隨著“白銀十年”的到來，供不應求的局面被打破，客戶越來越難找；土地市場越來越閨房，地越來越難拿；房地產行業利潤將逐步趨于平均利潤，閉著眼睛賺錢的暴利時代一去不復返。在此形勢下，土地成本將直接影響開發企業利潤。為此，標桿企業紛紛通過創造概念和創新商業模式的方法拿地，以低價獲取大規模、優質土地，實現與地產聯動，提升效益。
我們梳理出當下主流的8種拿地模式，并試圖理清它們各自的優劣。但最終的大結論是一致的——現在，房企想要拿到優質地塊，必須要找政府的痛點：持續性的收入和政績。最終實現企業和政府的雙贏，企業經濟效益和項目社會效益共漲的格局。
商旅文產業與地產聯動模式
代表企業1、萬達：“文旅”聚勢，以“商業”增值
萬達（專題閱讀）積極發展商旅文產業，以“文旅”聚勢，以“商業”增值，拉動消費，提升當地經濟水平，借此實現大幅低價拿地。
在任何一個城市，萬達都致力于將萬達廣場打造為城市地標。在操作上，萬達通過其強大的招商能力、訂單地產模式和資源整合能力，從儲備的5000余家商家中挑選優質資源，按照與主力店商家的要求訂單式建造萬達廣場，最快18個月完成開發，迅速產生經濟效益，實現商業增值；同時通過文旅地產則帶動當地休閑、娛樂等產業發展，實現文旅聚勢。以此新增大量就業崗位，以提振當地經濟，增加稅收、就業，滿足政府政績訴求，基于此，地方政府樂于低價轉讓大規模、優質土地給萬達。
萬達在低價成本優勢的基礎上，通過房地產銷售收入反哺商業、文旅產業的發展；同時通過商業、文旅產業帶來高人氣和人口導入，拉動周邊地塊價值上升，提升地產價值，比如上海五角場在萬達廣場建成后，周邊住宅月租金漲幅達300%。在此形成良性循環基礎上，成就了資產4600億元、全球最大的不動產帝國。
實例分析：萬達在常州拿了一塊地，面積約40萬㎡，地價約1000塊/㎡，土地成本合計4個億。萬達將近持有了10萬方的一個mall，樓板價為1000塊錢的，再將里面的所有設施設備弄好，將近7000～8000，因此萬達持有這個mall，成本大概是9個億左右。加上其土地成本，合計約12億~13億。然而，mall外圍的一條街共4萬㎡，單價是3.5萬塊/㎡，全部售出可以獲得約13.5個億的收入。整個一條街的土地成本是1000塊/㎡，建設成毛坯的成本為3000～4000/㎡，合計成本約5000/平米，4萬㎡的總成本是2個億。通過賣街收入，萬達就可以打平持有一個mall和建設所以它持有一個mall和建設外圍一條街的成本。以后，持有的mall的收入，扣除基本的物業成本，都是凈收入。
新城地產王曉松認為，住宅+商業的模式，在三四線城市依然有較大的發展空間，原因主要有以下幾點：1、三四線城市和一二線城市的消費邏輯是一模一樣的；2、目前全國有好的商業綜合體的三四線城市不多；3、在三四線城市，更政府談判的余地更大；4、三四線城市大體只能容納一個好的商業綜合體，誰先進入就占據了壟斷地位。
代表企業2、華僑城：旅游培養+地價升值+住宅開發+深耕旅游
華僑城（專題閱讀）（相關干貨）主打文化牌，借助旅游業實現大面積低價拿地，打造“旅游培養-地價升值-住宅開發-深耕旅游”的聯動模式。
操作上，華僑城慣常做法是在進入城市，將當地生態資源、景觀元素進行包裝，形成文化內涵；然后向政府推銷具有“文化內涵”的旅游產業，獲取大片低價土地；之后開發以主題公園為主的旅游地產項目，催熱當地經濟，提升土地價值；借助旅游產業發展，開發商場、酒店、商業配套等業態，進一步拉動消費，提高土地溢價；同時在旅游項目周邊實施分片區多次住宅開發，獲得高額地產收入，反哺旅游業發展。
通過“文化旅游-商業-地產-文化旅游”的創新模式，華僑城有效地降低了土地成本。早在2009年，華僑城的拿地成本就不足銷售價的15%，遠低于保利、萬科、金地的24%、27%、32%。藉此，華僑城提高了房地產價值，增加了企業利潤。
智慧產業與地產聯動模式
代表企業世茂地產：產業集聚+智慧應用+新城開發
世茂地產通過順應中國各地產業升級的戰略需求，打造“產業集聚+智慧應用+新城開發”的造城模式，實現產智、智城、產城的全面融合。由于智慧產業與地產聯動模式對城市產業結構調整起到積極的推動作用，深受地方政府歡迎，成為其圈地、融資和戰略合作的“制勝法寶”。
實例：世茂南京海峽城項目在與政府簽訂意向協議后，以底價45億元拿下先期34萬平米土地，樓面價僅4000/㎡。
成功關鍵：順應中國各地產業升級的戰略需求。
養老養生產業與地產聯動模式
代表企業保利地產：醫院+專業養老公司+地產
保利與安平成立專業投資公司，與北京多家三甲醫院合作提供保健服務，積極打造養老聯盟；同時聯合專業公司推出養老服務標準體系和養老護理標準；并推廣一地入會多地養老的管理模式，實現資源共享，以此為基礎，打造“機構養老、居家養老、社區養老”三位一體的養老模式。
操作：圍繞養老地產，保利發展養老住宅，并將養老產業與租售結合的地產模式向融合，實現養老和地產聯動。一方面，通過適老住宅銷售反哺養老產品開發建設以及配套改造；另一方面，產權長期租賃式持有，入住老人通過15年左右的公寓長期租賃，獲得產權，如中途老人去世，則獲得部分產權變現為資金歸還給老人繼承人，公寓再重新出售產權。
成功關鍵：掐準了國家對養老產業的大力支持。
產業園區建設與地產聯動模式
代表企業華夏幸福：“產業新城+X”
華夏幸福基業通過“產業新城+X”的業務模式，借助平臺嫁接產業，通過住宅開發，形成一體化聯動發展模式，帶來基地的土地成本。
華夏幸福基業以區域產業園區為龍頭，以“帶不走”的招商能力和“種樹式”產業培育為依托，打造區域經濟發展新引擎。讓當地政府前期零成本零投入，降低地方經濟負擔，而隨著入園企業經營和盈利能力提高，實現財政收入和區域GDP雙提升。通過這種與政府的協同效應，滿足政府政治、經濟訴求，反過來讓企業獲得大量優質低價土地，公司利用此優勢在產業園區周邊進行大規模房地產開發，占公司營業收入的一半。
實例：華夏幸福北京固安工業園的拿地成本比京、滬郊縣低1/3還多。由此實現了公司高速增長，2014年上半年，毛利率達46%，遠高于普通住宅開發企業；且2014年上半年銷售額達242.13億元，同比增長52.2%。
成功關鍵：當地政府前期零投入卻可以獲得收益。
短板：產業地產在我國發展的時間還不長，缺乏規范，僅從業績上看，目前做的最好的是華夏幸福，其他成功的案例不太多，利潤也遠沒有華夏幸福高。
