今天講的這本書叫《商業的本質》，作者是GE公司創始人杰克·韋爾奇，我們都知道韋爾奇是一個偉大的企業家，他當時把GE做到了全世界最大的公司，而且很多美國500強企業的總裁都是他的學生。
這本書是杰克·韋爾奇全部的管理思路和思想，他傾盡全力把自己對商業的認知和想法都寫在了本書中，是一個正真生活中的MBA，所以這本書也是值得所有的CEO都去看的一本書。
開篇杰克·韋爾奇說怎么消除工作中痛苦，他說工作中的痛苦來源與我們缺乏協同力，就是當你想做一件事情的時候，別人和你的方向不一樣，大家有的是故意的，有的不是故意的，所以如果公司出現了協同力的問題，那么效率就會大打折扣。
杰克·韋爾奇說有三件事可以解決這個問題，分別是使命、行動和結果。一個公司有共同的使命，就會有共同的行動，這樣才能達成共同的結果。先說使命，對一個員工來說，這就是他做事的方法或者行動的指導方針，如果有了使命，員工知道自己要干嘛，什么東西不能干，就會往使命的方向去努力。
那怎么去確定一個好的使命呢？這里講了一個案例，當時的VNU集團是一個沒落的數據公司，然后他們來了一個新的CEO，叫戴夫，他發現他們的品牌和產品非常的雜亂，所以他決定構思一個更重要的使命。然后他把品牌的名字從VNU改成了尼爾森，然后表示尼爾森的使命就是研究消費者喜歡什么買什么，尼爾森就要洞察全世界消費者審美視角和購物習慣，達到世界最佳水平。
一個優秀的使命要符合如下的特征：第一是目標遠大，第二是鼓舞人心，第三個叫切合實際。
接下來就是要怎么去實現你定的使命呢？這一步叫行為上協同。那怎么讓大家行為上協同呢？戴夫認為這里有三件事，只要大家做到了，就可以一起去實現自己的使命。第一就是擁有開放的思維，比如我們是一個研究市場咨詢的人，當你的使命變成洞察全球消費者的時候，你的數據應該是開放的，和大家共享的。
第二個行為叫做整合數據的激情。尼爾森要求員工干和整合數據有關的事情就獎勵，無關的事情就不講理。
第三個叫用簡單易懂的方式向客戶傳遞我們的數據，尼爾森告訴員工，因為他們面對的是全球市場，而那些人根本不是專家，所以你要把數據做的明確和好玩，讓別人很容易懂。
那么接下來第三步是結果協同，這里有句名言，沒有落實機制的保障，你的話誰也聽不進。員工有時候不會向你那么熱衷這件事，所以你需要用結果來說話。杰克·韋爾奇說，有時候你必須要解雇一些人，尤其這個人的方向和你不一樣。當你解雇他的時候，你千萬不要和團隊打馬虎眼說，他想追求自己的生活，他有自己的安排，他最近搬家了等這些話。你要明確地告訴大家，解雇他的原因是他和我們大家的理念不一致。只有這樣你才能讓整個團隊知道我們的結果在哪，我們的價值觀是怎么樣的。
還有一個方向就是你可以發獎金，杰克·韋爾奇認為你一年至少要發兩次大獎金，這兩次要讓員工覺得很驚喜的感覺。你是不是在推動者我們的使命，你是不是在按照我們倡導的方式在工作，如果你這么做了，你就會得到獎金，通過正面激勵和負面激勵的手段，來吧員工結果、行動和結果同一起來，這就是協同力。
杰克·韋爾奇認為公司最重要的第一條就是打造公司的協同力。接下來第二件事才是領導力。杰克·韋爾奇認為一個領導具備領導力，必須有如下幾條。第一叫領導要體諒下屬，就是領導不能在下屬面前表現得很傲慢，如果一個領導不能和他的員工打成一片，不能夠和員工開心的對話、聊天，成為一個團隊的氛圍，那么這不是有領導力的領導。
杰克·韋爾奇說領導要體諒下屬，做一個跟下屬共同戰斗的人。第二什么叫CEO，我們知道的是首席執行官，但是杰克·韋爾奇說CEO是首席解釋官，你要不斷的向員工解釋，干這事的價值在哪里。杰克·韋爾奇講了一個推心置腹的話，一個員工一周工作時間是40個小時，所以他這40個小時都給了你，這是一種投資，你作為一個總經理，你要保證他的投資見到效率。所以你是不是應該覺得你管理員工是一個特別應該干的事情。
所以你還有一個要做的事情，就是要為下屬掃除前進的障礙。比如我們都知道的冰壺比賽，一個人把冰壺仍出去，另外兩個人拿著刷子一致刷，杰克·韋爾奇說領導就應該是那個刷的人。
接下來還有個要做的事情，就是不斷地、愉快地展示你的慷慨基因。就是下屬每次進步一點點的時候，你應該比他還高興，你應該大聲地表揚他。有一個例子就是一個經理帶了一個員工，那個員工有點笨，做了一個通宵，把這個方案做出來了；第二天一大早，經理拿到了方案看了，立刻沖出辦公室，對著所有人說，太棒了，你做的太好了，當時那個員工內心激動的啊。所以在中國很多管理者，就算員工做得很好，他也是悶著不說。然后發獎金或者要扣錢了，經理會說這個是我們的KPI指標，你要知道KPI指標是所有員工最憎恨的東西，KPI沒有辦法帶來成就感。所以做來經理你要對員工解釋KPI指標背后的含義是什么？他能夠給公司帶來什么進步，給社會帶來什么。
最后一條就是確保下屬快樂的工作，那怎么確保？答案很簡單，就是做到上面的四條，如果你能夠成為一個能夠體諒下屬的老板，你能夠成為首席解釋官，為下屬掃清障礙，釋放你的慷慨基因，不斷的向大家表示感謝，為大家進步的時候慶祝，你的員工就能夠快樂的工作。
上面講了領導力和協同力的問題，杰克·韋爾奇把很干貨的內容都分享了，他認為這是管理一個公司最核心的兩點。
接下來就是當你遇到挫折時該怎么半？因為企業難免會進入低谷，所以遇到壓力和痛苦的時候，你要怎么做。杰克·韋爾奇說你要直面創傷，一個CEO不能假裝沒事，當你這樣來鼓舞人心的時候，這時其實是沒用的，你要告訴大家我們已經彈盡糧絕了，我們現在面臨很大的危機。領導此時應該做到不指責、不抱怨、不推卸責任，在精神層面給與大家更多的激勵。
在接下來我們要想辦法留住優秀的人才，在艱難的時候留住優秀的人才，無論你是用股權還是獎金，或者更高的職位或者信任都可以。
第三基于數據來冷靜分析和判斷。不要拍腦袋想，拿出數據來分析，在做出判斷。
第四重塑你的戰略流程，杰克·韋爾奇在困難的時候，每周都要開一次這樣的會，每次準備五張PPT，你要講清楚你的戰略流程，五張ppt足以。
第一張PPT是評估競爭對手，看看競爭對手數據咋樣，自己和競爭對手比，領先程度。第二張，分析競爭對手的活動，他們最近都在做什么。第三張，分析自己的近況，咱們現在的事實和數據是什么。第四章PPT看看最近的變化因素，有哪些事情發生了變化。第五章，分析自己的又是在哪里，我們要強調什么。
最后一條和稻盛和夫說的一樣，叫不做無謂的擔憂，如果你有擔憂，那么就去行動。情緒是最無用的東西，杰克·韋爾奇說如果你看到端倪，你覺得有問題，那么你應該立刻去做，而不是坐在那里猜。你要主動地去尋找問題，解決問題的方法，這才是有效的。
在接下來一章就說了增長的王道，對于一個公司來說最重要的就是業務的發展，如果你業務發展得好，大家都很愉快，每天高高興興的，但是你賠錢，就沒人跟你干。杰克·韋爾奇說對于GE這樣的公司，全球用戶都開發的差不多了，每年還要保持10%、20%的增長，這怎么做到呢？
杰克·韋爾奇給了幾個建議，第一就是為公司注入新鮮血液，你要經常去市場上找出最優秀的人才，把他們拉進來，這才能夠保證業績的新增長。
第二集中資源，不要盲目投資，巴菲特在《巴菲特之道》中說，他挑選職業經理人有一個原則，就是看這個CEO賺錢以后做什么，巴菲特不喜歡的職業經理人是這樣的。賺了錢以后，就開始收購，收購這，收購那個，最后導致一大推的虧損。一個理性的CEO怎么做？他手里有錢，要么給大家分紅，因為你給股東分紅，等你下次要收購公司的時候，股東可以在投給你啊。第二回購股份，你回購股份，股價上漲，股民就會對你產生好的口碑，而且股東的股權也增加了。
第三個要開發內部潛能，讓每個人都參與到創新中來。如果我們把公司內部每個環節都做得更好一點，那么所有的環節下來就是1.1的n次方，最后數字就會很大。杰克·韋爾奇強調，公司里不僅是銷售跟你的增長相關，每一個內部人士都和你的增長相關，所以你要想辦法讓每個人都參與到創新中來。
第四招，合理地利用優秀的人才，一定要把優秀的人才放在能帶來最多增長的地方。
第五個方法就是合理的薪酬，你在追求增長的時候，你要考慮給員工更多的分紅，讓員工能夠感受到增長帶來的樂趣，一個有競爭力薪酬的公司，員工的干勁是不一樣的。
第六個叫拉攏那些抵制增長的人，前面不是說了如果不行就開掉這個人，但是公司人數是有限的，不能隨意地亂開人，拉攏其實就是做工作的意思，所以這里首席解釋官就要上場來做工作了。
通過上面六招你可以保證公司的持續增長，上面的這些都是杰克·韋爾奇說的最重要的部分，所以他是一個迷你的MBA，后面還講了全球化的東西，還有市場營銷，不過這些都不是杰克·韋爾奇最亮眼的地方，雖然他也很優秀，還有說了財務，以及危機管理。
這里杰克·韋爾奇給了我們幾個建議，在我們人生的低谷中，或者你覺得很失意。
第一個建議就是你不止要完成任務，你要超額完成任務，稻盛和夫說過，工作是良藥，在你不知道該做什么的時候，努力把手下的事情做到最好。
第二個是我不入地獄誰入地獄，就是我們要在漩渦中心工作，什么事情是公司最重要的事情，我都要來參與。
第三就是腳踏實地的尋找支持者，把每一件事情做好，尋找支持你事業的一群人。
第四就是關注最新的科技和發展，千萬不能喪失了學習的習慣。
第五就是在你困境的時候，你對別人好一點，始終保持正直、樂觀、開朗這種會給你帶來情緒上的正能量，你的好人脈可能在你需要崛起的時候幫助你。
