導讀：年底了，不少公司都面臨業務高手、核心骨干被挖走的現象，即使暫時沒被挖走，那些高手及骨干面對頻繁拋來的橄欖枝，多多少少會心癢癢，今天，我們不說營銷案例，談談銷售管理的那些事，如何留住公司業務能手？
所謂核心員工包括那些終日與顧客直接面對面地打交道或通過電話與客戶進行各種業務洽談，因而可以稱之為公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；還包括那些從事與企業的生死存亡休戚相關的核心業務的人。
關于員工離職，馬首富是這么說的：“員工離職，無非2個原因，一個是錢沒給夠，二是空間沒給夠。”前者說的是實實在在的薪資福利，而后者則更側重個人的職業發展規劃及發展空間。
業務能手流失的3大弊端
一、帶走公司客戶，給公司業務造成直接的經濟損失；
二、自己要走，更順便帶走一些核心員工，給公司業務的正常開展和日常經營造成了困難；
三、影響團隊士氣，年后又得重新招聘補位！
那么如何留住核心員工呢？
用好關鍵員工的核心三個關鍵點
1.培養。鐵打的營盤流水的兵。關鍵員工的培養重點在于后備隊伍的培養，要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的后備人員有計劃地給予重點培養，逐步形成關鍵員工隊伍的階梯式結構，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現。
2.保留。關鍵員工的保留有兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。
留人關鍵在留“心”。創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏是留“心”的根本。如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重中之重，比如關鍵員工所擁有的核心技術、經驗積累、個人聲譽、客戶關系等。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另一個有效方法是加強缺席化的規范管理，比如客戶關系的管理制度等，通過制度把個人擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業的資源和優勢。
3.激勵。關鍵員工對組織的忠誠度，受到績效管理、薪酬以及工作環境氛圍三個方面的影響，所以激勵工作可以重點從這三個方面入手，即績效管理、薪酬管理和環境氛圍的營造。
（1）關鍵員工的績效管理。員工沒有任務，那么工作自然沒了壓力，人一旦沒了壓力，自然而然就開始胡思亂想，開始折騰工作以外的事，比如換個工作環境，工作閑暇時投個簡歷之類的，反正有好的機會就跳，沒好的就先呆著。所以，有時候員工要離職、想跳槽，都是因為閑的！沒有績效管理的企業，注定留不住人才。
（2）員工的回報，應該秉承“以奮斗者為本”的文化。付出就有回報，最適合營銷隊伍。在回報上包括經濟與非經濟性兩種，又有短期、中期和長期之分，對關鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案，現在很多公司實施員工持股計劃和期權計劃正是基于這種考慮。
（3）營造適當的環境氛圍，是關鍵員工發揮高績效的基礎，也是留住關鍵員工的重要因素。
理論就普及到這了。光說不練假把式！
坐落于深南大道的創維集團大樓
創維六大留人用人機制
案例背景：2000年11月2日，在四年內一手將創維的銷售業績從7個億做到43．3個億的原創維中國區域銷售總部總經理陸強華，攜創維150多號人馬，其中有11位原創維片區經理，20多位管理層上的核心干部，以及他們最親信的核心員工，集體跳槽至“目前行業內最差的企業”（陸強華語）——高路華。至此，創維中上層已發生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事。
雖然是10多年前的案例，但管理本質是相通的，創維當時的那一套留人機制依舊湊效并延續至今。
創維以人為本的六大留人用人機制
1、加強核心員工對企業的認同；
在實際工作中，妨礙核心員工業績提高的一個重要因素就是在一線員工中缺乏關于企業的真正的和有意義的信息。許多一線員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻，并能獲得怎么樣的回報等只有一個籠統而模糊的概念。造成這種原因的根本在于，大多數的公司并未將信息共享放在一個優先地位。
因此，只有讓核心員工更多地了解企業的運營狀況和公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。
２、讓核心員工做有意義的參與。
對企業存亡負有責任的核心員工并不會自發產生對企業的認同，除非他們真正認識到自己的日常活動是如何與公司業績掛鉤的。事實上，提高核心員工滿意度的一個關鍵在于讓其做有意義的參與。
小米反復提“參與感”，參與感能讓用戶、粉絲自發的去傳播品牌，更能加強員工對企業的認同。員工參與的越多，越感受到被尊重，被需要。當一個人被感受到尊重及需要的時候，他還會離職嘛？
３、制定明晰的目標和業績考核體系。
沒有明確的、可測量的績效目標，對企業的認同與投入對核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標并定期進行考核。
績效是員工和企業之間最直接也最頻繁的關系紐帶。績效考核的根本在于制造工作壓力，沒有鴨梨一定不會有動力，沒有動力，員工和企業的緊密關聯性自然就弱了。
4、靠激勵制度留人。
為什么很多骨干會走，最直接的原因就是薪酬及個人發展空間問題，本質上是因為“打工心態”。既然都是打工干嘛不去更好的單位。因此，除了設計合理的薪酬制度外，還要有一個長期的激勵制度。一般來說，激勵制度包括內部晉升制度和期權激勵制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領導職位的晉升，還有就是期權激勵，包括：股票激勵、股票升值權、限制股票獎勵、延期股票發行和員工持股計劃。從根本上解決員工“打工心態”問題，做到人人都是主人翁，企業只是一個平臺。
5、靠“職業適應”留人。
就業市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進取的人才仍是眾企業的“搶手貨”。國外大公司普遍認為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經營之道，但獲得獎勵和提升的機會少。留人要留心，公司對招聘來的員工，制定職業適應制度，讓員工一進公司就了解各部門不同的工作職責，一旦你想離開崗位，可以先在公司內部找發展機會，找適合自己的工作。
比如：美孚石油公司注意發揮不同層次雇員的能力，提前給他們晉升機會、安排不同工作。通過層層篩選管理人員，以發現培養公司新的領導人，并讓新人輪流到各個職能部門工作。為了讓他們適應職業，還為每位新人配備一位發展聯絡人。另外，SONY公司獨創的內部招聘制度也不失為一個很好的解決辦法。
6、信任員工，充分授權。
授權意味著激勵員工承擔更多的責任，擁有更多自行決策的權力。首先，授權必須要有適宜的對象，即成熟而熱忱的員工，他有足夠的能力和意愿去擔當責任，所以授權的第一步是要培養他激勵員工的過程。懂得怎樣用有效的態度和方式去激勵別人，在經理生涯中起著雙重作用，你激勵別人，別人也在激勵你，是互動的成長。
我們可以從托馬斯·愛迪生和他的母親那里認識到這一點，當孩子感覺到他完全沉浸在可靠的信任中時，他會干得很出色。員工也是同樣，處于信任的氛圍中，他不會費盡心機地去保護自己免遭失敗的傷害；相反，他將全力地探索成功的可能性。
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作者：嬴瀟
來源：首席營銷官（ID：cmo1967）中國領先的數字營銷新媒體,專注于數字營銷、互動營銷、口碑營銷的社交服務平臺,分享廣告、媒介、創意、公關、品牌、互動營銷等領域的資訊.
