作者：馬松有
來源：三茅人力資源網
導語：
年底了，HR又忙著績效考核了，甚至，要準備優化明年的績效管理體系了。HR業界流傳一個公式，企業管理≈績效管理≈人力資源管理。這個邏輯是，績效管理是企業的核心管理體系。
這是因為，績效代表了業績和效益，說白了就是企業的收入和利潤，這是企業經營的核心目標。這個公式也告訴我們，績效管理最終歸于人的管理，畢竟事情是人做出來的，人遠遠比別的更重要。
績效管理不是搞幾張績效考核表那么簡單，而是要基于目標管理的過程，基于對人的價值創造，用文化的導向去實現企業的最大化利益。
績效管理體系的核心理念是價值導向。
比如，很多企業都會將經營目標（財務指標）作為績效管理（目標考核）的基礎，這是公司存在的基本價值。如果說，不創造價值、不賺錢的企業就是一種“罪惡”。那么，沒有價值導向的績效管理就是“罪惡之源”。企業的價值來源于客戶價值的滿足。客戶的價值來自于員工價值的滿足。企業價值、客戶價值、員工價值則是績效管理價值導向的“鐵三角”。
不難發現，被譽為“最好用的績效管理工具”平衡計分卡（BalancedScorecard），其本質就是圍繞企業戰略目標進行價值導向管理。在財務、顧客、內部過程、學習與創新四個維度中，財務維度強調了企業價值（營業收入、利潤率等）；顧客維度強調的是客戶價值（員工滿意度、退貨率等）；學習與創新指標則關注到員工價值（培訓學習要求、知識分享情況等）。另外，一些大型集團化企業可能還需要強調兩種價值：股東價值（投資回報率等）、社會價值（社會責任履行情況等）。
價值導向就是“把蛋糕做大”，效率導向則是“把蛋糕做好”。
在“平衡積分卡”的“內部過程”維度（生產周期、成本、新產品開發速度、合格率等）中，體現的是“企業內部運營的好壞”，這就是一種管理效率導向。無論如何，企業需要從研發、銷售、生產、人力資源等多種管理領域中，尋找驅動企業價值的關鍵因素，形成適合企業自身的結構化績效管理模型。
另外，對員工實施績效管理手段時，很多企業的“ABC模型”（根據評分將員工分為ABC等級）也是一種效率導向。其性質類似于GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出的“活力曲線法”，即以“業績--員工數量”維度構成一張正態分布圖，區分出業績排名前20%的（A類）員工、業績居中70%的（B類）員工、業績排在末位10%的（C類）員工。
GE公司的做法是利用這條“活力曲線”來實施“末位淘汰”。有些企業則參考“活力曲線”模型，用來分配績效獎金或崗位調整。另外，還有一種以“績效--潛能”維度構成的“九宮格”績效分布圖，對企業動態實施績效管理、人才管理有較強的指導性。這兩種辦法都是效率較高的績效管理工具，HR可根據自身企業的管理情境參考實施。
在集體決策和個體行動時，我們容易陷入“任務”思維模式，而非“結果”思維模式。
比如在績效考核中設置“及時交貨率、招聘完成率”等考核指標，容易造成考核對象只關注是否交貨，而不關注交貨的合格情況；只關注招聘完成情況，而不關注招聘人才保留情況。事實的情況是，“及時交貨”是任務，“合格交貨”才是結果；“招聘完成”是任務，“有效保留”才是結果。
馬云曾說：“阿里信奉給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。我們鼓勵創新嘗試，我們欣賞有價值的失敗，但我們獎勵拿到結果的努力。”只有結果才是滿足客戶需求和管理需求的績效行為。
以創新著稱的Google公司，從初創期就開始使用OKR(ObjectivesandKeyResults)“目標與關鍵結果”考核制度。這種OKR制度只對“關鍵結果”進行測量，可以有效了解項目完成進度及實際效果。Google公司按層次分為個人OKR、團隊OKR、公司OKR，支撐了整體績效管理體系。可以說，Google公司這種OKR制度，將KPI體系進行了整體性“結果導向”優化。
有理想的團隊能走遠，有利益的團隊也能走遠，但有責任的團隊走得又快又遠。在績效管理體系中，無論是對員工、部門、管理層，在制定考核指標時，均應匹配明確的責任。像“營業收入”這種指標，在每個崗位、部門都分配一定的權重，并不是真正的責任導向做法。真正的責任，意味著是唯一的責任，是100%的責任！中國有句老話：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。沒水吃的本質就是責任缺失問題。
在一些服務行業或政府辦事機構，有采用“首席問責制”的管理辦法，這是一種責任導向做法。對企業來講，這種“首席問責制”需要和流程分工結合才更有效率。當然，“權利、責任、利益”是管理三要素，僅有責任導向不可能完全奏效，還需要和利益機制協同。
實際上，經營環境和管理情境在不斷變化，并沒有一勞永逸的績效管理工具（如360、KPI、OKR、BSC等），也沒有一成不變的經營管理模式（如SBU、BLM、OEC、阿米巴等）。1993年的三星集團，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要變”的變革口號成為經典名言，曾經促成了三星集團“從數量到質量”轉變的績效管理模式，使三星集團贏得了新一輪發展。在中國企業界也有過不少變革的聲音，比如小米公司提倡“去KPI化”，海爾公司踐行“人單合一”，華為公司提出“班長競爭”。
