(yè)發(fā)展方面，新生代追求成就感和自我實(shí)現(xiàn)，很多80后都有很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)意愿，但是對其創(chuàng)業(yè)能力和信心不足；3) 在情緒處理能力上，新生代抗挫折能力一般較低，心理上就更趨向于自我保護(hù)，有時表現(xiàn)為對外界不信任、對傳統(tǒng)的管理方式有抵觸情緒，甚至逆反心理等等。
個體因素是影響員工工作表現(xiàn)的內(nèi)在動因。針對以上現(xiàn)狀，從激發(fā)新生代員工內(nèi)在動力上，需要從兩個方面入手：一是要為新生代員工提供向上發(fā)展的職業(yè)輔導(dǎo)和通路，協(xié)助員工的職業(yè)發(fā)展和心靈成長；二是需要加強(qiáng)對員工的情緒管理，特別是通過提供心理輔導(dǎo)以提升員工的心理資本，尤其顯得更為重要。
2.從外部環(huán)境因素上看，要了解新生代員工喜歡的工作環(huán)境和氛圍：1）渴望比較寬松自由的工作環(huán)境；2）渴望在快樂和平等的工作氛圍中工作；3）喜歡做自己可以選擇的工作；4）渴望工作獲得肯定和認(rèn)可，而不是經(jīng)常遭受上司的批評指責(zé)。
環(huán)境因素就是管理者為員工提供的工作條件和營造的工作氛圍，一個企業(yè)工作環(huán)境和氛圍的好壞直接體現(xiàn)了管理水平的高低。管理者可以借鑒蓋洛普的《Q12管理測評工具》，通過對員工管理方面12個經(jīng)典問題的測評，了解管理水平的現(xiàn)狀和差距。
無論是管理新生代員工，還是老員工，還必須認(rèn)識和把握社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境和管理趨勢。在知識社會和信息時代，員工的自我意識和自我認(rèn)知也發(fā)生了變化，正如德魯克在《下一個社會的管理》中所指出：“所有的知識工作者都把自己看成是專業(yè)人士而不是下屬，他們也希望得到專業(yè)人士的對待。”另外，“過去的勞動者把工作視為謀生的手段，知識工作者們把自己的工作看成是自己的生活。”未來組織與員工的關(guān)系也會發(fā)生改變，將會有更多組織之外的人為公司工作，但卻不是屬于“公司的人”。將來企業(yè)在“用人”上可能會有多種形式并存，未來的員工管理也必須順應(yīng)這一趨勢，才能實(shí)現(xiàn)有效管理和領(lǐng)導(dǎo)。
三、要領(lǐng)導(dǎo)新生代，而非管理新生代
從個體和環(huán)境兩大因素分析，無論是新生代心態(tài)和觀念的改變，還是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和管理的發(fā)展趨勢，都為企業(yè)管理者在管理方式上提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。“管理新生代”本身是一個錯誤的假設(shè)和命題，因?yàn)閱T工可以被“領(lǐng)導(dǎo)”，但是員工是無法被“管理”的。因此，我們說要領(lǐng)導(dǎo)新時代，而非管理新生代。具體來說，在新的形勢下，在領(lǐng)導(dǎo)方式上主要面臨以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：
1.要影響而非“控制”新生代。以往強(qiáng)調(diào)對員工的管理和控制，現(xiàn)在更需要的是通過有效領(lǐng)導(dǎo)來影響新生代，而非控制新生代。有人提出對新生代員工要“迎領(lǐng)”，即先迎合，后領(lǐng)導(dǎo)。“迎合”這一說法，我認(rèn)為未免有些太夸張了，也沒有領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)力本身的內(nèi)涵。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，是在不單純依靠職權(quán)和命令的情況下，積極影響下屬自覺自愿去做事的能力。因此，如何正確行使職權(quán)和有效授權(quán)，如何激勵和輔導(dǎo)下屬，以及如何通過自我管理和自我修煉提升自身領(lǐng)導(dǎo)力，是各級管理者的新使命和新課題。
2.要溝通而非“命令”新生代
在傳統(tǒng)的組織溝通方式上，管理者多是命令式的單向溝通，這種溝通方式容易導(dǎo)致新生代員工的抵觸或消極不配合情緒。管理者要改變以自我為中心的溝通模式，多進(jìn)行平等的和雙向的溝通交流。萬科公司有句話：要讓客戶的心跟著你走，就得讓客戶說話算數(shù)。這句話其實(shí)也同樣適用于企業(yè)的內(nèi)部客戶——員工。要想讓員工的心跟著領(lǐng)導(dǎo)走，就要讓員工說話算數(shù)。溝通最短的距離是直線，如何更好領(lǐng)導(dǎo)新生代，管理者要尊重和多聽取員工自己的想法，直接向他們問計和征求他們的建議。只要管理者可以創(chuàng)造出一種坦誠的溝通氛圍，員工本人的想法勝過任何專家的建議！
3.要教練而非“教訓(xùn)”新生代。傳統(tǒng)管理者喜歡事事都要自己親自去做才放心，不善于有效授權(quán)，或者為了樹立自己的工作威信，喜歡以居高臨下的姿態(tài)訓(xùn)導(dǎo)員工，或者憑借以往的豐富經(jīng)歷和成績居功自傲，這種領(lǐng)導(dǎo)方式在新生代員工那里常常是吃不開的，何況喜歡挑戰(zhàn)的新生代并不迷信以往的經(jīng)驗(yàn)。新型領(lǐng)導(dǎo)者需要改變過去那種喜歡控制和命令的常規(guī)管理方式，采取教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式，與員工建立相互信賴和支持的伙伴關(guān)系，用恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)和合適的輔導(dǎo)方式，激發(fā)員工自身潛能，為員工提供充分發(fā)展能力和自我成長的空間。
4.要激勵而非“錯誤考核”新生代
在管理咨詢和培訓(xùn)調(diào)查中，在很多企業(yè)，有50%-80%以上的員工表示在最近一周沒有得到過直接上級的肯定和贊美。國內(nèi)企業(yè)普遍比較偏重采取“負(fù)面鞭策型”的考核，懲罰多于獎勵，批評多于肯定，這種考核方式特別是對叛逆心理很強(qiáng)的“新生代”員工，往往會產(chǎn)生反效果。他們渴望的是工作被肯定和認(rèn)同。日常考核的目的應(yīng)該是改進(jìn)，而不是懲罰，錯誤的考核會挫傷員工的工作積極性。對新生代員工，應(yīng)該更多給予充分的精神激勵和職業(yè)發(fā)展激勵，多提供積極的考核反饋和正面評價。更為重要的是，在增進(jìn)激勵因素的同時，必須同時致力于消除哪些影響員工情緒的負(fù)面激勵因素，這是目前很多企業(yè)常常忽視的方面。
在領(lǐng)導(dǎo)方式尤其是激勵手段上要多創(chuàng)新，敢于創(chuàng)新。回到本文開頭的問題，提出該問題的那位企業(yè)負(fù)責(zé)人，原來認(rèn)為“用精神鼓勵的方法已經(jīng)達(dá)不到預(yù)期的效果了”，實(shí)際上，在系統(tǒng)分析管理現(xiàn)狀、進(jìn)行問題本質(zhì)分析和創(chuàng)新思維訓(xùn)練之后，企業(yè)的管理人員激發(fā)出很多創(chuàng)新的激勵方式，并且深刻認(rèn)識到，傳統(tǒng)的管理者必須向新型領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型，才能有效領(lǐng)導(dǎo)新生代。
