2011年10月張宏江離開任職十多年的微軟中國，加入金山集團擔任CEO。那時的金山集團擁有3000多名員工，業務線覆蓋WPS、游戲、安全以及各種工具類應用軟件。成立20多年來，金山集團一直是中國軟件產業的一面旗幟，它執著地用WPS抗衡微軟的霸權，但由于增長乏力，前景不清晰，在香港聯交所上市的金山軟件股價一度跌到2塊多港幣。
4年后的今天，金山集團卻發生了翻天覆地的變化。過去那個3,000多人的“集團”已經被分拆成獵豹移動、金山辦公、金山云、西山居等幾個子公司，“集團”僅留有50多人負責從財務、人事到IT等業務支撐工作，但整個金山集團的規模卻擴張到6,000多人，2014年實現營收33.5億元人民幣，同比增長54%，股價也從2011年的2塊多港幣一路攀升最高超過30元。資本市場對金山軟件業績的認可也讓張宏江連續兩年入選《福布斯》中文版評選的“中國最佳上市公司CEO”榜單，今年排在第20位，是僅有的4家港股上市公司CEO中排位最高的。
對于張宏江，帶領金山集團轉型的這些年其實是一個不斷放權、不斷做減法的過程。“我的心態很對，首先想的是把事情做成。”就在張宏江決定加入金山集團的幾個月前，曾經擔任金山集團CEO的雷軍回歸金山擔任董事長。雷軍曾找張宏江聊過很多次，“雷軍太了解金山了，其實他已經把金山未來的規劃都想清楚了。”而將金山集團子公司化，并讓子公司真正獨立，具備在市場上單打獨斗的能力，這就是雷軍交給張宏江的重任。“有點像陪一個上高中的孩子完成高中這幾年，讓他們可以獨立去上大學。”現在看，雷軍在合適的時間為金山找到了最合適的掌舵人。
在金山集團幾乎所有員工都稱呼張宏江為張博士。在加入金山集團前，張宏江曾擔任微軟亞太研發集團首席技術官、微軟亞洲工程院院長。作為世界多媒體研究領域杰出的科學家之一，張宏江是計算機視頻檢索研究領域的“開山鼻祖”，在微軟期間張宏江曾是微軟亞洲研究院和微軟亞洲工程院的創始人之一。這樣的經歷對于張宏江領導金山集團既是財富但也是挑戰。用他自己的話說：“這是移民和土著的競爭。”但雷軍已然為金山做了一系列戰略調整，規劃了新思路，而張宏江負責將其完美實施。
在回歸金山擔任董事長之前，雷軍已經創立了小米科技，逐步實踐自己對互聯網以及移動互聯網的理解。而在金山，雷軍也做出了類似的決策，他認為金山首先要全面擁抱互聯網，而且是移動互聯網，金山應該從公司理念、文化和商業模式上進行整體轉型，要真正找到未來發展的趨勢，順應趨勢找到發展機會。在這個戰略目標下，張宏江開始對金山進行大刀闊斧的改造，改造主要分成三個步驟：聚焦、關停并轉、騰籠換鳥。
首先是聚焦，金山將過去分布在不同業務部門的十幾條業務線聚焦成辦公、游戲和安全三條主線，“因為我們相信只有聚焦才能夠做到極致，才能在這個領域成為領先。”在這三條主線下，金山將所有業務進行整合，比如金山詞霸并入辦公，將幾個游戲工作室合并成立西山居。整個金山被一分為三，分別成立金山辦公、金山網絡和西山居三個子公司，金山成為三家子公司大股東，在這個過程中一些業務被關停或出售。接下來是引進人才，也就是雷軍所說的“騰籠換鳥”，最好的典型就是目前擔任獵豹移動CEO的傅盛的加入，管理金山安全業務，不僅帶領PC安全業務走出低谷還在移動市場打出了漂亮一仗。
在雷軍看來，子公司化的過程不僅僅是要讓各個業務實現在公司架構上獨立，要讓各個業務獲得發展動力具備單打獨斗的能力還要在利益分配上做到獨立，“要真正解決吃大鍋飯的問題。”因此在金山將3個業務線子公司化過程中同時完成了MBO，實現了子公司管理團隊持股。“這樣才能讓每個公司管理層重新回到創業狀態。”這種子公司的架構，讓聽得見炮聲的人去做決策，更適合互聯網領域的競爭。多年在外企的經歷讓張宏江知道，在中國互聯網領域競爭，能夠快速做決策是多么重要。“我自己進入中國互聯網才深刻體會到跨國公司為什么在中國舉步維艱。”互聯網的發展比傳統產業要快很多，決策慢的人就會被淘汰。
現在金山業務相關的主要決策都發生在子公司，過去這幾年張宏江一直在做的事就是梳理金山公司架構，讓各個子公司更快適應這種新架構，并調整集團權限，使集團與各個子公司之間配合，以達到最優的戰斗力。“相當于生產力的重新梳理。”張宏江覺得，大家都單打獨斗，鍛煉了戰斗力，而在需要協同的時候，集團作為大股東出面，確保每個子公司都獲得相應的利益。“我們不希望拿大兄弟幫小兄弟，而是尋找一種可以利益共享的方案。”張宏江認為如果這種優化可以將子公司做的更好，加在一起成功其實比原來要大。
目前看這個戰略已取得階段性成功。在移動端，WPS安卓版已經在很多國家獲得第一，也是唯一跨所有平臺的客戶端應用。而在游戲業務上，在關停并轉這幾年，砍掉了很多PC端項目，重點研發手游，未來將迎來爆發階段。而去年已經在美國上市的獵豹移動更是在全球市場斬獲佳績。今年第一季度獵豹移動收入人民幣6.725億元，同比增長113%，凈利潤為人民幣7,690萬元( 約合1,240萬美元)，同比增長134.6%。無論對于雷軍還是張宏江這都是很漂亮的轉型。
在張宏江看來，在這個過程中要保證集團利益最大化，就不會糾結未來集團層面有多少決定是由他做的。過去這么多年，在外企的職業經理人的訓練，讓張宏江可以很高效，或者很瀟灑地讓各個團隊發揮他們最大的作用。“因為我是互聯網的移民，需要向土著學，我向后退讓土著往前沖。”而雷軍做小米的經驗則給金山指明了方向，比如要徹底向移動互聯網轉型。而在這個轉型過程中，信念很重要，“我們相信雷軍的判斷，就是要先把用戶拿到，讓用戶對產品滿意，讓產品具有黏性，再去想賺錢的事。”
現在張宏江除了任金山集團CEO還擔任金山云CEO，作為金山旗下4個子公司之一，張宏江覺得之前幾年與“土著”的貼身學習是他執掌金山云非常好的鋪墊。“我看到雷軍是怎么設定戰略，看到他怎么做小米，怎么在互聯網打仗。”微軟的經歷讓張宏江更具國際化視野，而技術背景則讓他可以對技術趨勢有所判斷。“因為微軟早幾年已經往云轉了。”張宏江很清楚，云會成為未來主流，只是看金山是否具備這種能力。
