■合易咨詢師
1、企業組織結構調整是立足于現在還是未來？
組織結構是保障戰略實施的重要措施，是企業實現由現狀不規范過渡到未來規范管理的基本保障。有的企業進行組織結構調整時考慮企業現有人員配置情況；有的企業為保證組織機構設計的科學、合理性，年底聘請顧問公司進行組織結構設計，但往往設計的組織結構看起來非常科學、系統，企業卻不知從哪里入手進行調整，“老虎吃天，無從下口”，最后束之高閣，無法執行。
組織結構調整的主要依據是企業的2—3年戰略規劃，根據2—3年的企業發展戰略重點，設置相應的職能、崗位，改善相應的流程，配置相應資源，設置出企業經過若干階段要達到的理想架構。理想與現實之間總有一段差距，企業不可能一步跨越。根據企業當下擁有的人力資源水平、人力資源供給狀態，在理想和現實之間規劃出實現路線圖：即過渡方案。根據以往的咨詢經驗，企業一般要設置兩套過渡方案方可逐步過渡到理想組織結構，第一套過渡方案是根據企業現有管理基礎、人力資源配備及供給情況設計而成，可以即時實施的改良組織結構；第二套過渡方案是根據預測一年后的管理提升水平、人力資源配備及供給情況而設計，一年后過渡推行的方案。
所以組織結構設計首先根據2—3年的企業戰略規劃設計能支撐未來戰略的組織結構，再根據現有及一年后的管理基礎、人力資源配備及供給情況設計兩套過渡方案作為實現路線圖。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足現狀，從第一步開始邁起，根據對手對策，隨時調整布局。
2、企業目標與組織結構之間的關系如何？
組織結構是支撐公司目標落地的轉換載體，如下圖：
公司根據發展戰略界定企業目標，為了達成目標企業必定要開展一系列關鍵活動（流程）。把流程中工作性質相近、相似以及承擔共同目標的環節組合在一起成為部門，制定不同部門間的銜接規則、方法，構成企業組織架構。把部門內工作性質相近、相似以及承擔共同目標的小環節組合成崗位，結合流程確定流程節點（崗位）的職責。
所以，組織結構是將公司目標及工作流程轉換成具體崗位職責的媒介。
如：公司明年將企業文化建設作為重要管理工作之一，但目前組織結構中沒有此項職責，為保障明年文化建設有效落實，組織機構中必須設置相應部門或崗位，將文化建設目標轉變成具體工作任務、流程，分解到相應崗位，轉變成崗位職責。
如：公司明年規劃要在9月份上市，據此目標倒推規劃出為達成此目標需要開展的工作及上市后需要日常開展的工作，設置相應崗位和崗位職責。
以上開展人力資源活動的工作順序，可以保障企業真正圍繞經營目標開展一系列人力資源工作，而不是為了設置工作而設置工作，確保相關工作之間的緊密、有效配合，減少不必要的工作和資源浪費。
3、研發團隊的組織結構設計與考核如何開展？
90%以上企業的研發組織架構采用矩陣制管理。
以團隊來補充職能組織，這是高科技企業組織結構的基本特征。知識性組織可以在職能與團隊之間取得平衡。前者作為員工工作的“據點”，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場所”。 專業相近的員工組成一個部門，便于互相學習、促進，共同提高專業技能；項目是知識員工開展工作的場所而已。
知識工人的知識越先進，它就越有可能在跨職能團隊中進行工作并做出貢獻，而不是在他自己所在的職能部門中。因為越是先進的知識，必然越是專業化的。而專業化的知識，即使不是純粹的數據，也是片面不全的知識，只有同其他人的知識結合在一起，才具有生產性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投入，才能產生效果；只有在團隊中，才能轉化為成果。 例如：某IT公司有電氣研發部、機械研發部，各部門研發人員參與項目為企業直接創造業績，回歸部門進行討論、分享、總結、提高。
因此，知識型組織將日益擁有2條軸線。一條是職能部門的軸線，對人及其知識進行管理，包括員工的考核、培訓、發展及分管專業知識的積累、分享；另一條則是團隊的軸線，對工作和任務進行管理，包括項目進度、項目任務等。從一方面看，它破壞和摧毀了職能制原則；從另一方面看，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發揮作用。
所以，研發人員的“老板”（主管），應該是他的部門經理，項目經理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。研發人員的考核由部門經理負責進行，項目經理負責將研發人員項目期間的表現反饋相關部門經理，作為考核的原始素材之一（同時還會有產品經理、架構師的反饋信息）。
4、研發項目管理架構應如何設計？
以微軟公司的研發項目管理為例，他們實行三權分立的“三駕馬車”模式。
項目經理、產品經理、架構師如同一輛三駕馬車，并列對研發項目負責，各自分管不同領域，不存在誰領導誰。項目經理主要負責項目進度；產品經理側重于產品的市場化；架構師主要負責研發技術。
研發人員遇到不同類別的事情向不同負責人匯報，項目經理、產品經理、架構師只對各自分管的領域負責，項目中研發人員的考核、培訓、職業發展等人員管理、提升工作由研發人員所在部門的部門經理負責。
三者形成專業分工、互相配合、互相牽制、民主分權的管理格局，既有利于項目的進展，也有利于新技術的充分討論、吸納各方意見。這是目前經過大量企業實踐證明行之有效的一種研發管理模式。■
