曙光集團每天一次的市場信息通報會就要開始了……
大大的會議室里坐滿了人，三三兩兩地正在討論著什么。只有一個人沉默地坐在一邊，沒有參與任何的討論，他的臉色很難看，好像剛剛發生了什么事情。
這個人就是曙光集團銷售部總監張航。
會議開始了，“我先說一件事情……”剛才一直很沉默的張航開口了，大家都把目光轉向他，等著他的下文。
“浙江溫州大福超市計劃昨天上午9：00接我們的貨，結果等到下午五點貨才到，由于送貨嚴重遲到，人家拒絕接受貨物，經過辦事處與超市的負責人反復協商，最終罰款2000元才算了事……”語氣中充滿了憤慨與責備。
聽到這里，集團總裁薛總向四處望望，“物流賈總在不在？他怎么又遲到啊？”繼而他又轉向張航，“貨物延遲的具體原因是什么？調查了沒有？”
張航似乎還沒有緩過勁來，頓了一下，說到：“我覺得一個主要原因是沿途辦事處不幫助卸貨，經常就只是押貨員自己卸，由于卸貨時間太長，導致車輛遲到現象嚴重；另外一個就是生產部門和物流部門在貨物交接上存在著一些問題。”
“不是前期要求每個辦事處協助進行卸貨，而且要求每個辦事處卸貨時間不得超過半個小時嗎？”薛總生氣地說到。聽到這里，溫州辦事處的負責人小郭坐不住了，“是啊，我們也想幫忙卸貨啊，可是很多時候貨物都是夜里2-3點到辦事處，一是小區物業怕擾民，車輛不讓進，另外就是業務員晚上已經忙到很晚，實在是起不來啊！”
生產部馬總也是一臉的委屈：“每天那么多的要貨計劃，都要的那么急，車間工人每天都是加班加點的干，可有的時候產品已經生產出來了，物流部門卻不及時地將貨物運走，我們也沒有什么辦法啊！”
“每天我們都做坐在這里開會，我們的工資是從哪里來的啊？要知道那是從消費者購買我們的產品中來的啊，每天幾十萬的廣告費都投進去了，市場終端卻因為缺貨而買不到我們的產品，這簡直是天大的笑話。這件事情造成的損失僅僅是被罰2000元的問題嗎？”說話的時候薛總腦門上蹦著青筋，看得出來因為這次的事情他非常的生氣，大家你看看我，我看看你，都沒有說什么。
看到這里，我想大家都已經看出來了，是的，曙光集團是一家在快速消費品行業內比較出名的企業，近年來發展速度非常快，特別是在上市后，又在全國各地建立了很多的分公司及辦事處。但是，近些日子物流嚴重遲到的事情頻頻發生，搞得大家都很頭痛。
艱巨的任務
會議結束了，會議室里只剩下薛總及公司管理部的負責人李進，其實李進心里很明白薛總把他留下來的原因是什么，他想說點什么，但又不知道該從何說起。正在這時，薛總開口了：“小李啊，對這次貨物遲到的事情你是怎么看的啊？”“真不出我所料”，小李心想，“噢，薛總，我是這么認為的，其實貨物遲到這件事情為我們公司可以說是敲響了一次警鐘啊。今天這個事情在以前也有發生過，可為什么一直到今天都沒有改變呢？我覺得，我們只有對發生問題的關鍵流程進行優化，權責明晰，才能夠解決根本問題。”
可以看得出來，李進的一番話講到了薛總的心里，因為在他講話的過程中薛總神情專注，還不住地點頭。
“是啊，你說的很對呀！這也正是我把你留下來的原因。管理部的職能不是單純的監督考核的作用，一定要體現出你們的專業性，需要從專業上引導各個部門的工作。剛剛你也談到了流程優化的問題，那就請管理部牽頭，組織相關部門梳理各自流程，并針對問題特別突出的流程進行優化。你覺得怎么樣？”
“可以，我們會盡力做好的。”
“不是盡力，是一定要！”
從會議室里走出來，李進深深地呼出一口氣，他感覺壓力很大，尤其是薛總最后的那句“不是盡力，是一定要！”一直回繞在他的耳邊。回到自己的辦公室，坐在椅子上，李進感覺好多了，他轉念又一想，“其實從這句話也可以看出公司對這件事情的重視，那就干！”
開展流程優化
要進行流程優化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。他查閱其他公司的流程優化資料，并結合自己公司的特點，三天后，制作了一份流程優化啟動會議的材料去找薛總。薛總拿著材料低頭翻了翻，又抬起頭說，“這份材料啊，理論性的東西太多了，其實公司更需要一些實際性的內容，例如流程優化能節省多少時間？降低多少成本？降低多少市場缺貨率？這才是最關鍵的！”
煞費苦心地用了3天時間弄出來的材料，被薛總幾句話就給否定了，李進的心里還真有點難受。可既然領導提出了明確要求，那就按照這個進行吧，這樣啟動會議也省了。
幾天后，管理部在整個集團內部下發了關于開展流程優化工作的通知：
“為了更好地為市場提供服務，提高各部門的辦事效率，請各部門對涉及到本部門的流程進行全面梳理，選擇2-3個問題比較多的流程進行立項，經各部門負責人審核同意后提交管理部。管理部將對各部門流程優化情況進行監督指導，并作為一項管理指標在集團管理職能例會上進行點評。”
“這下可以放心了，一是讓他們選擇比較頭痛的流程進行優化，部門積極性應該會比較高；另外，在集團管理職能例會上進行點評，各個部門就會感覺到有壓力，應該會積極地開展工作，就等周五各部門上報的流程優化名單了。” 李進暗自高興了起來。
結果報上來一看，他頓時傻了眼：人事部——員工招聘流程、IT部——電腦采購流程、物流部——倉庫管理流程……這些都是各部門已經進行過優化，并沒有什么問題的流程。尤其是物流部，最近經常被銷售部門投訴物流配送不及時，但他們卻沒有把這個立項。看到這里，李進真是又氣又急，一個電話打到物流總監老賈那里，“老賈啊，這么好的機會你怎么不充分利用啊？目前你們部門問題較大的流程應該是與生產部門之間的產品交接流程啊，生產部門與你們銜接不順暢，經常是急需配送的產品卻在生產車間積壓，而你們卻要挨罵，有許多可以協調和改善的地方啊，為什么不進行立項呢？”“不是我不想報啊，你要知道涉及到兩個部門之間的協調，也不是我們一個部門能說了算的，如果我真的將這個流程報上去，就是由我們部門來主導這個流程優化，如果不能徹底解決那責任可就大了啊，并且還要在管理會議上點評，我可不冒那個險！”因為老賈平時和李進的關系還不錯，所以他也就實話實說了。
放下電話，望著各個部門上報的流程優化清單，李進陷入了沉思：不用問，其他部門的負責人肯定和老賈的想法一樣。如果這樣下去，那流程優化豈不是要流于形式？必須要想個辦法才行！
第二天，針對每個部門提交的立項流程，小李要求管理部的同事嚴格進行考核，對于沒有體現部門或行業管理重點，純粹是應付了事的部門，要求其重新提交并在相關會議上進行通報。
管理部作為集團管理的領頭部門，這次選擇的是對周轉箱?的使用流程進行優化。由于集團內部管理不到位，相關部門沒有對周轉箱的使用和回收進行統計和管理，導致周轉箱散落在辦事處、批發市場、超市等地，如果優化得當，每年將給公司節省100多萬元的資金。另外，作為流程優化的主導和組織部門，也需要做一個成功的流程優化為其他部門樹立榜樣。
于是，李進組織管理部相關人員及財務、IT部等相關部門列出了具體的操作和執行計劃，考慮到本項目涉及到各個分公司及銷售部、財務部等相關部門，因此，流程優化的具體工作由管理部來推動。
一周后，關于周轉箱優化的各項措施通過各種方式迅速傳達到相關部門負責人、分公司總經理的手中。
又過了一周，當李進問起流程優化的進展時，除南京分公司按照要求已經開展工作外，目前其他部門或分公司都還沒有開始。打過電話去問原因的時候，說辭都驚人的一致，那就是他們平常太忙了，沒有時間對周轉箱的數據進行整理。聽到這些，李進的氣就不打一處來，“今天就發通知，要求所有部門必須立即開展工作，一天沒開展就罰款100元。”
眼看兩周一次的管理周末例會就要到了，李進對各個部門的流程進展情況進行了調查，以便在會上進行總結。調查主要分為三方面：部門員工是否知道部門主導的流程優化名稱；部門針對提交的流程主要進行了哪些優化：相關部門是否執行了優化后的流程；流程優化都取得了哪些效果。
可是檢查的結果發現：
40%的員工不知道本部門主導的流程優化是什么內容，30%的部門還沒有開展流程優化工作，而近30%做的比較好的部門，也僅僅是將工作停留在流程圖上，相關部門還沒有執行優化后的流程，更談不上總結流程優化的效果了……
看著這些調查上來的數據，李進真是哭笑不得，想想自己這些日子一直在為這件事情而奔波，可是結果呢？“看來只有等到管理周末例會上，由薛總進行點評，來引起大家的重視了！”
管理周末例會上，薛總面前的桌子上堆放著李進關于流程優化工作調查情況的總結，他面沉似水：“關于流程優化的事情，我想再次強調，現在公司越來越大，而我們的反應速度卻是越來越慢，經常是市場急著要貨的時候，有些人還在為責任的問題爭吵不休，我想大家都應該站在公司的角度上想想，每個部門及分公司能夠為市場做哪些貢獻，而不是像現在這樣，集團總裁比部門負責人、分公司總經理急，部門負責人、分公司總經理比主管急，而主管比一般員工急，典型的倒三角形式，與正常的管理模式完全是相反的。”
集團常務副總裁吳總又接著講到：“管理部應加強自身的專業力量，對其他部門的流程優化進行引導，以保證各個部門按照集團要求的方向進行流程優化，而不是單純的監督和罰款。”
面對集團領導的指責和各個部門的不支持、不配合，李進也感覺比較迷茫，集團這么大，單純靠一個部門，即使累死也無法順利開展工作啊！按理來講，集團總裁這么重視，工作開展應該很順利才是，可是這種情況下，李進真的不知道曙光集團流程優化工作的“曙光”在哪里了？
案例點評
AMT Consulting 流程管理高級咨詢顧問 彭輝
流程管理不是萬能的,并不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
流程管理不是萬能的
當6西格瑪開始流行的時候，很多企業都把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當流程管理成為一種主流之后，企業的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
很遺憾，我們在曙光集團同樣的看到了類似的傾向，管理上有了問題，沒有分析和判斷，直接就開始了各個部門尋找自己的問題，然后開始流程優化。而作為主導的管理部門，也是為了體現自己的重視和能力，匆忙之間選擇了一個“周轉箱”的問題作為流程優化的突破口。作為重要的管理部門已經開始不自覺的把“流程優化”作為解決一切問題的出發點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？
AMT咨詢早就提出過流程僅僅是切入企業管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優化的手段來解決時，首先需要分析產生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。
同是流程優化但方法各異
即使選擇了合適的問題準備開始流程優化的企業，也常常會犯的另外一個錯誤就是：沒有考慮清楚自己企業的流程優化到底應該用什么方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程優化的項目是需要不同的方法來支撐的。
很簡單，我們只要來考慮一下某一個業務或者管理流程的優化，比如新產品開發流程的優化與企業整體的流程優化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優化與以業務問題為導向的流程優化的操作方式是一樣的嗎？部門內的流程優化與跨部門的流程優化的操作方式是一樣的嗎？
諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優化的方式都會影響最終的操作方式。但是我們可以肯定地判斷，如果沒有選擇合適的流程優化操作方式，要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業在開展流程優化項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之后發現沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優化從天上打入地下，流程管理又被批為“一文不值”。
AMT咨詢認為，首先需要擺正心態，然后再來考慮流程的優化。流程的優化到底該怎么操作呢？我們就以曙光集團的實際案例來進一步的說明。
第一步：界定分析問題
既然企業很多時候都是因為出現了管理或者業務上的問題才會考慮引入流程管理，那么這些企業首先需要界定的是這個問題是否是重要或是緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然后再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多種，筆者在這里就不一一贅述了。那些影響因素分析出來之后，我們可以對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：
條框太多，流程并行、串行處理不合適；
流程過程中的部門以短期利益為中心，犧牲長遠利益。比如，兩個業務部門互相指責，為各自的利益著想，導致全局受損；
管理流程的應有功能未得到充分的發揮，比如關鍵流程缺乏與市場動態密切連結的機制；
現有管理流程在標準化上的問題，比如流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導致各個部門在執行工作時隨意性很大；
流程在執行面上的問題，流程的執行沒有清晰地界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程，相關部門的權責與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規范；
流程未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，部分工作交派以方便為考量依據，并未以整體作業流程的合理性為規劃的出發點。
從上面的分析我們不難看出，“周轉箱”的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優化來得以解決的。
第二步：流程管理的類型
前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關鍵的。但是新產品開發流程優化的項目到底該采用什么樣的方式，整個企業集團的流程優化到底該采用什么樣的方式，不同行業的企業，不同管理水平的企業都會有差異，很難給出一個明確的答案。
但是，這并不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優化到底有哪幾種形式？這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什么樣的管理與業務的情況呢？
通過筆者的研究，這里有4種不同的流程管理的方式供大家參考（如表1所示）：
表1 流程“優化”的類型
結合企業管理與業務發展的實際情況進行綜合判斷，自己企業的流程優化到底是屬于哪一種類型，再有針對性地采取切實有效的方式來運作。從表1中我們不難看出，曙光集團“發貨流程”的優化是屬于表中的第三種即“業務與管理的改善”。
第三步：整體突破
前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業的業務與管理（如圖1所示），這就需要我們在進行流程管理或者流程優化項目的時候要注意二點：
第一點：流程管理一定要從整體上來進行，包括流程梳理的方式。雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領域來進行，但是整體的引導與計劃一定要從集團整體的角度來出發；
第二點：流程管理價值的體現，需要同時從幾個緯度來配合，比如企業的文化、組織與績效激勵體系，關于這一點我們在表1里面也有敘述，這里不再多說。
對于曙光集團的“發貨流程”的優化來說，我們認為：
首先，必須建立強有力的機構來保證項目得到推行，“發貨流程”要牽涉到很多的部門，依賴這些部門自身來解決這個問題是不現實的，因為這里面必然牽涉到各個部門的協調問題。必須要明確，流程優化并不是各個部門優化自己的流程，而是需要部門之間的協同。
其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程優化的過程必然是一個不斷培訓的過程。
第三，需要把相關的部門放在一起來開閉門的會議，分析并明確流程優化的關鍵問題。筆者初步分析認為，這里面必然有的三個核心問題包括：
·如果是跨部門的流程協同，需要明確流程接口；
·流程流轉與相應的流程責任在各個部門的劃分；
·確定整個流程的負責人，這么重要的核心流程必須設立一位高層來擔任責任主體，負責監督、考核整個流程的運作。
最后，才是開始推動整個流程的優化，并出臺相應的制度來保障流程的持續改進。
以上，我們就曙光集團流程優化的案例進行了操作性的分析，關于流程優化到底該怎么進行，特別是以問題為導向的流程優化如何去運作，是需要結合具體的情況進行分析的。如讀者對此問題感興趣，可來電來信聯系筆者，共同進行深入探討。
AMT Consulting 高級咨詢顧問張萍
有利因素與現有事實之間的落差，是曙光集團推進流程優化過程中的難點和重點。
在AMT很多流程項目中，我們曾與客戶一起思考著流程優化之路，從目標、推進方法、原則以至優化的價值，一輪一輪的思考與探索逐漸形成了我們對企業流程管理的理解。
在本案例中，我們看到曙光集團從總裁至下全面推動企業級的流程優化，主要思路是由管理部牽頭，以選取一個流程優化為突破點，晚1天推進罰款100元的標準強力推進這一過程，卻面臨舉步艱難、處處受責的局面。對比事實，我們看到曙光高層推進的決心與力度都很大，在中高層中達成了流程優化的必要性與價值的共識，有落實的責任人與具體辦法……
有利因素與現有事實之間的落差，是曙光集團推進流程優化過程中的難點。這個落差的彌合，事實上需要回答以下幾個問題，這幾個問題的順序及其問題的答案，構成了我們在流程梳理與優化過程中的關鍵控制點：
什么是流程？為什么要做流程梳理和優化？
如何優化一個流程？尤其是跨部門的流程如何梳理與優化？在流程優化的工作開始時，實際上是要回答流程優化成功的標準是什么？建立了評判的標準，也就明確了流程優化推進的目標是什么。
優化后的流程如何得到有效的執行？
現在，我們就一起來尋找一下曙光集團關于這三個問題的答案。
什么是流程？為什么要做流程梳理和優化？
關于什么是流程，為什么要做流程梳理和優化這個問題，核心是如何在所有參與流程梳理和優化的人中取得共識。對這一點的共識將形成流程優化的目標，也是我們為什么要做這樣一件事情的目的。
在本案例中，我們看到開展流程優化工作后，薛總對李進拿出的啟動材料說：“這份材料啊，理論性的東西太多了，其實公司更需要一些實際性的內容，例如流程優化能節省多少時間？降低多少成本？降低多少市場缺貨率？這才是最關鍵的！”正如薛總所說，啟動一個項目的關鍵正在于此，要清楚地回答這件事情的價值是什么。李進對這個問題顯然沒有更深的關注，在其后沒有得到其他部門的關注與支持也是正常的。很可能在其他部門的心中，還沒有要做這件流程優化的緊迫感，沒有想清楚做流程優化的價值是否與給自己帶來的工作量與責任、風險相匹配，甚至是不惜代價也要去做的一件事情。在薛總、張航的世界里，是可以清晰地認識到流程優化的價值的。
事實上，薛總問李進問題的答案，正是企業為什么啟動一個流程優化項目的關鍵。企業通過流程優化可以得到的價值表現在流程運行的一年或者二年作為計量期間，在時間、質量、成本、風險四個方面的巨大改進。為什么是一至二年，這是因為流程運行的環境與企業發展的階段相關，一至二年中一支流程的彈性才差不多可以適應企業發展帶來的調整。
這個方面的改進依賴于流程本身的優秀特性和企業本身的特性。流程本身的特性是指與企業本身無關，只要學會了用這支流程的思路與操作辦法來運作，就能從中受益。企業本身的特性是指一支流程在一年重復10萬次的企業中和一年重復50次的企業中完全不同，在面臨這一方面問題特別突出時與問題程度還沒那么緊迫時也會不同。尤其是后一點，在企業基于問題的嚴重程度進行流程優化時對企業能夠感知到的價值會更大一些。比如張航關心的物流優化，應該是曙光集團目前能夠感受最深的流程，在這支流程上優化取得的成效更容易被企業內部的人感知到。李進希望選取問題比較嚴重的流程，這個方向是對的。更為直接的方式是選取張航講的這個問題，單刀切入，在啟動流程優化項目時更容易讓所有人明白為什么做優化的原因。
如何優化一個流程？
流程優化的價值可以從時間、質量、成本、風險四個方面來衡量。在優化過程中，需要設計一套模板用于啟發和評估業務流程哪些可以進行優化，優化預計會產生哪些方面的價值。這部分的關鍵需要針對不同類別的流程，在重復次數、面臨的問題等方面分別說明價值評估的重點和基本方法。給所有做流程評估的人一套可以參考的方法和思路，以利于大家對流程進行選擇。
為什么是不同類別？這是因為不同類別流程在四個維度的改進方向是不同的。比如大規模重復的流程，其復雜的地方不是流程優化在時間、成本方向的減少，而是如何建立易于落實的機制。我們無論看麥當勞的哪家店，中國的、美國的，北京的、上海的，每天都要炸數以百計次的薯條，這支流程的關鍵在于在同一時間、同一成本下能產生同樣的結果，因此麥當勞拿出很多錢研究并發明機器以保障這支流程運行的穩定，而非去研究如何縮短人工操作時間，如何進行單據的流轉。
需要設計的推動項目運作的表格和模板可以包括以下內容：
·易于理解的絕對指標：流程優化前后是否在時間、成本、質量等方面具備明顯的可以度量的進步；
·結合企業或有的可能，需要增加對防范風險方面，特別是法律，稅務等各種風險方面的收益的評估。比如危機應對的流程就需要從這些方面進行考慮；
·結合企業的運行次數等相關因素，進行價值方面估算的基礎值的結果值；
·需要考慮正常運行階段的成本，進行價值方面的估算的更為合理的分析和估算；
·需要考慮總體的落實下去的項目成本。
跨部門的流程梳理與優化需要找到合適的牽頭人與突破點，這一工作反映在責任矩陣中，在優化本身的操作中并沒有不同。如何找到人與突破點，并確認不同的人在責任矩陣中的位置與工作，是需要花時間細致考慮的。
從流程優化的項目管理角度來說，可能需要考慮(包括但不限于)：
·流程描述模板的標準化，手冊模板的標準化，以保證工作過程的一致性，給企業未來的操作帶來方便。給流程的優化本身提高速度，降底成文方面的難度。
·流程優化目標確立的、重點選擇方面的指導原則，以幫助所有人將時間和精力集中在能產生重大價值的地方。這是我們常說的以問題導向、機會導向的作用，選擇比努力更重要。
·流程優化方法本身的指導，以保證業務部門或者項目組在優化過程能有方法可以參考，比如：問題導向下多部門、多崗位、多流程、連帶指標的全方面優化思路。
·流程落實方面的指導方法，比如培訓體系，流程的思路；變革路徑的設計以使大家在落實過程中考慮人的因素；環境適應性等觀點的樹立等等。
一些核心的觀點在于：不要追求一次做到完美，每天讓事情發生一點點變化；要關注人的因素和事情的因素；要關注不同層次的評估的核心。
優化后的流程如何得到有效的執行？
在這個問題上可以有多個角度的思考，本文中不盡深談。總之，有效的執行需要持續的、大量細節性的工作，而不是原則性的確定就能夠解決的問題。
·流程優化培訓
確定流程優化的思想，并以培訓、考試等機制去持續推進，讓企業中每個人都有這樣的意識。
·流程優化在知識上、資源上的積累
·在資源上的積累與知識積累可以類比
·變革路徑的設計及推廣的策略
·考核制度
強制手段的設計，以責任人、考核機制來穩定流程優化。在這個問題上，我們常常發現以固定的會議機制和助理機制是非常關鍵的。比如在本案例中曙光集團每天的市場信息會，這就是一個以穩定節拍在企業中運作的會議，這個會議的關鍵是每天都有機會在參加會議的人中達成共識。對一個問題的控制，可以拆分成幾個關鍵的里程碑，以會議的方式、助理提醒等方式來推進。
·IT系統的固化及環境變化條件下的優化
