起初，他也曾是一名普通小程序員，循規蹈矩地上班下班；后來，他突然發覺這并不是自己想要的生活，于是從阿里辭職，跳槽有贊；現在，他是帶領三百人技術團隊的CTO。
和許多程序員一樣，有贊CTO崔玉松自爆也曾不善言語、不喜與人溝通。曾經的夢想是做一名優秀的架構師，帶領一個不超過10個人的精英架構師團隊。如今，他侃侃而談，做事沉穩干練，并管理有超過300人的研發團隊。InfoQ為此專訪了崔玉松，希望他能夠為大家分享一下，在不進則退的技術人生里，如何仰望星空、腳踏實地。
2013年，他放棄阿里投向有贊，一邊是成熟穩定的互聯網大公司，一邊是充滿不確定性的初創小公司，是什么促使他做出了這種決定？有贊哪些地方吸引到了他？
標準的回答應該是為了理想，實際上我也不知道算不算。2012年底和團隊一起基本上做完了淘寶搜索業務端的重構，我在思考下一步做什么。當時得到的信息很碎片，大家都不是很清晰明年搜索業務做點什么，只是說垂直化，個性化。我自己思考了一段時間，搜索業務從誕生以來到當時其實沒什么變化。
總的來講就是一個搜索框，輸入一個詞看到結果，搜索結果呈現之前有很多很復雜的邏輯和算法。但是這個業務已經到了除非發生革命性變化，否則用戶不會有太多感知的地步。我覺得自己的投入和用戶感受到的價值不成正比，于是我開始關注外界的機會。
加入有贊是個偶然，2012年年底我看白鴉的微博在上招人，到2013年初還在招人，我就在微博上聯系了一下他，最后大家約個時間見面，聊了兩三個小時，感覺挺靠譜的，其實當時已經決定加入了。保守起見，我回去想了幾天，就主動提出來要加入。當時只是覺得團隊挺靠譜，事情也值得做，然后主動給白鴉打了一個電話，告訴他我要加入，電話完就寫了辭職信。
我記得當時他還沒準備好給我的薪資，說商量好告訴我。晚上的時候，他告訴了給我的薪資數值，實際上這個薪資是我當時在阿里的一半都不到。只是我在聯系他之前已經考慮到了這個問題，所以就算沒有工資我也想去試一下，對于我而言做點自己認可的事情比任何其他額外因素都重要。
從一個普通程序員，到team leader，再到管理300多人的CTO，管理上是如何做到快速提升與成長的？有無特別的經驗可供分享？
有贊現在有超過300個工程師的研發團隊，從一個工程師到一個leader的階段是非常簡單的，很多人都可以很快做到。leader就是很多匹拉車的馬中，走在最前面，帶頭做榜樣和控制方向的那匹馬。通常來講，團隊的成員不超過20個人時，整個管理成本很低，基本上不會有太多的管理動作。只要細心一些，人員招募到位，做事情的時候身先士卒，日子基本上都會很好過。
但是，當研發團隊規模達到100多人的時候，leader所起的作用就比較弱了，之前作為leader的各種本能的管理手段都失效了。當團隊大到無法感知你的能量，這個時候就要考慮更多不一樣的策略了，比如把團隊分層。當然這個也取決于在團隊治理的時候選擇什么樣的策略。
有贊選擇了高度扁平化的策略。所以在團隊規模達到100人的時候我們都沒有正式的manager角色，我們只是把團隊按照角色和職責做一些簡單的劃分，確認核心人員能夠在各個戰線上充當leader，能夠身先士卒，勇于擔當，自我激勵往前走。如果你的團隊有20個這樣的人，基本上100人的團隊還是不用太多的管理手段介入。
當團隊規模超過200人，這個時候就真的需要真正的manager了，因為這個時候會遇到很多噪音，需要大量的時間糾偏。團隊可能有一半人甚至更多對最高技術管理者根本不了解，甚至沒有那么強的信任感，因為大家每天接觸的時間實在太有限。大部分人可能一年說不上幾句話，讓人家信任你是不太可能的，所以我們在這個節點上正式組建了team leader的團隊。我只負責team leader團隊和少數需要攻堅的直屬團隊。
新晉的leader至少你是充分信任的。雖然他們肯定也會犯很多的錯，而且絕大部分還是我之前曾經犯過的錯誤。但是人就是這樣，你和他講的時候他不以為然，非要自己犯一次才會覺得你說的是對的。不過，在我看來這就是一種成本，從公司層面看是一種必須付出的成本。即使你招的是一個成熟的管理者，也要適應你的公司獨特的需要，他也是要做很多調頻和“犯錯”。
組建管理團隊我覺得重要的地方是在于信任和放權，道理大家都懂，但絕大多數從底層成長起來的技術負責人都做不到。我剛開始也不適應，因為事情不是你親自分配下去的，執行的人是誰也不清楚，每件事情都想要問一下結果，總會擔心事情發展是不是會走偏，是不是有隱患，等等。這確實需要一段時間的適應和練習。
核心團隊是如何組建的？日常如何進行團隊管理？
我們經過三年的時間才逐步沉淀了一些有做team leader潛力的人，定向挖過來的也有，非常少。
日常我過問的比較少，一般只參與少數重點項目，少數重點的人轉正或者談話我一般會參加。對于團隊，我還是把很多時間放在找人和招人上，特別是重要崗位的人。2016年上半年，我70%以上時間都是在招聘，下半年各個leader逐漸成熟了，大家招人的理念和評判的標準逐漸一致之后，日常招聘的工作也都放出去了。
我只負責一些重要崗位重要人員的面試，這個時候我可以把更多的時間投入到每個團隊我熟悉的人或者重點人員的溝通上，一有時間就聊幾句。在溝通過程中，不但能發現很多存在的問題，同時也維持了和最前線同學的感情。
一個優秀的工程師團隊非常重要，如何組建這樣的團隊，有贊是如何做到的？鼓勵做什么，不鼓勵做什么？
組建任何一個優秀團隊都是不容易的，這是一個漫長的寂寞的過程。大部分公司在寂寞的過程里放松了對于候選人的要求，很多時候會把完成業務看的更重要。有贊在過去四年里堅持的了該堅持的東西，甚至在早期使用了非常極端的手段。
比如，把試用期的薪資做的非常低，故意讓周六上班。實際上，在轉正的時候我們會加很高的比例，周六也大多以分享和團建活動為主，并非是真的在工。這樣就能把一些對于短期利益非常非常看重的人過濾掉，因為一開始我們核心團隊的共識就是我們要做一個事業，并非短期的生意。公司可以掛了，事情可以做不成，但絕不能違背內心的追求。
不過，這個策略實際上也拒絕了一些真的不錯的人，他們覺得自己的價值被低估了，不愿意加入團隊。我們也懷疑過這個策略是不是對的，不過最終還是堅持了。任何規則都是有利有弊，我們需要的是更齊心的團隊，所謂人心齊，泰山移。后面隨著有贊業務和團隊的規模化，步入到一個新階段后，我們也及時調整了我們的策略。
有贊招人的三個最核心的特質：聰明、要性、皮實，缺一不可，有贊現在600人團隊，技術超過300人，實際上全職的manager角色在公司沒有超過10個人，我也算是其中的一個。高度扁平化的組織要求大家更多的是自我驅動，自我運轉，對于信息的傳遞效率要求非常的高，對于噪音的忍耐限度很低。
我們非常鼓勵大家相互補位，有問題及時尋找資源，及時獲取有效的信息，鼓勵大家面對面把事情說清楚，所以我們專門給所有人配備筆記本。我們杜絕一切辦公室政治，杜絕人前一套人后一套，也杜絕沒事捕風捉影，造謠生事。
技術能力、管理能力、領導力哪個更重要？如何權衡？
很難講哪個更重要，我也希望我是個完美的人，技術能力、管理能力、領導力都很強，可惜我做不到。我覺得正確的認識自己是很重要的技能，這個是我經歷了很多事情之后開始想明白的。如果像有贊這種成長方式，團隊從開始幾個人然后發展到上百人，我覺得前期技術能力是非常重要的。
因為早期業務發展非常迅速，根本沒有時間做架構重構，對于技術管理者而言，做最有利的架構才能驅動公司的業務。畢竟一個團隊可能除了技術管理者之外大家能力都很平均，如果連技術管理者也不懂或者能力很一般，那基本上業務會受損很大。評判這個的標準是CEO對于技術團隊的關注次數乘以批評數量。
管理能力和領導力，我覺得領導力可能更重要，沒有領導力基本上連核心管理層都建不起來或者管理不好。管理能力差可以通過核心管理層幫助你去做很多事情，甚至HRBP也可以幫助做很多事情。這個也和我的經歷有關，我就是典型的管理能力不怎么樣的人，全靠我們優秀的Team Leader團隊。
進入有贊后，管理或者技術上遇到過哪些特別的坑？最后是怎么解決的？
管理上沒什么好說的，就是要正確認識自己的管理能力，揚長避短，擺正自己的角色和位置。不該說的要堅決忍住，該說的要仔細想想是不是應該leader去說，給他們解決問題和定位角色的機會。
技術上有贊走過的路和大多數從小到大的創業公司差不多，都是前期專注于解決業務問題，最后架構問題在某個時間點集中爆發，導致很多的不穩定。這一點不管是阿里也好，京東也罷，還是最近交流的一些其他公司，基本上都是一樣的，只是大家問題的嚴重程度和解決問題的速度不一樣。有贊的解決方法和大家也沒什么太大區別，就是組建一流底層核心架構和核心運維團隊，這個團隊必須得好，不然解決問題的速度非常非常慢，每天都可能宕機，會嚴重影響公司業務及效益。
作為公司的創始人及CTO，當看到公司規模做來越大，發展越來越好，內心有沒有膨脹過、彷徨過？內心想法是？
我是一個相對保守和冷靜的人，以前看過很多關于死亡和哲學的書，所以從來沒有膨脹過，反而會經常思考更多的危機和問題。不過，這個也有不好的地方，就是很少表揚團隊，因為我看到的都是問題和危機。
彷徨倒是有過一段時間，可能差不多有三四個月。我從未想過我有一天要帶幾百人的團隊或者將來要帶上千人甚至更多人的團隊，從我在大學里決定開始玩編程的時候，我的理想就是做一個優秀的架構師，絕大部分問題能在我這里能得到解決。我希望我帶領的是一個不超過10個人的非常精英的架構師團隊。
我自認為自己不是一個很好的管理者，一個優秀的管理者要去觸及人性的各個方面，而這個是我之前覺得我干不了的事情。我退縮過，但是最后還是得站出來，職責所在，責任所在，我的角色必須去承擔這樣的事情，遇到的困難和痛苦都必須我自己解決和承受。想明白這些事情之后就突然覺得釋放了，那就重新給自己一個新的定位和目標，去打造中國最好的技術團隊。也許沒有幾個人像我這樣幸運，有這樣的機會，在創業中殺出一條路。所以，我很知足。
好像很難講具體的收獲是什么，將心比心吧。看很多事情的時候變得更多面了。現在看以前的自己，就是個憤青，不過現在也會噴。比如前幾天的大霧霾，但是噴之前大多先做很多的細致研究，從數據上，各種觀點上，還有從很多其他方面查漏補缺，最終再形成一個結論。
除此之外，可能最大的收獲就是見識了很多沒有見識過的東西，認識了很多跟自己趣味相投的人，感覺自己的人生變得更加豐滿更加真實了。還有，以前我是一個不怎么說話的人，現在能夠和三五個人坐在酒吧里就一個話題聊十幾個小時。
還有很多很多的變化，我也不知道哪個是最大的收獲，創業對我來講就是完成一件我想完成的事情，就是一個經歷，無所謂好壞。我只是選擇了這樣的生活方式，和很多人選擇了朝九晚五并沒有什么大的區別。不同的人有不同的生活方式，但每種方式遺憾和快樂都會并存，想清楚什么是自己想要的就好。
崔玉松，有贊聯合創始人、CTO。前阿里巴巴技術專家，資深碼農。
