不管在哪里,“績(jī)效考核”這四個(gè)字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安。目前有相當(dāng)一部分人認(rèn)為績(jī)效考核加劇了職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和員工的心理壓力、導(dǎo)致職場(chǎng)不公、不能準(zhǔn)確反映員工的表現(xiàn)、不能及時(shí)幫助員工提高業(yè)務(wù)水平、不符合年輕一代的工作習(xí)慣。
那么究竟該不該取消績(jī)效考核呢？我們每一個(gè)人心中都有一個(gè)答案，甚至我們每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)管理者都有自己的一些看法和認(rèn)知。當(dāng)然，究竟該不該取消績(jī)效考核？我們每一個(gè)人心中都有一個(gè)答案，甚至我們每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)管理者都有我們自己的一些看法和認(rèn)知。
著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波老師曾在往期音頻當(dāng)中提到有一篇文章《績(jī)效主義毀了索尼》，相信很多人都看過(guò)，作者認(rèn)為，索尼引入美國(guó)式的績(jī)效主義，扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼的失敗。真的是績(jī)效“毀了索尼”嗎？到底是什么毀了索尼？朗歐企管不做深入探討，畢竟企業(yè)的成敗跟戰(zhàn)略、市場(chǎng)、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)等都有很大的關(guān)系。
但是，績(jī)效管理作為企業(yè)管理的一種基本價(jià)值主張、人力資源管理的基本工具，在中國(guó)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中是不可或缺的。
精細(xì)化管理實(shí)戰(zhàn)專家、朗歐企管創(chuàng)始人張應(yīng)春老師認(rèn)為，在推行績(jī)效考核這個(gè)問(wèn)題上，首先我們姑且不在這個(gè)上面來(lái)討論，因?yàn)槿嗽埔嘣疲恳粋€(gè)人心中都有一個(gè)答案，就像我們談?wù)撊魏蔚母拍睿魏蔚脑掝}一樣，每一個(gè)人對(duì)這件事的理解都不同，我覺(jué)得在這個(gè)之前，企業(yè)首先要明白推行績(jī)效考核的目的是什么？
想一下，我們推行績(jī)效的目的究竟是什么？我們很多人認(rèn)為是推行績(jī)效的目的就是為了管好人，讓他按照公司的規(guī)章制度來(lái)，讓他能夠不調(diào)皮搗蛋，不違反公司的規(guī)章制度；有的人認(rèn)為推績(jī)效考核是為了讓員工能夠做出好的業(yè)績(jī)；有的人認(rèn)為推績(jī)效考核是為了提高員工的積極性，增加員工的收入。這是我們很多人一談到績(jī)效，一談到考核我們腦子里面都會(huì)冒出的一些目的，但是把它萬(wàn)宗歸一來(lái)講，至少有兩個(gè)目的：
1、保持組織活力
企業(yè)作為一個(gè)盈利性的組織，一個(gè)組織的存在，組織的活力遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大過(guò)對(duì)個(gè)人積極性的追求。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模到達(dá)一定規(guī)模以后，個(gè)人的積極性未必就能夠代表著組織的活力，因?yàn)榻M織是若干個(gè)人，每個(gè)人的積極性都到達(dá)一定程度的時(shí)候，或者我們每個(gè)人在這個(gè)組織當(dāng)中都有一定發(fā)揮的時(shí)候，那么這個(gè)時(shí)候，我們組織的活力才能夠呈現(xiàn)。這就是為什么我們經(jīng)常講大企業(yè)病，其實(shí)大企業(yè)病就是我們的組織活力沒(méi)有了，當(dāng)我們企業(yè)在很小規(guī)模的時(shí)候，可能大家積極性都很高，都能夠去積極地的完成工作，當(dāng)企業(yè)大了以后，層級(jí)多了，這個(gè)時(shí)候組織活力，組織的反應(yīng)能力就出現(xiàn)問(wèn)題了，所以首要目標(biāo)我們要認(rèn)準(zhǔn)我們推績(jī)效推考核的第一個(gè)目的應(yīng)該是保持組織活力。這是很核心的一個(gè)思想，我們要讓我們的這個(gè)組織有活力。
2、讓每一個(gè)人所做的工作跟他的收益掛鉤
工作與收益掛鉤，業(yè)績(jī)與收益掛鉤，行為與他行為所產(chǎn)生的收益掛鉤，這是我們推績(jī)效推考核的第二個(gè)目的。無(wú)論你想不想推績(jī)效，但是至少第一個(gè)保持組織活力，第二個(gè)讓我們每一個(gè)人的工作跟他的行為收益掛鉤，這是我們每一個(gè)管理者，每天都應(yīng)該思考的兩個(gè)問(wèn)題，這也是我們做任何的考核，做任何的激勵(lì)所希望達(dá)到的目的。
那么究竟該如何推行績(jī)效考核呢？朗歐企管創(chuàng)始人張應(yīng)春老師有三點(diǎn)建議送給大家：
1、推績(jī)效推考核的時(shí)候不要貪大求全
很多企業(yè)一談到這個(gè)考核，就360度全方位的來(lái)進(jìn)行一個(gè)考評(píng)，一個(gè)車間組長(zhǎng)會(huì)考核包括人員流失率、安全、產(chǎn)量、質(zhì)量等各個(gè)方面的數(shù)據(jù)，希望通過(guò)考核就能夠讓這個(gè)人拼命的工作，通過(guò)一個(gè)緊箍咒就能夠讓他按照公司的要求制度來(lái)。這樣做的結(jié)果會(huì)怎樣？就可能造成很多員工只是會(huì)為了考核來(lái)工作。
比如說(shuō)很多制造型企業(yè)，考核PMC部的訂單準(zhǔn)交率，訂單準(zhǔn)交率就是客戶要求的交貨日期有沒(méi)有按照時(shí)間交貨，需要出貨的和正常出貨的比率就是訂單準(zhǔn)交率，但如果我們僅僅圍繞這個(gè)數(shù)據(jù)為考核而考核的話會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員、生產(chǎn)人員、PMC部在做訂單評(píng)審的時(shí)候就會(huì)拼命的給客戶講，這個(gè)做不了，市場(chǎng)上講這個(gè)只要7天的生產(chǎn)周期就能夠交貨，而我們的公司回復(fù)一定要15天。因?yàn)?5天他的訂單準(zhǔn)交率考核數(shù)據(jù)很高，但是其我們的生產(chǎn)周期會(huì)拉長(zhǎng)，我們?cè)谑袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力好像表面上看起來(lái)我們的考核數(shù)據(jù)，我們的業(yè)績(jī)都很好，但是客戶對(duì)我們的反應(yīng)，客戶對(duì)我們的反饋好不好呢，毫無(wú)疑問(wèn)，你交貨總比別人慢，那毫無(wú)疑問(wèn)是不好的，所以我們不要貪大求全，不要為考核而考核，這是第一個(gè)要點(diǎn)。
2、考核、績(jī)效評(píng)估一定是公開(kāi)透明的
很多企業(yè)在做考核，特別是很多老板，年底了都發(fā)獎(jiǎng)金，但發(fā)獎(jiǎng)金只是靠感覺(jué)，靠這一年對(duì)這個(gè)人的感性評(píng)估。這樣出現(xiàn)的問(wèn)題不言而喻，很多問(wèn)題又出來(lái)了，很多企業(yè)的員工在老板面前表現(xiàn)挺好的，但是實(shí)質(zhì)上在工作當(dāng)中同事對(duì)他的評(píng)價(jià)，未必有老板的印象那么好，所以我們?cè)诳己瞬荒軌蚩扛杏X(jué)，不能夠靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估，而應(yīng)該是公開(kāi)透明，我們要用機(jī)制來(lái)進(jìn)行約束。我們要有一個(gè)規(guī)則擺在這個(gè)地方，你的各種指標(biāo)也好，你的行為也好，你做出什么樣的行為，對(duì)應(yīng)的應(yīng)該是有什么樣的收益。通過(guò)這種公開(kāi)透明的這個(gè)考核能夠做到公正，也才能夠讓大家信服。
3、要綜合量化進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、進(jìn)行考核
做績(jī)效的時(shí)候都會(huì)有一個(gè)問(wèn)題，很多工作的確很難量化，比如像我們技術(shù)部它做研發(fā)做創(chuàng)新這一類的，我們?cè)趺磥?lái)考核呢？綜合量化是什么意思呢？就是能夠量化的過(guò)程的我們一定是綜合量化。例如前面舉的那個(gè)例子，考核他的訂單準(zhǔn)交率，如果你僅僅考核這個(gè)數(shù)據(jù)會(huì)造成給客戶承諾的交期越來(lái)越長(zhǎng)，意味著生產(chǎn)周期會(huì)很長(zhǎng)，但是訂單準(zhǔn)交率卻很高。
比如說(shuō)一個(gè)做拉面的師傅，想讓這個(gè)拉面師傅很有積極性，跟他說(shuō)你賣出多少碗拉面，一碗給你一點(diǎn)提成。大家知道，那個(gè)拉面都是把面做好，里面放點(diǎn)配料，放點(diǎn)牛肉，拉面師傅這時(shí)就會(huì)拼命地往里邊放牛肉，牛肉放得多自然而然這個(gè)客戶來(lái)的就多，但是你的成本就上升了，你的利潤(rùn)率就下降了。我們要做綜合考核、綜合評(píng)估、綜合量化，比如前面舉的訂單準(zhǔn)交率的例子，就要把訂單準(zhǔn)交率跟生產(chǎn)周期這兩個(gè)指標(biāo)同時(shí)有一個(gè)非常大的權(quán)重來(lái)考核這個(gè)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的部門，而不是僅僅是訂單準(zhǔn)交率。再比如說(shuō)舉的這個(gè)拉面館師傅的這個(gè)例子，我們可以從成本的角度加入進(jìn)來(lái)，甚至可以從整個(gè)經(jīng)營(yíng)額利潤(rùn)這一塊把它加入進(jìn)來(lái)，做一個(gè)綜合的評(píng)估，這樣就能夠讓員工的行為跟行為收益掛鉤。
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作者：朗歐企管創(chuàng)始人張應(yīng)春老師
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