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HR如何推動企業績效管理變革？
第一章 績效管理的現狀及問題
為什么要做績效管理？
績效管理的本質：不是考核員工，而是激發員工潛能，幫助員工成長，從而出色實現組織目標。
績效管理現狀
據調查顯示，只有12%的企業認為他們現行的績效管理制度，對提高公司的商業價值有重要影響，只有6%的企業認為投入的時間與回報相符。
總的來說，大部分企業認為企業的績效管理存在一定的問題，對現行績效制度不滿意，沒有達到預期結果，主要的問題反映在兩個核心方面：一是員工積極性、參與度不夠；二是沒有給員工的績效提升帶來實質性變化。
調查還反映了其他的問題，2/3的受訪者表示員工個人目標與企業目標不一致，有很多員工甚至不清楚企業的目標是什么，國內過半企業表示績效管理與日常工作出現兩章題的情況，績效目標制定成了員工和企業間的博弈，員工想辦法在設定過程中降低績效目標實現的難度，目標沒有挑戰性。
What to do ?
針對以上發現的績效管理中的問題，那么我們是取消績效管理，還是去推進績效管理變革。
結果顯然是選擇進行績效管理變革，重新定義績效管理，來管理績效，讓其適應新時代。
第二章 全球再造績效管理潮流與趨勢
當下績效管理面臨的時代環境
一、商業環境快速變化。企業必須敏捷響應外部變化，才能避免“企業的巨輪說沉就沉”。
二、勞動力人口變化。新生代勞動力已經占勞動力人口的1/2，并且占比持續增加。
三、信息技術飛速發展。互聯網、移動互聯網、云計算、大數據等技術正在改變人們的工作和生活方式。
全球績效管理變革領先實踐
一、Intel、Google、Linkedin、Facebook等：OKR
二、GE:從EMS——PD
三、微軟：從KPI——OKR——“取消考核”，“The check in”
四、IBM：PBC——Checkpoint
第三章 OKR適合什么樣的企業
什么是OKR？
OKRs（Objective&Key Results,目標和關鍵成果）是一種企業、團隊、員工的目標設定與持續溝通的管理工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。
同時也是一種能夠促進員工、團隊間協同工作的思維模式。O（目標），即我要完成什么。KR（關鍵成果），即如何實現目標。
為什么要用OKR？
為什么很多企業都會選擇OKR的方式，其實OKR很好地解答了企業的四個關鍵問題。
一、Where are we going ?通過OKR的方式讓主要目標付出水面。
二、How to be there,milestons ?要對進展進行跟蹤，顯示我們走了多遠。
三、Who is doing what ?讓每個人都知道什么是重要的，并知道自己在做什么，可以做到準確傳達。
四、How do we chuoose work together ?讓整個組織步調一致，如何讓團隊之間進行有效地協作，去更好地實現整個組織的目標。
OKR的本質，即OKR的五個基礎支柱
一、目標對齊。包括員工目標與團隊目標，組織目標對齊，同事之間協同目標水平的對齊。
二、支持。目標全公司透明，同事之間可以相互認可、鼓勵。
三、適應性。針對外界的快速變化，敏捷相應外部變化，進行目標調整，保證目標適應性。
四、基于過程。對目標進展的過程持續進行跟蹤，有效地進行溝通反饋，保證目標的進展。
五、挑戰性。通過挑戰性目標激發員工潛能，取得更大成就。
心理學上有一個心流通道的概念，當你的目標遠遠低于員工能力時，員工感覺無聊，無法激發員工積極性；當你的目標遠遠超出員工能力時，員工就會出現焦慮；當員工覺得其無限接近目標時，員工就會比較興奮，員工全身心投入的狀態，就是員工存在心流通道。
OKR的幾個最佳實踐
一、目標聚焦。一個周期設定3—6個目標。
二、目標設定KR。每個目標設置 3—4個關鍵成果。
三、周期。Quarterly:按照季度設置OKR（一般企業按照季度設置，當然也要考慮自己企業的實際，也有企業按照月度設置OKR）
四、快速有效地溝通反饋。Weekly:單周、雙周、或者每月進行review，這個根據每個企業進行調整。
五、透明：每個人以可見的方式支撐公司，國內企業需要根據企業實際選擇是否透明，或者在什么范圍內透明。
六、70%。鼓勵設置挑戰性目標，完成60%到70%就是OK的。OKR的評分，代表目標的完成度，不與績效考核直接相關。
基于價值的綜合評估
基于公司帶來的價值評估，而不是基于承諾的目標評估績效；是能夠讓員工接受挑戰性目標的關鍵。
很多企業只有OKR可能還是不夠的，還需要另外的可以跟OKR相結合的評估。
什么企業更適合用OKR？
能夠具備以下條件的企業：
一、具有公開透明、追求創新、協作的企業文化，和更快速的發展；
二、公司高層的重視，具有持續推動OKR的決心；
三、關注與員工成長發展，有較強的教練技術的一線經理；
四、是否有有責任心，有自我實現意愿，自我管理意識的員工。
第四章 HR如何推動企業績效管理變革
中國企業績效管理成熟度模型
不同的企業首先要清楚各自所處的階段，然后再選擇如何更好地推動變革。不同的階段，特點不同。
第一、考核導向的績效管理，關注對承諾目標或者指標實現結果的考核。
第二、過程導向的績效管理，搶到目標過程管理，并基于目標進行績效評估。
第三、挑戰性目標導向的績效管理，目標與績效評估分開，根據員工的貢獻和成長情況評估。
推行OKR哪個角色更重要？
哪個角色更重要，需要看是在什么階段，不同階段，角色的重要性也在不斷發生變化。
在決定是否推行OKR的初期階段，CEO的角色就是最重要的；推廣階段，人力資源角色就更重要；執行階段，那么一線經理就更重要。
人力資源經理在推進變革中的作用
第一、構建績效文化。
第二、保證OKR制度的推進與落實，控制過程，并協助經理去理解學習，提供反饋等。
第三、疏導員工，委員工具進行心理疏導，緩解沖突解決問題，促進員工發展。
給企業的建議
績效管理理念在市場環境愈發不確定和追求創新的大背景下，正在不斷的優化升級：
一、績效管理的本質是實現目標和促進員工成長，而不是考核；
二、保障目標一致性、促進謝卓、避免沖突是關鍵；
三、幫助員工、激勵員工、成就員工是最該做的事；
四、中國企業最需要加強的是真正的目標和過程中的快速反饋。
根據自己的企業文化，所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績效管理變革路徑！
來源 | 每天學點HR
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2016年9月26日@上海
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