彼得·德魯克奠定了現代管理學的根基，因而被尊稱為“現代管理學教父”，但德魯克本人則堅持以“社會生態學家”自居，致力于通過管理的哲學思想貫徹落實“自由而有功能的社會”愿景，他認為這才是他管理思想的靈魂。
11月19日是德魯克誕辰紀念日，如何更好地理解德魯克的管理思想，如何尋找他管理思想的源頭和他為管理思想所賦予的靈魂，通過德魯克的相關著作，來領會下他的“下一個社會”。
管理大師、現代管理學之父德魯克自稱“社會生態學家”，今天我們也認為他更象一個“未來社會學”家，他用了幾十年研究“下一個社會”，在其等身的著作中，有著大量與“下一個社會”（經濟/商業）有關的作品。
關鍵詞有：網絡社會；知識社會；知識工作者；動蕩和變化；經濟人還是社會人；虛擬組織；企業組織與社會組織；創新與企業家精神；從制造業向服務業的轉向......
其中，第一位在管理學上提出了“知識工作者”的德魯克，最引以為傲的當然還是：知識社會！我們可以從眾多的德魯克著作中得出這個結論：“下一個社會是知識社會”！——
— 《經濟人的終結》-1939；對極權社會的動態分析，支持有效運轉社會、宗教、經濟及政治組織的發展，避免出現滋生極權國家的溫床。
—《工業人的未來》-1942；任何社會要想做到具有合法性，并正常運轉，必須賦予個人社會地位和功能。
—《新社會》-1950；工人、管理者以及公司的利益，是可以與社會和諧共存的。德魯克提出了“工廠社區”的理念。
—《美國的未來20》-1957；極富遠見地“看到”了美國的未來：勞動力短缺、自動化、大量財富集中于少數人手中、大學教育、美國政治，以及日益擴大的貧富差距問題。德魯克的一個核心觀點就是，“已經發生的事件將決定未來。”
—《未來的里程碑》-1957；需要將有知識有技術的人組織起來，為共同面臨的挑戰而努力。人們將會面臨的幾大挑戰是：知識社會、經濟發展、政府的效率降低、及東方文明的衰落。本書還特別關注到人類生存的精神實在。
— 《不連續時代》-1969；德魯克提出了四個重要的不連續性的領域：1、技術大爆炸所形成的新產業；2、從國際經濟到世界經濟的變革；3、新的社會政治現實中，多元機構帶來的巨大的政治、哲學、和精神的多重挑戰；4、新的知識工作的普及，建立在大從教育及其內容的基礎之上。
— 《技術、管理與社會》-1970；現代技術的本質，以及它與科學、工程、宗教的關系。
—《人、觀念與政治》-1971；揭示了美國式的多元主義原則。
—《養老基金的革命》-1976；美國社會的老齡化，對經濟、社會保障、政治，以及中產階級利益與價值觀的影響不斷增大。
— 《動蕩時代的管理》-1980；世界正在步入一個新趨勢、新市場、全球經濟、新技術、新組織所構成的新的經濟時代。“注重行動，而不是理解；注重決策，而不是分析”。
— 《邁向經濟新紀元》-1981；人口結構與動態，將經歷真切的變革，組織職能將經歷變革，科學與社會將經歷變革，經濟學與社會學的基本理論將經歷變革。
— 《變動中的管理界》-1982
—《創新與企業家精神》-1985
—《新現實》-1989；我們進入的下一個世紀，政治與政府、社會、經濟與經濟學、社會組織與新知識社會，都將發生深刻的變化。德魯克指出，政府存在局限性和領導者個人魅力（權威）存在的風險性。未來的組織將成為信息化、網絡化的組織。關注為了未來的考量，今天應當做什么。
— 《非營利組織管理》-1990；對非營利組織的任務、領導者、資源、營銷、目標、人員、決策等諸多話題，進行了深入的闡釋。
—《管理未來》-1992; 德魯克的世界就像一個不斷延伸的宇宙，1、影響外界生活與生活環境的經濟力量；2、變革中的勞動力與勞動場所；3、最前沿的管理學概念與實踐；4、組織的新形態。
— 《生態愿景》-1993；關注社會經驗的表達，也是社會價值觀的表達。德魯克認為，只有“社會結構”是不夠的。這個論文集重點關注的是，個人與網絡化社區的關系；包括了經濟、技術、藝術等多個角度。
— 《后資本主義社會》-1993；德魯克認為，我們正處在從資本主義與民族國家的社會，向知識社會與組織化社會轉變的時代。在后資本主義社會里，最寶貴的資源就是知識，主導這個社會的人群將是“知識型員工”。
—《巨變時代的管理》-1995
—《德魯克論亞洲》-1995
— 《德魯克論專業管理》-1998
—《21世紀的管理挑戰》-1999；管理的新范式，如何改變并繼續改變著管理的實踐與基本假設。
— 《下一個社會的管理》-2002；德魯克指出“未來社會”的三個主要趨勢：年輕人口在社會中的比例下降；制造業在經濟中的比例下降；勞動力向知識工作者轉型。德魯克斷言，信息革命下的電子商務與電子化的知識，如同工業革命中的鐵路一樣，可以說一個新的、網絡化的信息（知識）社會正在形成。同時，由于非營利組織也能夠創造社會價值和社會財富，德魯克也因此認為，企業與NGO的邊界可能越來越模糊。
【延伸閱讀】詹文明-楊嬌訪談錄
德魯克的思想精髓
大家對德魯克的認識較多的集中在管理領域，但是作為社會思想學家或者社會生態學家的德魯克，他在這方面的思考、精神，對我們當今時代、對我們構建大的社會文明進步，甚至說我們當今國策方面有很多指導性作用。德魯克討厭預測，但他在半個世紀前就看清了今天的社會形態，我們請德魯克的學生詹文明來解讀一下《已經發生的未來》，告訴我們德魯克思想的精髓是什么？
詹文明：德魯克不喜歡預測，他習慣從重大的案件解讀未來。1959年他就發現知識工作者會改變社會形態。他提出當“知識時代”來臨時，過去依賴的土地、資本、勞動力已經變的不重要，相對重要的是知識。
可是知識最不容易掌握、最不容易變成生產力。我認為他的哲學思想管理有三個特色：
第一是“動態系統觀”。他是第一個把動態系統觀用在管理上的人。
德魯克提出一個方案，他認為動態是用時間觀念平衡，系統轉化習慣。動態系統觀希望通過最基本的邏輯，把世界邏輯聯系起來。
這個想法符合中國老子、莊子的思想。他從社會角度看待企業、看待組織，而不是從企業角度看企業，德魯克不認同企業盲目做大、做強的觀點。組織、企業都是社會的器官，任何器官發生問題，會連接到其他器官，最終壞死。
德魯克提出管理的觀念、管理的系統在解決組織的問題，也在解決社會的問題。
第二是“所謂自由原則”。德魯克認為自由是負責的自由。
每個人對自己決策和行動負責，更重要的是體現在為自己的成功負責。這是德魯克講的內在責任，外在責任就是每個人是群體的成員，當群體做重大決策的時候，我們必須承擔他所做的決策。
德魯克界定一個以自由為組織的原則，任何組織其實都是自由的；其次強調人人都會自由，但是人人都有責任。
第三是創新與創業。德魯克認為動態系統觀、自由原則、不斷創新和創業使著整個社會能夠形成一個有序的循環。
他強調機會、平等、自我尊嚴的實現。自我尊嚴就是必須有功能、有貢獻、有績效。要使自己機會平等必須考慮自己能做什么，強調自己到底在哪里？才華是什么？人其實是整個動態系統觀最核心的一環。德魯克實際解決自由而有責任的事，以社會跟人類生存、發展為歸依，管理只是管理的工具。
德魯克的核心思想是目標管理，你認為德魯克目標管理跟泰勒的科學管理區別是什么？
詹文明：“科學管理之父”泰勒比較偏重公眾目標。他最大的成就是第一個把知識運用在工作上；他最大的缺點是誤認為人本身是一個機器，因此他把工作不斷的細分，變成單一的動作。這樣你就容易把流程系統化，但是它的缺點是細分以后還要把它整合在一起。
當時把做零件變成生產線，這種生產線功能在19世紀、20世紀起很大作用，但是進入21世紀就不行了。因為人有整合能力而且人不是機器。
設施、規劃、執行分開做會出問題。我的經驗是一個人干，他既要規劃也要執行。
德魯克告訴我，計劃跟設施、執行要落實到一個人或者一個團隊上，這樣他才有動力，出了問題他負責。
我們一定要先處理問題，而不要一出問題就成了“緊張大師”，過度反映也是問題。
有些公司有問題不要緊，不要再犯錯才是重點。我要請一個職業經理人，首先看他有沒有失敗過，如果有的話我可能雇傭他。某種程度上有幾分道理，因為他只要吸取失敗的經驗就會避免失敗，而成功從某種程度上是沒有定式的。
目標管理和自我控制是德魯克真正的精神所在，因為這體現了他的管理哲學思想，是落實到每一個人生活上、工作上；而且還能夠使他變成一個對外界有貢獻、對客戶有附加價值的人，這才是他的偉大之處。
知識型員工的管理
德魯克說21世紀可能是知識型經濟， 今天已經預言成真；并且他一直在管理強調人性化管理，請問知識型企業如何管理？
詹文明：同樣的問題在學校里也有人也問過德魯克先生。
德魯克說知識工作者根本不用管理。他說真正的知識工作者、知識員工他有高度的自主性。
他的知識、智慧是跟著他跑的——他帶著工具到處跑，你怎么管理他？知識員工不可以命令、不可以指導，唯一可以做的事情就是你要協助他做對事。
做對事才會有績效表現，知識員工讓他自己領導自己、讓他進行自我經營、自我管理，使他愿意不斷提升的高度、從而做出貢獻。
我們管理一群知識型員工，要像非盈利組織義工一樣管理。非盈利機構里邊義工、職工你有辦法管理嗎？你沒有錢給他，他不需要打卡、不需要跟你開會，但是為什么非盈利機構做的很好，關鍵在有激情。
有激情也不一定可以持久，怎么辦？要找對人、做對事，發揮他的長處，讓他真正有成就感、歸屬感。
21世紀所有企業反過來要向美國非盈利機構學管理，非盈利機構的管理儼然成為了企業管理的典范。
我把它歸納為四點：
第一點，非盈利機構有非常清楚的使命，并把它轉化成為精準的目標。
第二點，擅于激發義工的激情和成就感。要讓義工和職工在工作上、在所服務對象里取得成就——因為沒有這個成就感和歸屬感無法支撐他的激情。
第三點，強調績效卓著。義工能很快看到績效出現，他會覺得自己的付出沒有白費。
最后董事會運作。有獨立董事、有外部董事，而這些董事都是非常頂尖、熟練、干練的人才。像我們很多企業董事是掛牌、有一個人是六家公司的董事。他說因為董事每一個季度開一次會，所以不需要花太多時間。
這種想法是錯誤的，董事要花時間、投入精力，否則你根本搞不清干什么。董事不“理事”你叫什么董事？
如何用知識應用知識
德魯克在書里判斷的“知識型社會”已經到來，現在很多企業提倡建立“學習型組織”——只有學習型組織才能使知識工作者在這個組織里獲得成長，戰斗力更強，生產效率更高，從而使整個組織的能力隨之增強。對于“學習型組織”、知識工作者的學習您有哪些想法？
詹文明：德魯克曾經在學校里提到一個詞：“學會如何學習”。我很奇怪跟學習有什么不一樣？
“用知識應用知識”就是要用管理的知識來應用你的專業，沒有管理根本不可能，不是我知道就可以傳出去，而是應該有目的、有條例地把所知道的東西傳遞給所需要的人。
德魯克這么早就提到知識型社會，為什么知識型這么重要？因為知識型本身不僅僅有學習型、還要教導型，他要懂得能夠教導，而不是只有學習。
現在企業界都在提“學習型組織”，有的企業也在談學習型組織，但是它在轟轟烈烈搞培訓，他們認為這就是學習！其實這種觀點是錯誤是形而上學的。
學習型組織是一個非常好的組織，因為他是所謂動力學習，系統動力學就是提供可行的方案。但缺點是關起門來搞，看不到外界目標和機會在哪里。我看到臺灣很多企業大搞內部培訓，但效果甚微。我并非認為搞培訓不好，培訓是很好的工具，但是不應該把所有精力都放在“為學習而學習”上，學會如何學習才是關鍵。企業的目的是滿足客戶，而不是滿足自己員工。
大家都把學習當作偉大的成就的話就麻煩了。學以致用才是關鍵。
請問如何培養知識員工？
詹文明：德魯克提到其實知識工作者不必培育，不需要培育。否則他就不應該稱作知識員工，對于知識員工我們唯一要做的就是協助他認識他自己，認識他自己的屬性、個性、認識他自己所應該歸屬的領域。
德魯克曾經告訴我們，可以說沒有一個人知道他是怎么學習的。他說你不相信——你怎么獲得新的消息？大多數人肯定回答，看報紙、聽廣播、看電視、聽課件。
他說你根本亂學，因為你首先要確認你自己是屬于聆聽型還是閱讀型。像貝多芬他的學習模式是做筆記，他不做筆記沒有辦法學，有人問他，做完筆記為什么不打開看？他回答我做過筆記記到腦子里干嗎還要看。松下幸之助用自問自答的“雙簧式”方式學習。
每個人的學習模式不太一樣，但是越早理清自己的學習模式越有利于學習。但是太少人不知道我們自己怎么學習，老師根本不教。第二個理清你的學習模式后，你還要注意你的最佳時間段。學習不是盲目的、無效的，這就是要“學會學習”。
管理也需要創新
德魯克思想和西方管理思想進入中國二十年，最近兩年我們國內領導者、企業家卻熱衷于從傳統的國學、甚至帝王思想、毛澤東思想里尋找管理根源，他們為什么從那樣根源里尋找共鳴？您怎么看待兩種思想的碰撞？德魯克思想能解決中國的矛盾嗎？
詹文明：中國式管理用歷史典故穿插管理思想更容易接受，但是效果如何尚待證明。
《孫子兵法》絕大部分都在講策略，不是說不好，它沒有一套系統。也許有人說我們還有《三十六計》，這些部分坦白說因人而宜。計是無計可施，在工商業不是發達的國家或時代拿來有效，但是今天未必行的通。
中國的管理者學習德魯克有用嗎？日本的一個社長也曾問過德魯克類似的問題。德魯克回答沒有用。德魯克又說除非你把西方管理轉化變成日本式的管理，如此才有效。今天也一樣，中國的管理者一定要把德魯克的東西轉化成本地化的管理才有效，也就是要融入到我們文化中。
德魯克關注社會、政治、經濟。他自己說過，他在一生當中有兩門課非常嚴謹而且經過專業的訓練，一門是政治，（政治是他專業研究內容），一門是歷史學。在學校里他講到中國歷史，講到秦始皇，比我講的都清楚。
中國歷史是沒有制度的歷史；中國歷史是爭權奪利的歷史；中國歷史確切來說是一個沒有接班人的歷史。今天我們企業犯同樣的毛病，沒有接班人制度——王永慶直到90歲才把權利交出來；連IBM這樣的企業都沒有接班人制度。
一個企業、一個國家完全沒有把接班制度當回事，怎么基業長青？所以德魯克從社會角度來看，正好恰恰解決中國的問題；從管理來看，他透過管理引導中國社會的創新。
管理也需要創新，創新也需要管理。其實早在1986年，德魯克就出版了一本名為《創新與創業精神》的書。太多人有創意沒有創新。創意是較為積極的、從社會角度創新，而不是從產品角度創新。
到目前為止，企業比較偏重技術、商品的創新，頂多稱之為改善或者發明。創新不局限于產品技術、而是真正創新實業體。如何判斷企業是不是創新？真正的創新要從實業開始，而不是產品。
假設在產品層面打轉，可能做不出來。最后發現走投無路，因為你已經是窮途末路。能影響人的行為模式或消費行為的創新才是社會創新。你比如說.com就是一個創新，不需要人到書店買，基本不是提供硬體、看見的東西。
《第五項修養》的作者彼得·圣吉講到，跟德魯克交流的時候，感覺到德魯克不是研究解決問題的人，因為他認為遇到問題的時候，先不要解決，而是應該面對自己的遠景，去做自己應該做的事情，等過段時間回頭來看，問題也許已經不是問題了。你怎么理解他的這種觀點？
詹文明：德魯克從來不面對問題，他認為這是很愚蠢的做法。我們通常認為的問題，其實僅僅是現象。
德魯克不愿意對現象做任何分析和解讀，同樣不愿意為現象解答謎底。更多的時候他強調，“你應該問對問題，而不是尋找答案”。
他說在企業運營當中不可能有答案，假設有答案證明你是悟道的開始。問題縱然是問題，你不應該面對它，你要理清根本、長期的問題是什么。
絕大多數CEO一天到晚抓問題、講問題、然后探討問題，陷入了開會的泥潭中。德魯克說這樣做只是浪費了大量的時間，沒有益處。
他說所有人都在檢討，但是極少數人真正看到問題背后的機會，只看問題不看機會終究會錯失機會；只看問題，一直把問題當做問題，終究會陷入問題的泥潭。也許有一個偉大的機會等待著我們，而我們卻以為這是問題。
遇到問題不管它、不去面對它，好像有時候自己境界達不到。我愿意先忽略它——暫時不管它，其實也是解決問題的辦法，因為問題也在發生變化。這也許就是德魯克的偉大與高明之處！
彼得·德魯克，我不想稱他為“大師”，這個年代大師已經泛濫了，我試圖以“旁觀者”的身份解讀這位卓越的“旁觀者”，但卻和大多數人一樣陷入對他的敬仰和推崇中。
曾昭逸在《旁觀者》序中寫到：“旁觀者注定會是一個思考者，他也注定會從不同的角度看事物。當今時代很難找到一個比德魯克更具時代洞察力、能引領時代的思考者了。”
在采訪中詹文明也提到：17歲那一年，他聽完凱尼斯經濟學家演講，他就說經濟學家關心市場，我關注的是人和社會。我生活在社會中，不關心社會和人，關心市場完全背道而馳。
所以從這個角度來看，他數十年所做的研究、寫作、觀點都圍繞社會層面，沒有一個離開過。絕大部分人看他的管理書，以為他就是管理大師，而忽略了最重要的東西——這不是他所要的，因為管理學是他的工具而已，不是他的全部。
好比他拿一把斧頭，人們只看到斧頭卻沒有看到這個人。當50年后人們依然癡迷于他的管理思想時，我才驚覺大師是不可以超越的?！芭杂^者”不僅需要洞察力更需要勇氣，在華爾街習慣用財務報表說話、美國企業標榜用利潤證明自己的卓越時，他率先提出管理是一種使命、責任和實踐。
在一次采訪中“管理學中最權威的人士”弗雷蒙德·馬利克曾經遺憾的說，世界上大部分的商學院都沒有開設德魯克的課程，可以說是學術界和管理界的損失。值得慶幸的是中國情況還不算太壞，論壇上熱烈的氣氛和踴躍的發言就足見德魯克在中國有廣泛的市場。
面對很多哲學本源的問題，德魯克常說自己不知道。在這里無知是無知的態度。無知的態度遠比專業、經驗來的更重要。當德魯克是一個超級顧問時，會問美國的企業管理者很多看似“無知”的問題，其實他把自己放空了。
德魯克用他的言傳身教和偉大著作，影響著他的學生、他的讀者和整個世界。電影《預見未來》有一句經典的臺詞，“未來會因為你的關注而改變”。當我們開始關注并試圖改變時，一切都“可能”改變。
（記者 楊嬌）
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