作者：在美國很認同職業經理人，中國企業往往不認同職業經理人，最著名的案例是何經華與用友，當年何其風光，最后何經華卻只能悲情出局。您覺得在中國，作為職業經理人，最大的困難或挑戰是什么？
唐駿：最大的挑戰是中國沒有職業經理人的土壤。老板會認為自己是最聰明的，不愿意放權，于是職業經理人無事可做，形同虛設。企業員工也不認同，認為職業經理人不是老板，說話也不算。老板不放權，員工不認同，職業經理人很難有所作為。
另外一個困難是職業經理人在中國沒有成功的案例。正如你所講，能看到的全部是失敗的案例。之后才有了一些成功的案例，比如衛哲加盟阿里巴巴，可以算成功的案例。
作者：外企經理人在中國相對成功，這是什么原因？
唐駿：對，外企職業經理人能舉出許多成功的案例，比如杜家濱在思科、周偉焜在IBM、陳永正在微軟，都可視為成功的案例。這是因為在外企，對于中國的事情，職業經理人有一定的決定權力，對于中國員工來說，他們能認同的老板、日常匯報工作的對象都是職業經理人。也就是說，外企職業經理人有權力，員工受命于他們，所以他們能做成事情，取得一定的成績。
而中國的民營企業老板則一般認為，職業經理人來了，也干不成什么事情；職業經理人則認為，不是我不想做事情，而是你不給我空間，員工不聽命于我，因此做不成事情。員工、老板和職業經理人，對于"職業經理人"的看法是分歧的，這是中國職業經理人面臨的困境。
唐駿：我經常講，一個企業的發展分為兩個階段：第一個階段是從0到1的階段，也就是創業的階段；第二個階段是從1到100的階段，也就是發展壯大的階段。在這兩個階段，企業的經營模式、管理模式是完全不一樣的。從0到1的階段，創業者發揮主導作用，職業經理人是不能主導這個階段的。同時，創業者管理企業從1到100也是很難的，因為從1到100是有規范的，其中包括運營、管理、資本運作等等，應該按照規范化操作來實現。從0到1是沒有規范的，是摸著石頭過河，你不知道下一步該怎么走，憑直覺，碰運氣，能走過去的算是英雄，走不過去就是失敗者。在這個階段，一個成功者背后可能有十個甚至數十個失敗者。從1到100的時候，有很多規范，應該由掌握這些規范的人來做，如果再摸著石頭過河，憑直覺，碰運氣，就不能與那些掌握規范的企業進行競爭。簡單的比喻：從1到100，有一條線，一條道路，不偏離這條線，就能走得快一點；偏一點，就會走得慢一點，甚至失敗。職業經理人就是能劃出那條正確的線，知道企業如何從1做到100的人。
作者：企業從0到1更需要冒險，而不是規范的管理？
唐駿：對，就是冒險，然后進行嘗試，做創新。
作者：從0到1，沒到1的時候，很多人死掉了？
唐駿：對，很多企業在這個過程中就死掉了，所以叫摸著石頭過河。你不知道石頭在哪里，過河是最重要的。過了河以后，對面就是一條高速公路，就需要駕車前進。要由知道高速公路路況、會開車的司機來開車，而不是摸著高速公路往前走。摸著高速公路往前走，被其他車撞死的可能性很大。
作者：從1到100就是一個經驗的復制。
唐駿 ：就是經驗的復制。要復制，就得知道這些經驗是什么。我在微軟十年，知道微軟是怎么從20走到50的，20走到50的經驗可以完全復制到1到20的過程中，也可以復制到50到100的過程中。我去盛大，盛大已經走到1了，我要從1復制到20。
作者：中國的民營企業在中途夭折比較多，是不是跟其排斥職業經理人制度有關？
唐駿：改革開放30年，中國民營企業有很多很成功，也有許多夭折了。成功的原因多與中國經濟發展的大背景有關。改革開放之初，中國社會是一個物資饑渴型社會，生產什么都能賣掉。那時候不需要精細化管理，不需要管理客戶關系，不需要專業化運營，什么都不需要，只需要不斷地擴大生產線生產產品，然后客戶會自動上門。那時候，外資企業還沒有進來，中國的民營企業面對的對手是沒有競爭力、沒有效率、被官僚體制折磨的國有企業。
經過改革開放30年的發展，中國的市場已經由賣方市場轉為買方市場，中國企業面對的競爭對手不再是沒有效率的國有企業，而是經驗豐富的跨國企業，無論管理還是資本運作，中國民營企業都難望其項背。中國民營企業要繼續往前走，必須引進外部的商業智慧，引進管理、運營、資本運作的經驗，正確認識職業經理人的作用。如果不正確地認識職業經理人的作用，中國的民營企業從1到100的過程中，會死掉很多。從0到1，企業還不是很大，倒掉就倒掉了，死不足惜。從1到100，企業已經有清楚的未來，再死掉，那就實在是讓人傷悼。
