施班組工作積分制,構建科學績效管理體系
[摘要]在推行全員績效管理的過程中，比較難解決的問題之一，就是如何科學合理、客觀公正對生產一線班組的不易量化的日常工作進行考核。應充分結合這種全新的管理模式，為一線班組制訂較為可行有效的班組工作積分制標準評價體系，逐步在企業全員績效管理和“三集五大”體系建設中發揮出重要的作用。
關鍵詞：班組積分制、績效考核、科學管控
中圖分類號：B80文獻標識碼： A
1 班組工作積分制考核的意義
在實施全員績效考核的過程中，對于班組成員的評價方法，一直以來都存在一定的困難。公司根據績效管理的基本理論和方法，結合“三集五大”體系建設機構設置和人員配置，在一線生產班組較多的部門和單位實行了“工作積分制”的考核方式。“工作積分制”考核，是指依據工作項目的安全風險、技術含量、技能要求、責任大小、勞動強度、工作時間等要素建立不同的分值標準，進行工作合理量化，著重考核員工在考核期內的工作效果，按照員工完成工作任務的數量和質量，給予一定的分值，最終以積分多少作為班組員工績效的評價依據。
2 班組工作積分制考核的具體做法
一線班組員工工作內容相對比較具體、分工比較明確，因此，對班組成員進行績效評價時，既要考慮工作數量也要考慮工作質量。公司通過建立“四個體系、一個平臺”的績效考核模式，對班組成員從“業績類工作”、“通用類工作”、“加分類工作”、“減分類行為”、“能力態度評價”等多個維度進行全方位的量化考核。四個體系，即完善的績效管理制度體系、公平合理的積分制標準體系、科學公正的績效評價體系、激勵有效的結果應用體系；一個平臺，即“全員績效管理信息系統”為應用平臺，對班組成員工作內容實現全員、全方位、全過程積分記錄、考核。
2.1 建立健全完善的績效管理制度體系
公司在實施班組工作積分制之前，首先研究制定下發了相關的管理制度，一方面為績效管理工作的每個環節都提供有力的制度保障，使班組績效管理工作更加規范化，制度化；另一方面，從制度上賦予了一線班組長更多的生產組織權、監督考核權，從而確保員工對班組、班組對部門、部門對公司逐級負責的渠道暢通。
2.2建立公平合理的積分制標準體系
2.2.1 設計積分制標準的基本思路
一是根據班組承擔的關鍵業績指標構成情況，將每項指標細化、量化到每項工作任務和工作流程，實現每個考核指
標的可操作性，形成班組成員的業績類工作項目；
二是根據每項工作任務和流程的時間、技術要求、安全風險、艱苦程度、天氣變化等客觀條件，合理確定每項工作的定額分值，以及相應的加減分因素，實現將工作任務量化成公平合理的分值；
三是將班組員工的日常工作，如出勤、基礎資料錄入、系統登錄及維護等，按照標準分值計入通用類工作積分；
四是對班組員工獲得集體或個人榮譽、解決技術難題、發現重大隱患、完成臨時任務及完成額外任務（如：兼職班組培訓員）等，進行加分項行為統計；對于對班組員工在勞動紀律、行為規范、黨風廉政、安全事故等方面的懲罰實行減分類行為統計。
2.2.2 確定工作任務的積分制標準
在班組內部，由班組長組織班員，通過民主協商的形式，對本班組的主要任務進行分值確定。確定分值時，所有班組成員必須都在場，人人參與意見，合理確定共同認可的分值。
最終形成的積分制標準由四部分組成：業績類工作、減分項行為、減分項行為、加減分因素。
業績類工作是一線員工完成的專業性工作任務。單項任務的標準分值是依據完成該任務的工作時間、技能要求、安全風險等要素，在班組內部通過民主協商的形式確定。
加分類工作積分是對一線員工獲得集體或個人榮譽、解決技術難題、發現重大隱患、完成臨時任務及完成額外任務（如：兼職班組五大員）等方面的獎勵性加分，具體分值需要在班組內部通過民主的方式確定。
減分類行為考核包括兩類內容，一是對一線員工在勞動紀律、行為規范、黨風廉政、安全事故等方面的考核；二是對一線員工工作質量完成不佳的考核。具體分值需要在班組內部通過民主的方式確定。
積分制標準制定完成后，必須在工作場所進行公示，讓所有班組成員都能隨時看見；同時，班組長還需根據積分制標準為每名成員制定一份包含標準分值明細的積分制合約，為年底實現考核兌現提供參考依據。
2.3 建立科學公正的績效評價體系
2.3.1 考核內容
“工作積分制”考核內容包括工作任務指標、勞動紀律指標兩部分。
（1）工作任務指標。如前所述，工作任務指標包括業績類工作、加分類工作、減分類行為，并參考加減分因素匯總的得分。工作積分是對員工在一定時期內完成的工作任務數量和質量的量化累計。
（2）勞動紀律指標，包括考勤、工作態度等內容。
2.3.2 考核周期
一線員工每月至少考核一次并進行年度考核。
2.3.3 考核方法
一線員工由班組長進行考核，其中，勞動紀律指標每月由班組長直接評價，年度采用360度測評方式進行，上級評價占60%，員工評價占40%。
2.3.4 過程監控
針對績效評價期間的過程管控，公司還制訂了各層級績效計劃制定、跟蹤、評價以及改進的績效管理閉環和溝通機制，作為班組成員的績效經理人，班組長必須定期與考核對象溝通輔導、面談反饋，通過多種形式交流，記錄過程中的關鍵事件，重點進行查找問題、控制偏差、持續改進，將事后的考核懲罰轉變成事前目標引導的激勵方式，實現了由對班組成員績效考核向績效管理的升級。
在績效評價結果公示期間，班組員工如對評價結果存在異議，應首先與班組長溝通，無法達成一致時可向基層單位績效管理工作小組申訴，由其進行裁定。
2.4 建立激勵有效的結果應用體系
公司建立了績效考核結果與員工薪酬、培養、晉升全面結合的績效激勵機制，將考核結果與人力資源管理多方面工作相結合，激發員工的工作積極性和工作業績的不斷提高，真正達到“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的激勵作用。
一是班組員工按季度、年度績效評價得分進行等級劃分。績效評價等級分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四檔。班組內員工的績效評價等級分布比例受班組績效評價等級影響。
二是績效評價結果與績效薪金分配掛鉤。按照公司績效薪金兌現相關管理辦法執行。
三是績效評價結果與評優評先掛鉤。公司各類優秀、先進人物的評選中，原則上應在年度績效評價等級為A檔的員工中產生。
四是績效評價結果與員工崗位調整掛鉤。對于績效評價等級連續兩年評價為A檔的員工，應結合員工個人的職業發展方向，提供崗位培訓及鍛煉。對于年度績效評價等級連續兩年評價為C檔或年度評價為D檔的員工，應安排離崗培訓，經離崗培訓仍不能勝任工作的進行待崗或轉崗。
3 工作積分制考核管理實施效果評估
提升了班組整體業績，支撐了管理層級目標的實現，同時提高了班組長加強班組建設和管理的積極性，有效地提升了班組長參與現場管理的能力。
獎優罰劣、激勵先進、鞭策后進，極大地激發了班組員工提高技能的積極性，班組內部培訓制度更加規范。經過對班組成員調查問卷結果顯示，實施績效管理前后，班員的工作積極性、主動性、工作效率、協作意識、責任意識等特征均得到了不同程度提高。
