對一個企業的經營者來說，希望每一個員工的行為能夠有助于企業經營目標的實現，為企業做貢獻，這就需要對每個員工的業績進行考核，并通過考核掌握員工對企業貢獻的大小和價值的大小。
而作為一名員工，也要對績效考核方法有一定的了解，相信大家都已經了解360度考核法和目標管理法是企業常用的兩種方法，接下來分享一下二者在實施時需要主意的問題。
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360度考核法在運用時的注意事項
根據企業所處的生命周期及業務類型重新審視是否合適用360度考核法。一般說來，公司處于初創期是不宜采用的，高科技等結果導向的企業也不宜采用。
創建實施360度考核法的外部環境。網絡化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本；河蟹、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進行。
合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屬、顧客等全方位進行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應讓與被考核者無任何業務往來的不相關者成為考核者。
根據實際需要確定考核要素。不同級別、不同工作性質的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標意識、模范表率、決策水平、協調能力等而一般員工的考核要素包括責任心、紀律性、工作速度、業務技能等；研發人員的考核要素在于創新成果而財務人員的考核要素是工作縝密和嚴格遵守財務制度等。
選用合適的考核方法。一般說來，對于目標越明確的工作，對于過程的考核應該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。
（目標管理法）
目標管理法在運用時的注意事項
盡管目標管理使員工的注意力集中在目標上，但它沒有具體指出達到目標所要求的行為。這對一些員工尤其是需要更多指導的新員工來說，是一個問題，應給這些員工提供“行為步驟”，具體指出他們需要做什么才能成功地達到目標
目標管理也傾向聚焦于短期目標，即能在每年年底加以測量的目標。結果，員工們可能會試圖達到短期目標而犧牲長期目標。例如，一個開發部的經理，由于要完成今年新產品開發的目標，可能會完全啟用老員工而忽視新員工，這種行為會損害產品研發的未來前景(即長期目標的完成)。
績效標準因員工不同而不同，因此，目標管理沒有為相互比較提供共同的基礎。例如，為一位“中等”的員工所設置的目標可能比那些“高等”員工所設置的目標挑戰性較小，兩者如何比較呢？因為有這個問題，所以目標管理作為一種決策工具的有用性就受到了限制。
目標管理經常不能被使用者接納。經理不喜歡目標管理所要求的大量書面工作，另外，他們也許會擔心員工參加目標設定而奪取了他們的職權，這樣想的經理，就不會恰當地遵循目標管理程序。而且，員工也經常不喜歡目標帶來的績效壓力和由此產生的緊張感。
