是什么制約了處方藥上量？
信息來源：方舟制藥 | 發布人：ArkMed.com | 發布時間：2010-4-22 | 點擊次數：638 次
處方藥的銷售是否獲得成功，主要看產品抵達患者手中的渠道是否順暢，是否能夠滿足該渠道每個環節既得利益人的需求。特別是對于招商型的企業來說，尤為明顯。對于現階段我國處方藥的營銷模式，多采用低價代理的招商模式，生產廠家通過渠道商或代理人把產品銷售到終端，通過醫生的處方抵達患者手中，形成銷售，構成一個銷售循環。銷售循環的每個環節都有銷售人員的參與，該銷售人員的能力影響整個銷售循環，這就像能量代謝過程中的限速酶，該限速酶的活性影響整個能量轉化的速度。
所以，我們要分析影響處方藥上量的具體因素，制定出相應的措施，才能讓產品的銷量有個質的飛躍。
[厘清] 產品固有特性
我們銷售的商品是藥品，不同于一般的商品，藥品本身具有特定的特性。其本身的固有特性會影響它的銷售。比如是否原研產品、是否為專利產品、療效是否確切、是否開拓新的治療領域、是否無嚴重不良反應、臨床應用是否安全方便、劑型是否易于臨床推廣、口服的、肌注的、靜點的、儲存是否方便、有效期長短、對溫濕度的要求、藥品的“經濟學效益”如何等等。如果該產品具有很多銷售優勢，且是臨床上的一線用藥，或列為治療某種疾病的首選或金標準，那上量會很快的，比如依達拉奉、神經節苷酯、喜炎平等產品應用廣泛、療效確切。市場推廣會很省心，上量也很容易。就像一位銷售人員說的，該類產品臨床上都賣瘋了還做什么推廣？我們需要的是控制市場。
相反，如果該產品不具備上述特點，不是獨家生產，競品又較多，且療效一般，沒什么顯著的特點，市場就很難取得長足的發展。因此研發是第一營銷要素，產品的競爭力是企業的核心競爭力。
現今市場，我們不再提倡“把梳子賣給和尚”的推式營銷，而是提出以消費者為導向，研究終端客戶的需求，根據不同的客戶需求提供差異化的服務。在同質化嚴重的今天，我們營銷人員必須給自己的產品找特點，挖掘產品的內涵，區別同類產品，沒有差異化，憑什么你的要比別人銷售得好。賣點只要你找總會找到的。比如原料產地、生產工藝、提純技術、質量標準起草等等。因此產品的固有特性大大影響了產品的銷售前景！
[分析] 市場定位所在
好的產品還需要好的規劃。就算你有明星潛質，如果不被名導或大的傳媒公司看中也很難成名。就如廠家對該產品的市場定位如何？是做長線還是做短線？做長線就制定詳細的市場營銷方案，依照公司的戰略發展方針，加大市場的投入力度，按照計劃穩步推進，耐得住前期市場銷售不旺的寂寞。如果廠家沒有明確的市場規劃和發展戰略，就是為了“圈錢”生存，短視的市場行為不會換來豐腴的市場回報。
確定了操作模式，就依照該模式的營銷規律辦事，定位為臨床渠道，就嚴格控制市場，維護價格體系的完整，嚴防沖竄貨的發生。保證合理的中標價格，做醫保、新農合的工作，獲得滿意的物價備案，為藥品的銷售鋪平道路，以便獲得增長的可能。
很難想象一只產品沒有充足利潤空間，不在醫保、新農合、臨床應用，不具有唯一性，沖竄貨時有發生，這樣的產品趕超其他醫保類針劑品種怎么可能。
產品能否獲得良性的發展主要看廠家領導對該產品的態度，如果領導重視，給與相匹配的資源，該產品的銷售就能獲得成功。如果現階段還幻想不投入，高產出，空手套白狼，只能說不現實。
[提升] 營銷人員水平
在產品同質化嚴重、營銷模式雷同的今天，銷售人員的能力水平直接決定了市場的銷售情況。我們經常會聽到銷售人員，特別是招商人員的抱怨：現在客戶很難找、溝通也不順暢、市場開發太慢也很難控制、產品無新意、政策無優勢等等，每天都像無頭蒼蠅亂撞，缺乏明確的市場規劃，總幻想調大單、碰大運，從不在自身找原因。
同樣的市場、同樣的產品、同樣的政策，有的業務人員把市場做得有聲有色，有的業務人員竟是抱怨卻不見銷量的增加。銷售人員的能力水平決定了銷售公司的銷售和市場占有能力。能力水平并非單指銷售技巧，多數是綜合能力的體現，包括積極地心態、專業的知識、溝通的技巧等等。除此以外，我們有時缺的不是精兵強將，而是能和我們長期攜手并進的忠實員工。醫藥行業的營銷人員流動性很大，如何留住員工是企業應該考慮的問題，特別是對于招商類型的公司尤為明顯，招商人員的成功主要靠的是客戶資源的日積月累，招商比拼的就是人脈和客情關系。因此銷售人員的相對穩定是市場發展的基礎，選人、留人、育人是企業永遠的發展之道。
[考察] 代理商實力與匹配度
優秀的銷售人員總能找到與公司資源相匹配的代理商！
代理商的實力強弱，直接決定了你的產品是否會有滿意的銷量。代理商實力強，同醫療機構和臨床醫生有較好的關系，可以第一時間把產品進到醫院，縮短進藥和上量的周期；實力強，各相關環節都做得比較好，不會因其他環節問題影響銷售，藥品配送及時，回款及時，信譽良好，醫生也容易接受，大大縮短了資金的周轉周期，也就更容易開展工作。好的產品交給沒有實力的代理商會出現進不去醫院，或進去后銷不動的情況。
實力強大的代理商容易找，但如何確立合作關系，并主推我們的產品，迅速上量，及時回款就不是那么容易了。國人都有求大的心理，什么都追求大的！什么產能最大、占地面積最大、銷售人員最多等等，即使做不到最大也要和最大沾上邊，似乎靠上去自己也就大了。其實做銷售講究資源的相互匹配，產品的操作模式要為代理商所認可，公司的營銷戰略同代理商的發展相契合，產品能為代理商帶來既定的利潤額，滿足以上條件才有可能合作。合作是雙方的事情，是雙向或多項選擇，在合作的過程中實現利益的最大化是共同的目標。
因此尋找匹配的代理商是銷售人員的長期工作!
[培育] 終端推廣代表能力
產品通過廠家的營銷人員抵達代理商手中，并進入到目標醫院，似乎一切都結束了，就等上量了，等到了月底產品就銷售了幾十盒，或根本就放在庫房沒動。這樣代理商就不會二次進貨，辛辛苦苦開發的代理商就可能夭折。我們需要同代理商共同分析原因。
是什么原因呢？有可能是終端推廣代表的問題，比如新的代表接手該產品上量需要一個過程、代表手上有幾個產品未把該產品作為重點推廣、代表和公司之間不愉快無心工作、工作不積極整日不去終端維護拜訪、未能及時將公司的促銷政策傳遞至終端、未能把產品的優勢傳遞給終端等等，均會影響產品的銷售。因此廠家也要把代理商推廣代表的培訓納入到銷售任務中去，實時地掌握終端的第一手資料，針對問題逐一解決！
筆者有一商業公司的終端代表朋友，無論其手中接到什么產品，都會短時間內把它做到NO.1，問其如何做到，有何訣竅，他說沒什么呀，就是每天拜訪終端罷了。
[了解] 消費者態度
藥品最終是患者使用的，患者對疾病或藥品的態度，影響藥品的銷售。
對所患疾病的就診態度，影響的因素有很多，比如經濟情況、耐受情況、疾病的緩急情況或疾病的危害情況、對疾病的認知情況等等。疾病的不同階段也影響藥品的銷售。疾病大致分為五個階段：潛伏期、上升期（耐受期）、急性期（非耐受）、緩解期（耐受期）、修復期。這五個階段患者對藥品的選擇和應用以及對醫生處方的態度有很大不同。潛伏期無癥狀，不用藥；上升期可耐受，自主選擇藥品或咨詢大夫自主選擇藥品；急性期（非耐受）住院治療，完全聽從大夫的處方，定時定量用藥；緩解期（耐受期），前期遵照處方用藥，逐漸減量，后期自主選擇用藥；修復期，停藥或自主選擇經濟性藥物。
如果我們的產品適合于疾病急性期的治療，并被臨床醫生應用于急性期，我們的產品就會形成一定的銷量，并逐漸被患者所接受；如果患者對該藥品耐受（對價格、療效認可，無嚴重副作用），出院后上升期或緩解期就可自主選用。急性期應用越長患者對該產品的忠誠度越高。
如果我們的產品不被醫生應用于急性期或不適合急性期的治療，就會面臨被患者替換掉的危險，這就需要推廣人員推薦聯合用藥，爭取進入急性期的治療方案，并教育患者讓其接受修復預后的概念，并提升品牌和產品的知名度，形成品牌拉力，推動銷售。
我國的患者由于受經濟和歷史文化的影響，多希望立竿見影，要立刻起效，輕預防、重治療，臨床工作中會出現上述情形，特別是對慢性病危害尤為嚴重。醫院經常會看到這樣的情形——患者：趕快給我輸液吧（趕快讓我好吧，還有很多事情呢）。醫生：怎么又把藥停了（不難受了，沒必要吃藥了，麻煩）。
[研究] 國家相關政策影響
國家的調控政策會影響一個行業的發展。藥品作為特殊的商品，關系國計民生，國家加強對藥品生產、流通、價格、廣告、適用等各個環節的嚴格管控不足為怪！特別是近些年推出的一些政策對處方藥的銷售造成了決定性的影響，比如“一品雙規”制度、新農合、醫保、基本藥物制度、差別作價、控制流通加價率、招投標制度、兩票制度、購銷票據的監管等等。這些制度的實施對傳統處方藥的銷售提出了挑戰，企業應審時度勢緊跟國家政策，及時調整營銷策略，順勢而為！
以上諸多因素都影響了處方藥的銷售，如何提升產品的銷量、提高市場占有率，需要企業的領導人就上述因素通盤考慮，從研發入手，制定營銷計劃，加強團隊建設和市場教育，緊跟國家政策，積極應對，以確保產品銷售的飛速提升。
