?最近萬(wàn)科高層調(diào)整，執(zhí)行副總裁只剩CFO和CHO，跟GE類似。阿里巴巴在收購(gòu)企業(yè)后，也會(huì)派出與GE類似的鐵三角。然而從另外的角度來(lái)看，能達(dá)到如此高度的CHO還是少數(shù)派。前途光明，征程漫漫。
如果企業(yè)的財(cái)務(wù)管理跟人才管理一樣隨意，那么大多數(shù)企業(yè)都將破產(chǎn)。
許多在財(cái)務(wù)管理方面做得出色的公司并沒(méi)有一套相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方法。人才獎(jiǎng)成為公司成功的決定性因素。對(duì)人才的管理顯然難于對(duì)“數(shù)字”的管理，但有些企業(yè)的CEO會(huì)執(zhí)行一套嚴(yán)格的程序，使得對(duì)人才的分析會(huì)像分析財(cái)務(wù)報(bào)表一樣有據(jù)可循。我們將他們稱為“人才管理大師”。
人才管理大師會(huì)跟人力資源部領(lǐng)導(dǎo)打得火熱，在他們眼中，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)者的地位絕不會(huì)低于首席財(cái)務(wù)官。人力資源部能夠發(fā)揮多大的作用完全取決于公司的CEO，如果CEO沒(méi)有對(duì)人力資源部報(bào)以太高期望，那該部門(mén)肯定也扮演不了重要角色。就像公司的財(cái)務(wù)管理有賴于CFO，首席人力資源官對(duì)于人才制度的建立也起著至關(guān)重要的作用。
但是，首席人力資源官要想成為“強(qiáng)悍”的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴，并不是一件非常容易的事情。他們需要遵循下面的六大法則：
1.充分了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和行業(yè)動(dòng)態(tài)
盡量了解對(duì)企業(yè)造成影響的重要因素，例如財(cái)務(wù)狀況、運(yùn)營(yíng)管理等。為了贏得企業(yè)高層和CEO的尊重，你應(yīng)當(dāng)了解他們每天都在面對(duì)著怎樣的挑戰(zhàn)。當(dāng)你每天處理的人事問(wèn)題與他們所關(guān)心的焦點(diǎn)不謀而合時(shí)，他們自然更加看重你。
2.圍繞商業(yè)模式建立人才戰(zhàn)略
許許多多的HR整天沉浸在研究新花樣兒，卻沒(méi)想過(guò)這些花哨的做法對(duì)自己的公司可能根本沒(méi)有作用。這些活動(dòng)可能很有趣，但它們一點(diǎn)兒也不會(huì)提高業(yè)績(jī)，是個(gè)完全沒(méi)有產(chǎn)能價(jià)值的形式。比如說(shuō)，我們?cè)?jīng)看到有家企業(yè)制訂了一份長(zhǎng)達(dá)14頁(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手冊(cè)，適用于所有專業(yè)人士，這份考核手冊(cè)也許會(huì)在某個(gè)HR能力大賽上拿獎(jiǎng)，但和被考核管理人員的具體情況絲毫不相干。這確實(shí)是一份毫無(wú)價(jià)值的文件，任何使用他的人都只是在浪費(fèi)時(shí)間。我們將考核形式縮短到兩頁(yè)，用商業(yè)用語(yǔ)代替了HR術(shù)語(yǔ)，使它更加實(shí)用。
3.不僅要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更要解決問(wèn)題
太多的HR覺(jué)得自己的職責(zé)就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后交給相關(guān)負(fù)責(zé)人去解決。一個(gè)優(yōu)秀的HR，其真正的責(zé)任是為CE0分憂解難，而不是平添憂愁。比爾?康納狄的做法是向CE0報(bào)告他正在著手處理的事情，這些事情包括很多情況，例如人才挽留、升職、調(diào)整薪酬或是指控錯(cuò)誤的做法等。他會(huì)清楚地告訴CEO，他會(huì)用自己一切的能力解決問(wèn)題，盡量不用CE0插手。
相反，一位CEO這樣評(píng)價(jià)他的HR總監(jiān)：“我很喜歡我們的HR總監(jiān)本人，她性格很好，人很風(fēng)趣。但每次我們開(kāi)會(huì)的時(shí)候，我會(huì)列一張單子，寫(xiě)上我需要解決的問(wèn)題，她也會(huì)列一張單子。然而當(dāng)會(huì)議結(jié)束時(shí)，我不得不帶著兩張單子回去。”
這是HR最大的弊病，他們往往擅長(zhǎng)于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，卻不懂得如何漂亮地解決。你要爭(zhēng)取做一個(gè)CEO愿意見(jiàn)到的人，而不是讓他每次見(jiàn)到你的時(shí)候總是會(huì)想：看這個(gè)愁眉苦臉的人，一定又是帶著一堆解決不了的問(wèn)題而來(lái)。
4.認(rèn)真工作，低調(diào)行事
人們往往期望HR是公正的化身，在業(yè)務(wù)需要和個(gè)人發(fā)展中間努力達(dá)成最佳平衡。這時(shí)，你本人的工作風(fēng)格會(huì)在很大程度上影響到你工作的被認(rèn)可度。如果你頤指氣使，那么你的威信便會(huì)一落千丈。當(dāng)然，人都會(huì)有天生的一些性格缺陷。你要有意識(shí)地加以控制，做一個(gè)讓CE0覺(jué)得輕松愉快的人。
CEO有忙不完的工作，所以你應(yīng)當(dāng)盡量為他減輕負(fù)擔(dān)。即使是在最困難的時(shí)候，你必須意識(shí)到你只是個(gè)普通人，而這時(shí)如果能保持冷靜，將會(huì)對(duì)解決問(wèn)題有用得多。許多管理者都極具熱情，也容易情緒化，這時(shí)HR要有效提供情感平衡力和冷靜力。
5.獨(dú)立、自信、勇敢地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)
不要唯命是從。不要以為CE0工資拿得最高，所以他們就永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)。比爾·康納狄之所以能夠在1993年被任命為通用電氣高級(jí)人力資源副總裁，正是因?yàn)楫?dāng)年通用電氣面對(duì)著史上最大規(guī)模的員工整合，康納狄所表現(xiàn)出的魄力令韋爾奇大為欣賞。
當(dāng)時(shí)，通用電氣必須要招聘一大批管理人員，然后對(duì)他們加以培訓(xùn)。康納狄覺(jué)得公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的經(jīng)歷對(duì)這些人員加以分類。當(dāng)然，如果對(duì)所有人進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)會(huì)方便得多，但是康納狄覺(jué)得不妥。他并不知道這種想法是否能被接受，但他還是勇敢地提出了自己的觀點(diǎn)，反復(fù)與高層對(duì)此商議。如果換成別的公司，康納狄也許早就被炒魷魚(yú)了，而他自己對(duì)此也有所準(zhǔn)備。但是在高度提倡公平、勇氣和信念的通用電氣、這個(gè)不幸沒(méi)有發(fā)生。
最后，參加培訓(xùn)的人員中不適合留用的被辭退、其他的受到了適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。整個(gè)公司對(duì)最后結(jié)果皆表示了滿意，HR負(fù)責(zé)人要記住一點(diǎn)，堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)既有可能毀掉你的職業(yè)，也有可能成就你的事業(yè)，而在康納狄的例子里，他顯然得到了收獲。
6.永遠(yuǎn)不要忘記自己的責(zé)任
身為HR總監(jiān)，你必須在企業(yè)高層工作伙伴和員工利益維護(hù)者兩個(gè)角色間找到平衡。優(yōu)秀的HR高管不應(yīng)當(dāng)被視為是CEO的人，那樣會(huì)失去威信。如果你被認(rèn)為是CEO的爪牙，消息很快就會(huì)傳遍公司。這種平衡很微妙，一不小心，HR總監(jiān)看上去會(huì)更像高管圈兒里的一份子，而忽略了為員工服務(wù)。CEO并不需要多一個(gè)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)總監(jiān)，他有大把的人負(fù)責(zé)這些事，但他們確實(shí)需要有人能為他們考量任何決定所帶來(lái)的人事影響。
比爾·康納狄聽(tīng)過(guò)的最美的贊揚(yáng)來(lái)自于通用電氣航空業(yè)務(wù)部前CEO布萊恩·羅伊。那是在1993年，康納狄即將離開(kāi)航空業(yè)務(wù)部，前往總公司任職。在歡送大會(huì)上，與他共事三年的羅伊這樣評(píng)價(jià)道：“你是我見(jiàn)過(guò)的第一個(gè)真正關(guān)心員工的HR。”所以，這里為廣大HR提供的最后一條建議就是：永遠(yuǎn)別忘了你的工作是 “人事”。
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