內容來源：2019年8月22日，在環球人力資源智庫主辦的中國人力資源變革管理峰會上，陳申老師進行了以“引爆人才生產力，賦能時代的績效管理”為主題的精彩分享。
講者簡介：陳申，GHR特約講師，16年專注企業人才布局和組織架構設計，擅長為企業提供互聯網戰略轉型，績效驅動，文化塑造和人才發展戰略方向的咨詢和培訓服務。
這是一個什么時代？
怎么形容今天這個時代，寶潔公司首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述：“這是一個 VUCA 的世界?！?/strong>
VUCA 指的是不穩定（volatile）、不確定（uncertain）、復雜（complex）、模糊（ambiguous）。
這幾個詞把這個時代的特點概括得十分到位，身處洪流的我們焦慮又燥熱。
焦慮的是，任何現在的傳統意義上的優勢都不具有連續性，傳統產業紛紛尋求轉型，重新尋找新的競爭優勢。
這幾年各大互聯網巨頭架構調整越來越高頻，這是因為所謂的VUCA時代給當下的組織帶來了挑戰，這四個尤為明顯：
一、跨界打劫的威脅：
統一方便面當今最大的競爭對手不是今麥郎，而是外賣；
二、數字化讓老板、員工、用戶三者的關系越來越模糊，生產關系正在重構；
三、人工智能讓誰失業：
先進技術的使用，將取代數以萬計的工作崗位。
筆者舉個例子：海底撈的在線服務系統中有25%是擬人機器人，完全勝任這份工作；
四、主宰組織的90后和即將登場的00后：
這批年輕人接受了自由的教育、有開闊的視野、不設限，他們在改變組織的走向。
如果不加速學習，你的末日不是2012，而是這些年輕人。
新一輪的產業變革和科技進化正在重塑和沖擊著這個社會，能否形成與之相適應的組織關乎生死。
未來的一切商業競爭，都是組織能力的競爭。
而績效管理則是提升組織能力最有效的方法。
接下來我將按照當前組織的績效管理存在的弊端、賦能時代下績效管理如何改善來開始今天的話題。
績效管理的主要障礙有哪些？我做過一個調研：
在現有績效工作中，你覺得最困難的是時候？
我們去和很多公司的HR、老板去聊，得出了一個結論：
這個結果很多從業者不會感到意外，工作的一頭一尾成為你們工作的重心和難點。業務部門和HR討價還價，HR“你們今年要完成600萬”
用人部門：“400萬”
HR:“550萬不能再低了”用人部門：“咱們各讓一步，500萬成交?！?br>績效就在一唱一和中定下來了。這個時間是最長，但是雙方都忽略了這個過程，這是當前績效管理最大的問題；這個階段經常出現兩個情況：一是不管業績好與不好都歸功于運氣，避免給來年的績效“埋雷”。“沒有沒有，主要是運氣好”
“李總你們今年業績完成得不理想，是怎么回事??？”二是考官心中有愧的，因為在長達一年的管理周期中，負責人沒有給予這個人成長的機會，典型的管理缺位。我在大量調研和對企業的服務過程中，發現當前績效管理主要有這4個主要障礙和不足：目標模糊、措施缺位、各自為戰、獎懲不清、韌勁不足。追求完美，沒有重點，把績效當成管理的全部，哪些可以量化就考核什么。在績效考核過程中,只重視最終結果，忽視過程，沒有追蹤檢查的機制；其中領導只拍目標，不落實方法。而團隊呢，只談條件，不落實改進。局部提升，整體無效，常常出現一個部門為了本部門的績效將成本和壓力轉嫁出去，最后呢，對整個公司來說沒有促進作用甚至是“幫倒忙”。不兌現激勵，不執行處罰；把干的多當成干的好、忽略對員工的精神激勵。把績效當成多出來的工作，比如安排每周五的時間專門做績效工作；一旦在經營中遇到問題，就把問題歸咎于績效工具問題，KPI 、OKR、KSF、積分制挨個試。總結一下，流于形式的績效管理讓組織變得僵化和封閉，怎么去改善呢，重新理解什么是績效管理，重拾以人為本的理念。這是我下面要談到的內容。我們既然發現了當前績效管理工作中的難點和不足，那就想辦法去改善或者解決這個現狀。我們公司要死不活的，老板摳門，而員工呢到點下班得過且過。
這是一個典型的組織“發動機”動力不足的問題，而一個好的績效管理則可以解決這個矛盾。1.績效的本質是幫助業務增長
績效的實質是改進所帶來的經營業績增長，而改進動作就是績效管理。華為任正非說過一句話“不為假動作付酬”，華為所有員工都要圍繞著這四條線創造價值：
年終他和十幾個分公司負責人談績效的方法很簡單，主要挨著和這些負責人聊：
你今年相比往年增長了多少業績？主要用了哪些策略？那些方法是創新的？那我只承認你用新方法產生的增量部分。一個做績效的HR需要懂業務，特別是業務背后的核心邏輯，做到這個我相信你就不會做出一個“大而全、沒有目標”的績效管理方案了。績效管理與戰略規劃、經營計劃構成公司經營核心三大管理系統，緊密聯系，環環相扣，成為一個有機的整體。
績效管理是將公司經營計劃落實到部門、到人，是戰略規劃和經營計劃的保障。績效管理應該是貫穿到公司經營過程中，而不是和公司戰略、整體經營割裂開來，這是上面提到的各自為戰、韌性不足的核心原因。對高層管理者來說，要多關注人的層面，為組織培育健康的機制土壤和企業文化、關注對核心人才引進和培養；中層管理者則是人和業務兼具，對總的財務指標的實現負責，同時要擔負起業務團隊建設。比如除了要實現年業績1000萬，還要將團隊人員的單產、團隊人員的擴充等納入考核范圍；“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵”。
組織由上而下地釋放資源，使組織中的單元（team或者個人）獲得自主工作的權力，能力和動力最大限度發揮個體才智和潛能。很多HR從業者向筆者抱怨，為什么新人的存活率低呢？一方面是老人把控著公司優質資源不撒手，新人過來沒有成長的土壤；就比如參天大樹下的一顆小樹苗，沒有陽光和養分，靠什么活呢？
方法很簡單，公司老人的績效增加新人培養的考察項的引導動作，讓老人主動傾斜一些資源給新人，幫助新人快速成長起來。比如培養一位銷售新人，將業績50萬分解成，每周電話是50個，有效線索10個，拜訪是2個，按照一定權重算總分。引導新人朝著50萬業績結果走過去。前面說績效的收尾環節成了賭場，敷衍了事，這樣走過場的績效管理沒有意義。
要想經營計劃不折不扣的完成就要將將賭場變成法場：完成的要獎勵、沒完成的、搞假動作的要罰。值得一提的是，獎勵上“葷素搭配”最佳，為那些優秀員工創造一些能提升認同感、價值感的非物質獎勵，這對重視自我發展的新生代員工尤為重要。
管理學者陳春花教授曾說，在數字經濟時代，組織管理的三個關鍵詞是賦能、共生、協同，每個企業管理者都需要做出組織管理習慣的調整，同組織共同成長。
現階段人力資源從業者最大的任務是如何幫助企業組織抵御市場變革帶來的沖擊，適應多樣的變化，為員工提供自我驅動和發展、尋求價值實現的環境。
一旦被賦予這樣的使命，公司“常委會”必有你一席之地，在企業經營中發揮我們的“真功夫”。
祝各位不負使命，未來可期，加油！
以上大家看到的內容都是陳申先生在2019中國人力資源管理變革管理峰會上海站的演講內容。
