向領導匯報工作，堪稱職場最大痛點之一。相信很多人都有過這樣的體驗：
一到做工作匯報的時間節(jié)點上，就開始手（戰(zhàn)）忙（戰(zhàn)）腳（兢）亂（兢）；每次花費大量時間準備匯報，還得不到領導的認可；想一個小時搞定匯報，沒想到一個下午都沒結束，各位分管領導還吵的一塌糊涂；明明匯報時都說過了呀，為什么領導還不給簽字批錢……
這些場景你是否看著也很眼熟？很多人一提起要做匯報，就打心眼里發(fā)怵。那么，到底該如何在向上匯報工作的時候，做有效的溝通呢？
你說身為領導的那些人，對他們來說最寶貴的是什么？是時間嗎？
不，是注意力！
所謂有效的匯報，就是領導也許沒有同意你的結論，但對你的整個匯報過程給予了充分的注意力，他認可的，是你的思考過程。
而無效的匯報，就是領導的時間雖然給了你，但注意力不在你這里。
甚至領導會因為覺得在你這里浪費了時間，而大發(fā)雷霆，對你的能力有質疑那幾乎是必然的事情。
所以，在匯報的場合，你最應該關注的，是各位領導的注意力。
如果你不按照注意力的規(guī)律來辦事，那么即使是一個領導們很關注的主題，這次匯報也一定會是一次不成功的溝通。
那么，注意力的規(guī)律都有哪些呢？
（1）人對有意思、有意義的事情才會感興趣，這是注意力的開端；
（2)人的注意力帶寬是有限的；
(3)人的注意力持續(xù)時間也是有限的。
針對第一點（企業(yè)里的事難得會有意思，不是每一個公司都有秋葉小龍蝦可以吃的），你的匯報主題一定要有意義。要么是能夠降低成本，要么是增加銷量，要么是改善工作產品質量，要么是提高效率，要么是助推公司新發(fā)展。所以你要發(fā)掘你的匯報主題背后，對企業(yè)發(fā)展真正有意義的內容，然后充分表達出來。
針對第二點，腦科學研究告訴我們，人類大腦1秒鐘最多能處理60比特的信息，這就決定了大腦的注意力上限，也稱為“注意力帶寬”。為了讓這60比特的帶寬完全被重要信息“占據”，你在匯報中就不能旁征博引，也不要文采四溢，要聚焦明確的主題，并且設計嚴密的匯報邏輯，堅決不能給領導機會發(fā)散——對，別看他們是領導，注意力還得受你控制才行。
針對第三點，專家對注意力的持續(xù)時間做過很多研究，其中對高級腦力勞動者給出的工作時間安排建議是50+7分鐘，也就是50分鐘的高注意力工作之后，就要安排7分鐘的休息。此外，關于傾聽的注意力，東尼·博贊曾說：一個人帶著吸收的能力，傾聽的時間是20分鐘。所以，你的匯報要控制整體時長不要超過50分鐘，同時也要布局好匯報的節(jié)奏，可以按照20+20+10分鐘這樣的時間組塊安排。
現在我們了解了注意力運作的規(guī)律。所謂規(guī)律，就是事物運行的底層邏輯。這些東西看不到摸不著，卻實實在在發(fā)揮著作用。一次效率高、效果好的匯報過程，一定是嚴格遵循了其中的規(guī)律；而一次失敗的匯報，肯定是違反了其中一條或幾條。
因此，運用以上規(guī)律，在具體進行匯報的過程中，需要關注以下4個細節(jié)。
（1）告知主題
不要以為領導都十分清晰今天來聽你匯報的主題——領導那么忙，向他們告知匯報主題，是你作為匯報者的責任。
比如你可以在匯報一開始就這樣說：
今天我匯報的主題是《公司十四五人力資源規(guī)劃》，匯報時間1個小時左右。
然后，你可以明確一下匯報內容的重點，以方便各位領導各取所需：
今天我匯報的內容主要包括三個部分，一是這次人力資源規(guī)劃的主要依據。重點是公司的預算安排。
（2）人力資源各模塊打算
重點是人員規(guī)模控制的措施。
（3）需要決策的內容
重點是人員招聘與淘汰的平衡。
這個部分要控制在30秒之內講完，最長不要超過1分鐘。
為啥？這是源于“麥肯錫30秒電梯法則”，是知名咨詢公司麥肯錫從自己的一次沉痛教訓中總結出來的。據說，有一次麥肯錫的一名項目負責人在電梯遇見了大客戶的董事長，被要求在從1層到30層的電梯時間內，介紹目前項目的階段成果。由于事發(fā)突然，負責人沒有事前準備，結果說的不清不楚，最終導致麥肯錫失去了這個重要的客戶。
(4)直奔主題
之后，麥肯錫就要求公司員工凡事要直奔主題，在最短時間內把結果表達清楚。
然注意邏輯：
完美的匯報邏輯，當然是按照金字塔原理的MECE法則，但實際工作中，很難有那么充分的資料、數據、信息來支撐。因此建議你使用更為簡潔的“總-分-總”邏輯。
也就是在匯報的每一部分里面，都要先有總體目標安排（來自預算、或年度計劃、或領導要求）、當前情況概述、存在主要問題、提出解決方案。
比如說：
關于人力資源規(guī)劃的主要依據，你可以先介紹集團或者公司的年度預算目標，然后用數據呈現當前人力資源的總體情況，再根據目標和現狀的差異分析存在的主要問題，最后提出問題的解決方案。如果需要領導給予資源支持的，還要在最后提出相應的需求。
始終圍繞匯報的總體框架，采用總-分-總的邏輯展開匯報內容，就會有效引導領導的注意力，始終跟隨匯報的線索一起往前“走”，從而避免了過于發(fā)散，會議時間一拖再拖的問題。
注意控制篇幅：
匯報的主體內容，要注意控制篇幅。有些人喜歡在匯報時長篇大論，或者PPT一做就是上百頁，似乎內容越多就越顯得自己水平高，準備工作越充分。其實我們都明白，領導日理萬機，能夠給到一個匯報的時間是有限的，他們會希望通過有限的時間，獲取真正有價值的內容。如果你能從實際工作的大量表面現象中提煉出關鍵信息、關鍵數據和有價值的觀點，那就是幫助領導節(jié)省了寶貴的時間。
既然是關鍵信息、關鍵數據和有價值的觀點，內容必然不會太多。所以我們可以通過給定PPT的頁數范圍，或者是演講型匯報的字數范圍，來倒逼自己提煉關鍵信息，精簡匯報語言。比如，一般來講，PPT應該控制在40頁以下，純演講型匯報的字數則不能超過1萬字。
當然，根據東尼·博贊關于傾聽時注意力不會超過20分鐘的觀點，還得注意匯報過程中的節(jié)奏安排。每隔15-20分鐘，就要對前面的內容進行一下小結，把領導快要分散的注意力攏一攏；或者也可以插入一些能夠刷新領導認知的數據和事實，相當于重新引發(fā)領導的注意力。
有克制地給信息：
在組織匯報內容時，還有一點要特別關注——那就是給出信息時，一定要“克制”——沒有經過論證的、可能會引發(fā)爭議的信息和數據，只能在會前解決，不能在會議上出現。否則，你就一定會馬上收到反對意見——“我這邊拿到的數據不是這樣的”“我聽到的聲音恰好是相反的”——這下，你的整個匯報的可信度，就都被打了折扣。
說服力是有效獲取注意力的基礎，如果你亂編故事，嘩眾取寵，甚至危言聳聽，可能吸引一時注意，但長久下去就會喪失信任。所以在匯報過程中的數據、事實都要考究。
最后的最后，所有的匯報信息，都是通過你這個人發(fā)射出去的，所以你的精神狀態(tài)是否飽滿、你的語氣是否自信，也都會構成說服力，從而有效管控領導的注意力。
所以，做好匯報不容易。你需要了解注意力運作的機制，需要把握引發(fā)、管控領導注意力的規(guī)律，需要掌握從大量信息中梳理關鍵內容的方法，還得知道用文字、PPT或者圖表把這些關鍵信息呈現出來的技巧。
作者：笑四月
作者簡介：高級人力資源管理師，用經歷的厚度抒寫職場溫度
