評論：民生銀行還說不上偉大，但確實不甘于平庸。
偉大的公司總是伴隨著傳奇，沒有傳奇的公司注定平庸。
民生銀行的傳奇無疑是公司業務的飛速發展，從票據貼現到保理再到交易融資，作為該行最大的業務板塊和主要增長引擎，公司業務的巨大成績堪稱中國金融史上的一個奇跡。
榮譽背后是適時的創新變革。
15年來，該行公司業務主要經歷了三次重要變革和轉型，每一次變革背后都是民生人自省與奮發的縮影。
票據業務佼佼者
民生人津津樂道的一個故事版本是：2002年，一汽車銷售公司由于資金周轉困難，急需銀行貸款，但與國有銀行接觸一年也未辦成。后與民生銀行北京管理部取得聯系。出乎公司意料，該管理部員工為其提供了“廠商一票通”服務，并在10個工作日提供了貸款。
當時的民生銀行還是一家成立僅六年的小銀行，但在票據金融業務方面已成為中國銀行業領先者。
民生銀行于2001年開始在金融同業中率先實行票據業務專業化、集約化管理模式,并于次年11月完成“商業匯票交易管理系統”全面上線。該行遂成為國內首家實現全行票據業務電子化管理的銀行。
羅馬不是一夜建成的。
其實，2000年10 月，民生銀行北京管理部率先在全行及北京地區成立了票據中心，實現了票據業務集約化管理，從而使該部票據業務在此后兩年顯示了強勁的增長勢頭。
2000-2002年，北京管理部累計完成貼現業務量600多億元，實現利差收入2.6億元，平均資金收益率高于6%，基本客戶在300戶以上，在北京地區名列前茅。尤其在國有銀行不屑一顧的市場角落，民生票據金融業務已顯露稱霸勢頭。
2001年，民生銀行在同業中首先推出票據買方付息產品；2006年，該行又在同業中首推電子票據，并開具了第一張具有真正意義的電子商業匯票，推動了人行電子票據系統的建設。
目前，民生銀行正在開發“商業匯票業務電子化綜合處理平臺(BBSP)”整合統一票據業務電子化綜合服務平臺，使其具備全方位的綜合票據服務能力。
由于對市場的成功細分，2000年至2010年8月，該行累計實現票據業務交易量近12萬億，實現利差收入200多億，絕大多數分行票據業務量居當地同業之首。
其他銀行還沒有對票據貼現“正眼相看”時，民生銀行牢牢把握住了這個市場。
創新無止境
票據業務自然是個濃縮，在公司業務領域，民生銀行銜枝疾進：在保理業務、企業財務革新計劃、銀團貸款、貿易融資等公司業務進行了眾多創新，使得該行公司業務飛速發展，成為股份行中的領軍者。
從民生銀行貿易金融業務可見一斑。2008年，該行貿易金融事業部成功引進來自臺灣中租迪和公司的保理團隊，正式成立基于全行公司金融層面的保理業務二級事業部。民生銀行貿易金融事業部總裁林治洪表示，看重保理業務，不僅在于其產生壞賬的極低可能性，更能為銀行公司客戶的信用狀況提供及時信息。
民生銀行的國際保理、結構性貿易融資等已領跑國內同業。2010年上半年，該行保理業務量282.68億元人民幣，業務筆數20908筆，累積實現中收2.2億元。其中，國際雙保理業務量2.49億美元，居國內同業第三；國際雙保理業務筆數5096筆，居國內同業第一。
2005年11月貿易金融部成立至今，已累計創造中收36.1億元，整體業務年復合增長率在70%以上。其中，2010年上半年實現中收9.6億元，接近2009年全年水平。四年來無任何新增不良發生，創利能力位居股份行前列。
無論是票據還是保理，民生銀行發展過程中，公司業務始終是主要的增長引擎。對內，公司業務是全行最重要的利潤貢獻來源；對外，公司業務也已成為中國銀行業企業金融服務市場最強有力的競爭者。
三次變革
“作為民生銀行最大的業務板塊和主要增長引擎，公司業務取得了巨大的成績，其主要原因就是根據外部經濟金融發展形勢和自身實際情況，適時進行創新變革。”民生銀行行長洪崎表示。
他認為，建行15年來，民生銀行公司業務主要經歷了三次重要變革和轉型。
第一次轉型是在2000-2001年，以調整客戶定位為主要內容，即由民營中小型、高科技企業轉向大型優質企業。
這次變革源于1996年民生銀行成立最初五年相對較高的不良率水平。1999年底，該行資產規模不到400億元，不良率卻達8.7%，這給民生銀行的生存和后續發展構成了現實威脅。
“民生銀行明確了以優質大客戶為主的戰略發展定位，提出‘貸款安全港’，業務拓展從‘打一槍換一個地方’的游擊戰術向以優化資源配置為目標的集團戰術過渡，主動從單一的存款競爭轉向優質客戶資源競爭。”洪崎說。
2001-2005年末的5年時間，民生銀行資產總額、各項存款、各項貸款和凈利潤分別增長8.2倍、8.5倍、10.8倍和6.3倍，而同期不良率也由5.72%降到1.28%。第一次轉型成果顯現。
不過，問題很快接踵而來。
“我們意識到，民生銀行還是一家中等規模銀行，業務結構還很不合理，沒有形成核心競爭力。同時，中國銀行業經營環境正在發生深刻變化，比如利率市場化進程加快，銀行同質化趨勢明顯、競爭激烈等。”民生銀行副行長梁玉堂說。
反觀自身，面對日益嚴峻的外部環境變化，民生銀行也感受到來自內部經營組織管理模式方面的困難和壓力。
“我們的產品、團隊有較強競爭力，但民生銀行實質上還是傳統的經營模式。”梁玉堂稱，這種模式仍以銀行管理自身需求為中心，以年度經營計劃完成為目標，以分支行為基本管理單位，沒有從業務結構、服務體系、內部管理上實現現代商業銀行所要求的“市場為導向、客戶為中心”的管理目標。
于是，第二次變革應運而生。
梁玉堂表示，是次變革將原來以支行為單元的公司業務組織體系，變為以分行為單元，即為此后公司金融事業部改革奠定基礎的公司業務集中經營改革。
截至2006年末，民生銀行已在分行層面上成立包括煤炭、焦炭、冶金、電力、交通、房地產等9大類行業金融部共計183個，分行行業金融部成為公司業務基本單元；分行成立公司營銷委員會和公司銀行管理部；所有支行此后不再經營批發業務，專注于零售。
不過，二次變革仍然存在無法解決的難點。
“比如‘塊塊化’的組織架構嚴重束縛了生產力，分行營銷空間越來越小，傳統的依賴客戶經理關系營銷的模式失去效力。”梁玉堂表示，許多分行跨地域營銷重點客戶，一出邊界就遭遇內部競爭，甚至競相降低利率和信用條件，造成內部資源和客戶資源雙重浪費。
加之，由于公司業務占全行絕對比重，資本消耗較大，補充渠道匱乏。這便成為民生銀行公司金融事業部改革的重要理由之一。
洪崎表示，目前民生銀行正在進行公司業務的三次變革。這場變革從2009年下半年開始，目標是以實施民企戰略為主要內容的業務結構調整和戰略轉型——做“民營企業的銀行”。
為更好的服務民企，民生銀行在相關產品和業務開發方面作了大量創新。
業務創新方面，該行將民企戰略實施與發展商業銀行投行業務結合起來，以民營企業新興市場為新的業務增長點，調整收入結構。經近半年的探索和試點，該行已研發出四大類40個細分產品，初步確定14個重點產品。
產品創新方面，民生銀行延伸交易融資產品線，塑造完整“產業鏈金融”，推進民企客戶開發從點式營銷向鏈式營銷轉變，及時出臺《交易融資業務營銷指導意見》，鼓勵各經營機構強化合作共贏理念，緊抓核心廠商，為其提供“一攬子”金融解決方案，同時把核心廠商與供產銷、消費者作為完整鏈條，做實做細每個環節，批量拓展客戶群，以此改變客戶淺層開發現狀。
2010年前十個月，民生銀行交易融資額2782億元，客戶達3551戶。交易融資業務的快速發展成為該行公司業務創新的又一經典案例。
董文標表示，民生銀行計劃用5年時間，通過更加完善的金融創新手段和服務提升，幫助一大批民營企業豪邁地跨入中國企業500強、亞洲企業500強、全球企業500強！
事業部改革——民生銀行的吃螃蟹之舉
作為中國金融改革試驗田的民生銀行，其發展史本身就是一部金融創新變革史，可以說創新和變革是民生銀行最大的特點，也是其發展的重要法寶。
2007年是民生銀行的一道分水嶺。
高速奔跑的民生銀行遇到了難題：發展模式如何維系？如何保證走向百年老店？創業伊始的激情和喧囂已然“往事如煙”，后續發展困境、公司內部的疲態、市場競爭的殘酷，一一浮現。該何去何從？
于是，一場史無前例的事業部改革就此呈現于中國金融業舞臺。
事業部“元年”
做變革的旁觀者可以冷眼向洋，做變革的受益者可以等待安排，作變革的參與者可以聆聽行動。而變革者則需勇氣、信心和智慧！
“用傳統的銀行發展模式使民生銀行發展達到了極限”后，民生銀行董事長董文標開始思考創造新的發展模式，從原來的規模外延型增長轉變為質量效益型增長。
思考的結果就是事業部改革。
這是一場自上而下的改革，一次不容分說的既得利益再分配。即使最高管理者有多么堅定的決心，也不可能排除來自內部的一切質疑。很多人抱有“民生銀行需要改革，但不一定要采用事業部”這一觀點。
2007年7月，民生銀行正式決定進行公司業務事業部改革，這意味著高風險行業的公司業務經營權從分行上收至總行，部分骨干人員將不受分行管轄而劃歸各事業部，分行力量將明顯削弱，這讓很多分行長難以接受。
要讓分行將經營多年的公司業務資源拱手讓給事業部，本就不易。每個事業部的經營權范圍也很難界定。而原本從事多個行業信貸的客戶經理必須只能歸屬一個事業部，這就造成一名優秀客戶經理多個事業部爭搶的局面。
因為涉及到分行及個人利益再分配問題，改革簡直是不可能完成的任務。這同時也是事業部改革以往在我國銀行業屢試屢敗的重要因素。很多人因此認為，民生銀行要將其業務占比達90%的公司業務進行全盤事業部改革，著實是冒險且有可能得不償失的改革。
內部人士不斷當面質疑董文標，為什么必須改革？！
董文標的考慮是，盡管公司業務做得風生水起，但競爭壓力日益增強，優勢已不明顯，持續競爭力和利潤生成能力開始弱化。而公司業務占到全行90%業務份額，公司業務走弱意味著未來全行利潤水平下降。而與此同時，零售業務卻是“藍海”難尋。
結論是，民生銀行急需業務結構和發展模式的重大調整。事業部改革勢在必行。
2007年11月，民生銀行用最短的時間和最強硬的方式，將分行的部分骨干和最寶貴的信貸資源管理權上收至總行，并由此開始組建事業部。
改革“過大山”
董文標心中，問題并不是讓所有人自動接受事業部改革，而是設計整套完善的改革方案及實施步驟。
民生銀行依據自身業務特點，選擇了國際上幾種比較成熟的事業部模式兼而有之的形式。整個事業部的設置，按行業線分，成立地產等四個行業事業部；按產品線分，成立貿易金融部等三個事業部；按客戶類型，成立主要服務于中小企業客戶的工商企業金融部。
但確定改革定位，還遠遠不夠。
種種跡象顯示，解決“怎么改”問題前，民生銀行已經決定了改革時機。
2007年底，改革即將“突圍”的一天夜里，民生銀行50余位部門負責人毫無征兆又不約而同地接到總行一紙調令，要求在全國范圍內換防，立即走馬上任。
在銀行業，因牽扯利益分配，人事變動本就敏感，如此大范圍且較高層次的人事變動更為罕見。這一招不僅讓所有中高級管理人員面臨“背水一戰”境地，就連每一位民生員工都清楚地認識到：事業部改革不容分說。
雖然人們通常將民生銀行事業部組建作為改革開始的標志，但改革的第一階段應始于2006年初進行的分行集中經營改革。當年7月，民生銀行公司業務營銷平臺從全國200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、電力、交通、房地產等行業金融部，使分行成為公司業務基本單元，所有支行此后專注于零售業務。
這是釜底抽薪的一招。
國內銀行人員多是公司業務出身，很多人認為，做一筆1000萬公司貸款的利潤相當幾十筆個人貸款，何苦再做零售。而實施分行集中經營改革后，公司業務成為支行“禁區”，也為零售騰出了空間。
相較公司業務，零售因受外界環境影響少，而被稱為銀行利潤的穩定器。此舉無疑也將有利于民生銀行零售業務占比的提升。
但集中經營改革運行一年后，當民生銀行對外宣布將公司業務進行全盤改革時，幾乎沒有人認為這是必要且能成功的改革。
不過，董文標在內部明確表示，與其在宏觀經濟走弱時改革，還不如在宏觀經濟狀況較好時進行這種徹底的改革，其代價和對銀行的不良影響要小得多。
出路只有一個：統一的改革方案、統一的改革標準、統一的改革流程，不容討論地貫徹。
2007年11月，民生銀行公司銀行改革實施小組坐鎮廣、深，實施這兩個分行的改革試點，試圖作為其他22家分行的樣本。只用四天，兩家分行便完成既定改革目標，確立部分事業部分部形態，劃定業務邊界，完成了賬戶和人員劃轉。
事實上，按計劃，完成這場大規模變動要45天，但最終24家分行只用43天便達目標。新成立八大事業部的運營于次年1月正式步入軌道。
路遙知馬力
“事業部體制和分行體制在地產行業到底有什么不同？事業部到底有什么優勢？”這是地產金融事業部總裁楊毓上任后思考的首要問題，這當然也是所有事業部負責人面臨的問題。
尤其是地產、能源、交通、冶金、工商企業五個客戶部門的事業部均是在此次改革中新成立的，五位總裁以往都是地方分行一二把手，能不能轉變思想，改變以往在基層時各自為政的工作方式，都成為事業部實際運行的重要環節。
“事業部后的公司業務，項目收入應該是1＋n，1是利差，n是各項中間費用。國外哪有一家銀行像中國一樣，如此辛苦，卻只賺取小小利差。”董文標說。
在他看來，事業部改革目的就是要讓銀行更專業——專業化銷售、專業化管理及專業化評審。以電力為例，國內銀行的客戶多為火電公司，銀行間競爭激烈，利差逐年走低。但事業部后，民生銀行專門從電力行業請來一批專家，從而能開發風電、小水電、秸桿發電等競爭尚不明顯，利潤也相對豐厚的產業。
“山還是那個山，水還是那個水，但組織架構變了，效率提升了，客戶觸角也延伸了。”2010年10月底，事業部改革三年之際，交通金融事業部總裁韓峰表示，事業部的最大好處在于專業化和差異化。“做別人沒有的產品，才能提升價格。”
“但事業部也需要在差異化服務的基礎上提供標準化產品，否則便沒法大面積推廣。”韓峰解釋稱，比如民生銀行首創的4S建店融資產品，目前已發放近50億元貸款，平均利率在基準上上浮35%。該產品還帶來了2億多元中間業務收入。而該事業部初成立時，民生銀行所有交通類貸款的平均利率則在基準上下浮9%。
冶金金融事業部總裁余華彬則認為，事業部優勢一方面體現在其流線型組織區別于部門銀行，這是體制的先天優勢；另一方面，客戶獲得尊重，成為金融服務最大受益人。最重要的是，事業部改革使部門效益最大化。
“成立三年，冶金部存款總量翻了一番，貸款總量增長20%。年結算總量超千億。140位客戶經理人均存款達3億。2010年預計收入可達14億，中間收入大于50%。”余華彬表示。
楊毓補充認為，事業部優勢還體現在營銷與風險控制。比如營銷上，事業部施行總部-分部兩級體系，這正好與不同規模的地產企業形成先天匹配。“調控時，主流房企都在全國范圍內開展業務，小部分企業則專攻區域。這使得我們可以‘總對總，分對分’。”
更讓他感慨的是，“成立事業部的三年里，國家地產調控實行了兩次，對很多銀行來說，房地產行業貸款能不‘冒火’就不錯了，但我們地產部的不良率從超過2%，下降到目前的0.2%，優于全行資產質量，這是以往難以想象的。”
2009年末，民生銀行地產、能源、交通、冶金四個行業事業部不良貸款余額8.09億元，不良率0.33%，分別比上年末下降10.57億元和0.74個百分點。2009年，四個事業部實現凈收入75.22億元，比上年增長近10%；中間業務收入11.42億元，比上年略有增加；新投放一般貸款中，基準利率（含）以上占比69.6%，比同期全行新投放對公一般貸款中同口徑占比高出5.2個百分點。
2010年，民生銀行四大行業事業部在存貸款余額同比增速明顯下降的同時，貸款定價水平進一步提升。同時中間業務收入增長顯著。四大行業事業部2010年上半年實現中間業務收入15.68億元，加上貿易金融部實現的凈非利息收入約10.2億元，事業部已成為民生銀行公司業務凈非利息收入的主要來源。
提升無止境
不過，每一項改革都存在得失。有人認為，目前民生銀行的事業部只是“準事業部”，而不是真正意義的事業部。因為事業部尚無自主的人事權和財務權。而事業部與分行業務邊界的老問題，目前雖取得有效解決，但仍不完滿。
無論如何，以上所有，只是走出了第一步。可以說，民生銀行事業部改革在硬件上已經完成，而軟件上的探索提升則永無止境。
董文標有著清醒的認識。2010年10月，他提出，事業部也要做“提升版”。他指出：“現在的事業部如果還是傳統版，仍不能為民營企業提供一站式、全方位服務，沒有特色，做民營特色銀行只是紙上談兵。要下大力氣對公司業務調整提升，通過提升版把民營企業業務做起來。”按他的設想，專業金融服務能力和綜合金融服務能力將是事業部提升的基礎，這也是民生銀行“做民營企業的銀行”的核心競爭力所在。
