企業發展的速度要加快，發展的質量要提高，除了企業的決策層要不斷善于捕捉發展機遇外，還要有好的戰略、班子、品牌、管理、資金和技術，更重要的是要具有實施這一戰略的執行力。有關調查表明：成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各級管理者的執行力。“執行力”是否到位，既反映了企業的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態。近年來，大家已經意識到，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀企業核心競爭力形成的關鍵。在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。目前，有效執行作為一種思考方法和操作技巧已經風靡全世界管理界。對于任何組織來說，有效執行不僅僅是領導者的事，也不僅僅是員工的事，而是整個組織的核心任務。本期欄目探討如何把握和提升企業的執行力，期待對廣大企業讀者有所幫助。 關于執行力的理解
“執行力”一詞是近年來提出來的，對于其內涵，人們從不同的角度有著不同的理解。所謂執行力（Execu-tive Ability）就是將戰略規劃落到實處。它是一種由企業領導者發起并最先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰略執行能力。就個人而言，執行力就是要求員工按質按量完成自己的工作任務；對于企業，則是將長期戰略一步步落到實處，實現企業經營目標的能力。歸根結底，執行力是企業培養或形成的一種文化，是企業賴以生存的一種能力，也是企業成功的一個必要條件。當企業的戰略方向已經確定或基本確定時，執行力就變得最為關鍵。就執行力所建立的基礎和實施的主體來說，它有以下三個特點：
1.可執行性
執行力的可執行性是建立在企業有效的戰略基礎上的。如果沒有執行力，那么企業的戰略最終是一句空話；如果戰略本身不符合實際或者缺乏可行性，那么執行力也無從談起。制定可行的企業戰略，需要細致的選擇、評估戰略，并把它轉化成為員工的行為，還要及時地對戰略的執行跟蹤補充。所以說，可執行性是執行力與生俱來的特性。
2.可接受性
執行力的可接受性是指建立在管理者和員工之間的關系，以及員工對有效的戰略接受程度上而言的。如果一名員工和上級關系不融洽，對于所要實施的戰略認為期望的程度不高，那么可以說員工的可接受性就差，這個企業的執行力就差。如果一名員工和上級關系融洽，對于所要實施的戰略認為期望的程度高，那么可以說員工的可接受性就好，這個企業的執行力就好。
3.實踐性
從戰略、計劃、實施到控制，從組織結構的設計到管理制度的制定，到企業文化的形成，無時無處不體現著執行力的作用，它貫穿于企業運營的全過程，體現在一點一滴的工作之中。這就說明，執行力是與企業的各項工作息息相關的。執行力的實踐性是企業實踐過程、實踐成功與否的關鍵，它是企業的全體員工共同為著實現企業的目標的能力的體現，也是在實踐的過程中不斷提高執行力的關鍵。如果執行力不具備實踐性，那么可以說所制定的戰略不具有可行性，進而說執行力不具有可執行性。
凡是發展快而良好的世界級企業，都是執行力好的企業。比爾·蓋茨曾坦言：“微軟在未來十年內，所面臨的挑戰就是執行力。”一流企業的一個共同特征就是卓越的執行能力。戰略的錯誤可以導致企業的失敗，但戰略的正確卻不能保證企業的成功，成功的企業一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。在戰略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下因執行力的欠缺在競爭中拉開了距離。可見，執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在此過程中鞏固、優化戰略的方向。
執行系統的四個誤區
近來研究表明，在企業成功的要素中，執行占60%，故很多企業紛紛開始進行執行系統建設及加強對執行者的培訓，但其中仍有不少的問題，現分析如下：
1．核心重點誤區
“這次會議的重點決策共15條，核心點10個。”一些主管或經理常說與之類似的話。其實，只要聽到重點有8條以上就表示什么重點也沒有，重點怎么可能有這么一大堆？重點常常是急需解決的兩三個核心問題。如果把假重點和真重點都混在一起，下面的人無法合理地配置時間和精力，無法有針對性地去解決核心問題，這必然會挫傷企業執行力。
2．機會主義經營思維的誤區
企業做大之后，便面臨著兩種選擇：專業化或多元化。一般而言，合理的多元化對品牌擴張和業務擴張確實有利，并能降低風險，但在擴張的過程中，很多企業經營的機會主義思維，使得經營戰略、管理制度與管理理念朝令夕改，令員工無所適從，最后真有好的戰略或制度出臺時也得不到有效的執行。
3．細節誤區
差距從細節開始，1%的細節可能導致100%的失敗。可以假設，一個餐廳什么都好，但端菜小姐的手卻很油很臟，那結果將會是什么樣的呢？結果很可能就是這么一個細節將導致前面所有的執行效益為零。
4．激勵機制誤區
主要的表現形式有兩種，一是考核A，獎勵B，即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，這種做法對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。
提升執行力的重點
企業要培養好的執行力，就要建立科學的執行系統和調整執行者的心態與行為。要建立起一個健全的組織執行力，必須要包含以下的內容：企業組織的執行框架、企業的執行流程、執行團隊和企業的執行語言（執行工具）等等。
1．構建執行框架
企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當的設計，并能激發出蘊涵在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱。企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行的有效氛圍，形成執行框架。GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協調。為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除。”這就是執行組織框架的全部意義。
因為現代企業的運行不僅僅依賴于部門團隊的溝通和協調，更要依靠跨部門的溝通和協調。事實上每個行業、每個企業都有自己的特點，關鍵不在于采取什么樣的組織架構，而在于部門之間的協調能力，這就要依靠企業的執行流程來保證。同時，應該賦予員工統一的執行工具，來保證組織中的所有員工使用相同的語言進行溝通。
2．建立有執行力的管理團隊
企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關。好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當的設計，并能激發出蘊涵在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。這個團隊是否協調，發揮作用如何，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這個團隊的價值取向和整體素質。
如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力？從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則。即：按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制訂的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。
3．明確管理層的責、權、利
管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給予個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實生活中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，被使用者做任何事都不放心，要求監督者及時匯報被使用者的一切行為。事實上，這種尷尬的局面，由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經常會出現信息不對稱，矛盾就由此產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為零。企業領導有必要界定一下所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定要做好本職工作，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊。
4．制定執行流程
企業的執行流程包括：戰略流程、人員流程和運營流程。其中，人員流程才是企業執行流程的關鍵。人員流程不僅保證企業能為今天的戰略實施找到適合的人才，同時也為企業的長期戰略發展儲備足夠的未來人才。此外，更重要的是，它還必須提供一個完善的論功行賞機制，確保在正確論功的前提下，再進行正確的行賞。
人員流程的另外一個重要作用是及時發現那些績效差的人員，并區分出哪些人應該離開公司，哪些人應該調換崗位，并為他們制定技能培訓計劃。可以這樣說，人員流程是企業戰略流程和運營流程的基礎，它是企業執行流程的重中之重。在這方面，摩托羅拉做得十分出色，它的管理理念是：企業管理=人事管理，而人事管理=績效管理。為此，摩托羅拉建立了世界上最為完善的績效管理制度，這是這個家族企業長盛不衰的重要因素之一。
5．建立管理機制
隨著企業的發展，規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。企業領導人經營企業，信譽是第一位的，但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理才是可怕的，它會導致管理流程混亂。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”，從而提高管理效率和管理執行力。
制度制定后，關鍵是執行。制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執行力。
值得注意的是，在管理機制上企業領導人有必要改變一下自己的思維模式。其一，在管理理念上，要把優秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業，使其與企業有協調一致的價值觀念。要相信：忠誠的優秀管理者完全是企業塑造出來的。如果企業沒有更多忠誠的優秀管理者產生，只是由于企業領導人在潛意識里還沒能足夠的重視這一問題。其二，企業領導人要把企業社會化，即：企業不僅僅是領導的企業，更是員工的企業、社會的企業，企業要發展壯大，企業領導人就要自始至終具有這種意識。企業領導人還要實現每個人都受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，使其經常連續地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業的位置，充分實現執行力的最大發揮。授權是企業領導人重視人才、信任人才，并實現其管理執行力發揮的最佳途徑。
6．尋找執行工具
國內的很多企業在學習GE（通用電氣公司），他們在尋找GE的成功因素，并且歸納了很多。但是，有一點他們始終忽略了，那就是GE擁有一個非常完善、高效的執行工具。執行工具可以確保執行團隊找出企業的問題，特別是一些跨部門的問題，并且賦予執行團隊切實有效的方法來找到解決問題的答案。同時，也是最重要的是，這些工具保證了這個過程中團隊的成員能非常坦誠地進行交流和溝通。
在GE，人們建立起了QMI（快速市場信息，主要是用于檢測計劃實施進度和讓企業各部門分享其他部門的信息的工具）、Work-out（群策群力，是GE內注重變革、去除官僚、解決跨部門和跨地區問題的工具）和6Sigma（六西格瑪，GE的重要管理語言，從客戶的需求出發、提升生產力、提高產品質量、降低成本的工具）等一些非常高效的執行工具。這些執行工具在GE的企業執行文化建立的過程中，解決跨部門、跨地區和跨事業部的問題時起到了至關重要的作用。一個企業如果能夠建立起這樣的執行工具，就可以讓它的員工按統一的方式來處理工作中出現的問題，就可以做到用統一的語言來進行溝通，而不至于“你講你的，我做我的”。
7．塑造執行文化
國內的企業有一種非常有意思的現象，當一個企業出現問題的時候，人們往往喜歡從企業文化上找問題，但是又發現即使找到了問題所在，想要扭轉企業文化是非常困難的。其實文化首先是個結果，然后才是手段，執行文化更是如此
有的企業家認為執行文化建立后就可以為企業帶來強有力的執行力，而忽視團隊管理者執行力的提升、執行流程的完善和執行工具的開發，執行文化的建立就成為空中樓閣。因為，事實上執行文化是組織執行能力提升的自然結果，而不必刻意地去追求。當你在設法提升管理者的執行力、完善執行流程和開發執行工具的同時，你已經為你的企業的執行文化定了基調。
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