績效考核不等于績效管理，它只是績效管理的一種途徑和手段，績效管理包括了績效考核，但是，績效管理遠(yuǎn)不止是績效考核。很多企業(yè)的管理者簡單地把二者等同，把績效考核當(dāng)作全面績效管理，“以考代管”。作為企業(yè)管理者和經(jīng)營者，首先要樹立的是績效管理的概念，而不是績效考核的概念。
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。
績效考核（Performance Examine），是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC（Balanced Score Card，平衡記分卡）、KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標(biāo)）及360度考核等。績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。（以上釋義來源于百度百科）
從上面的釋義不難看出，績效管理和績效考核有著工作內(nèi)容、范圍等方面的不同。績效管理包含績效考核但不局限于績效考核，績效考核是績效管理的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。
作為企業(yè)管理者和經(jīng)營者，首先要樹立的是績效管理的概念，而不是績效考核的概念。績效管理包括前期的組織目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營目標(biāo)分析和制定等工作，是一家企業(yè)從頂層設(shè)計(jì)到績效評估的系統(tǒng)性的工作。而這個(gè)過程中需要企業(yè)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)提高專業(yè)性和管理水平。
想簡單地通過績效考核，給每個(gè)管理人員頭上掛幾個(gè)指標(biāo)，單純通過改變員工的收益來做管理，無疑是懶漢管理思想呈現(xiàn)出來的一種粗暴的管理方式，這不是精細(xì)化管理所提倡的。如果管理者只把目光盯在績效考核上，就會偏離績效管理的核心，導(dǎo)致績效管理目標(biāo)方向的迷失，起不到提升員工績效的作用，也解決不了職責(zé)不清、管理混亂的局面，反而可能會造成員工與公司的對立和員工對公司的不信任。
績效管理貫穿著企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營和管理，是由內(nèi)而外激發(fā)員工的一種動力機(jī)制的設(shè)計(jì)，其目的在于保證企業(yè)的組織活力，解決企業(yè)規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)、大而不盈利的問題。很多企業(yè)管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理、績效考核是人力資源部的工作，所以企業(yè)老板、高管往往只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，再審核一下方案，最后卻招致一大堆抱怨。
人力資源部對績效管理的有效實(shí)施的確負(fù)有責(zé)任，但績效管理也不全是人力資源部的責(zé)任，在實(shí)施績效管理或是績效考核的過程中，人力資源部扮演的只是流程的制定者和制度的實(shí)施者的角色。但真正論起核心規(guī)則與具體流程數(shù)據(jù)值的確定，人力資源部其實(shí)并沒有那么專業(yè)。因此，績效管理是一個(gè)需要全員參與的事情，也是一個(gè)“一把手工程”。
特別是對于中小企業(yè)來說，老板才是這個(gè)企業(yè)真正的人力資源總監(jiān)，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是一名合格的人力資源專員。績效管理需要高層掛帥，樹立觀念，全員參與，共同完成。
績效管理的目的是讓全體職員工樹立起共同的目標(biāo)并通過系統(tǒng)的業(yè)績評估和評價(jià)打造和保持企業(yè)組織的活力，而活力背后的核心是團(tuán)隊(duì)的打造。一提到打造團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)誤區(qū)。
（1）通過統(tǒng)一思想來統(tǒng)一行動
一談到打造團(tuán)隊(duì)，管理者首先想到的是如何統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的思想，怎么通過思想的統(tǒng)一來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)員工的行動。從哲學(xué)上來講，物質(zhì)決定意識，意識反作用于物質(zhì)，如此看來通過統(tǒng)一思想來打造團(tuán)隊(duì)的做法似乎行得通。于是，很多企業(yè)大搞培訓(xùn)、潛訓(xùn)，而培訓(xùn)、潛訓(xùn)給員工們留下的印象大都是“鼓掌進(jìn)來、鼓掌出去，現(xiàn)場熱血沸騰，三天后一切照舊”，這種試圖統(tǒng)一思想的方式幾乎很難改變員工的行動。因?yàn)槊恳粋€(gè)人都有每一個(gè)人的思想，企業(yè)里面有一百個(gè)人、一千個(gè)人，就會有一百種想法、一千種想法。
那應(yīng)該怎么做呢？應(yīng)該通過統(tǒng)一行動來塑造思想。
舉個(gè)大家熟知的例子，新兵進(jìn)入軍隊(duì)后，前三個(gè)月的訓(xùn)練就是班隊(duì)列：齊步走、正步走……戰(zhàn)場上誰都不會用這種步伐走路，那軍隊(duì)為什么還要對新兵進(jìn)行隊(duì)列訓(xùn)練呢？目的就是通過每天立正、正步走這些簡單的動作，在三個(gè)月之后，讓每個(gè)士兵具備聽從指揮，遵守紀(jì)律，行動統(tǒng)一的思想。
企業(yè)里面應(yīng)當(dāng)通過績效管理和基礎(chǔ)管理，讓員工的行動先統(tǒng)一起來，每天有明確的任務(wù)目標(biāo)、工作計(jì)劃，并且在團(tuán)隊(duì)的努力協(xié)作下來完成目標(biāo)和計(jì)劃。久而久之，就會形成一種思想、一種文化。
（2）通過人情建立感情，通過感情塑造凝聚力
通過感情來塑造團(tuán)隊(duì)的凝聚力，表面上聽起來也沒有錯(cuò)。禮尚往來，傳統(tǒng)企業(yè)的管理是會有一些人情世故在里面。但當(dāng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)只有三五十個(gè)人的時(shí)候，可以通過感性上的關(guān)懷、人際交往中的技巧去產(chǎn)生人情，然后通過人情產(chǎn)生感恩、產(chǎn)生信任，從而認(rèn)同，然后服從。人際交往能力強(qiáng)的管理者甚至可以用人情建立起的感情來管理一百名左右的員工。
但是，不能錯(cuò)誤地認(rèn)為有感情了，就有凝聚力了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就打造好了。
事實(shí)上，很多老板、企業(yè)家在秉著這樣的思維管理的時(shí)候，是想把感情轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。這種感情與其說是“感情”，不如說是“企圖”。當(dāng)然,企業(yè)中要有感情、有愛，但在企業(yè)里面應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的是“大愛”，是為員工和團(tuán)隊(duì)的成長、為企業(yè)的發(fā)展著想的責(zé)任感，而不是為了顯示“愛”而愛，為了建立“感情”而去投入感情。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，管理也許還能靠感情維持，但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，在200人、300人、500人、1000人左右的時(shí)候，企業(yè)管理者的感情還夠用嗎？人情還能夠照顧得那么全面嗎？很多人甚至跟老板或其他員工都沒見過幾回面。那么這時(shí)需要的是什么？需要的是流程式的制度化管理、系統(tǒng)的薪酬體系機(jī)制和流程化的系統(tǒng)性的績效管理。
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