鳳凰財經訊，據福布斯中文網報道。
“我喜歡開闊的視野，”史蒂夫·鮑爾默（史蒂夫Ballmer）在帶我參觀他剛剛租下的40樓公寓時笑著對我說。公寓位于華盛頓特區的貝爾維尤。一組觀景窗映襯著西雅圖市中心的輪廓。另外一組向南的窗戶則能欣賞到雷尼爾山（Mount Rainier）的壯美景色。在鮑爾默坐進一只碩大的棕褐色沙發時，我突然意識到，這里唯獨少了東北方向的景色。公寓的內墻擋住了我們望向微軟公司（Microsoft）巨大園區的視線，在那里，鮑爾默度過了他的大部分職業生涯。
往事正在一點點消散。在這間高層公寓里，微軟在真正意義上被鮑爾默拋在了身后，淡出了他的視野。這位前微軟首席執行官的嗓音依然洪亮，他比劃著夸張的手勢，和他當年在微軟傳奇場合上的公開亮相如出一轍。只不過，他的工作再也不會涉及到Windows系統、必應搜索（Bing）或者微軟的其他成果。他的權力已經移交給了新任首席執行官薩帝亞·納德拉（Satya Nadella），這位繼任者正在逐漸重新調整微軟的策略。我問鮑爾默，現任首席執行官多久會和他聯絡一次，他苦笑著回答：“可能每月一次吧。”
與其守候等不到的電話，乃至糟糕——面臨被橫加干涉的窘境，鮑爾默選擇踏上新的征程，開啟職業生涯的又一篇章——建立屬于自己的事業。
“我有一個宏大的計劃，包括七個部分，”鮑爾默攪拌著冰茶說道。他玩笑般地從最小的計劃談起：健身塑形，提升高爾夫球技，以及繼續關注他在微軟的3.33億股份。他開始學習一些令他著迷的領域，像是希伯來語：“我小時候從未舉行過成年禮。”急于彌補遺憾的他，需要過硬的希伯來語技能來背誦《托拉》（Torah）中的相應部分。但他的玩笑話就此打住。鮑爾默深知，以58歲的年紀坐擁225億美元身家，且在“福布斯400富豪榜”上位列18，從這些成就來看，他還太過年輕，太過富有，又擁有太多未實現的目標，如果真像一名普通企業退休人員那樣，在小打小鬧中度過余生，這未免有些太可惜了。
洛杉磯財政預算案電話手機和Zune播放器
在比爾·蓋茨（比爾Gates）和微軟的影子下干了幾十年之后，將這一切貫穿起來的是鮑爾默醞釀已久的單干需求。上世紀70年代中期，他和比爾·蓋茨曾是哈佛大學（Harvard）的同班同學，蓋茨就像穿著花衣的吹笛手，鼓動認真學習的鮑爾默和他一起逃課，自信無論何兩人都能在期末考試中拿到A（事實也的確如此）。微軟發展初期，鮑爾默一直被委以解決微軟最棘手問題的重任，但蓋茨卻一直沒有給他總裁的頭銜，直到至少已經有三位高管先后擔任過了這個職位。就連不久之前，在鮑爾默還是公司首席執行官而蓋茨處于半退休狀態的時候，權杖也從未完全交到他的手中。人們懼怕鮑爾默，但卻尊敬蓋茨。
和梅琳達·蓋茨
如果讓大家評價鮑爾默在經營微軟時的業績，你會聽到各種迥異的觀點。最嚴厲的批評主要集中在不太成功的一些事情上：Vista操作系統發布前，長達五年之久的混亂掙扎；失敗的并購，比如，斥資60億美元收購aQuantive；以及長期無法在研發方面趕超谷歌（Google），在手機、音樂播放器和平板電腦方面無法趕超蘋果（Apple）。如此吹毛求疵導致著名對沖基金經理大衛·艾因霍恩（David Einhorn）在2011年呼吁讓鮑爾默下臺，稱“鮑爾默被困在了過去，充其量只是微軟的一名看管人”。
在另一陣營中，則有沃倫·巴菲特這樣的全局思想家，他在2009年的致股東信中表示，2000年初上任的鮑爾默運氣不佳，當時正是科技股泡沫即將破裂的時期。之后微軟的股價快速下滑——然后緩慢地復蘇——由于站在一個不公平的起點，注定微軟股價的表現將成為鮑爾默任期期間的污點。若以利潤增長幅度或Office和Windows系列產品的持續海量銷售為標準，那么微軟在鮑爾默時期的表現要好得多。
在獲得自我評價的機會后，鮑爾默的語調開始變得柔和，問我們是否可以從1980年加入公司時談起，而不是2000年。在得到肯定答案后，鮑爾默開始了自己的“工作總結報告”，越講越聲音越高亢，眼中越是充滿神奇。
“總的來說我表現不錯。”他說道，“我犯了一些錯誤。但我很厲害！我嘗試了一些事情，有的還沒有發揮出效果，有的仍能發揮作用，有的獲得了出色的成績。我不想說自己表現很完美。那就太蠢了。另一方面，我想說我是一名領導者——領導者！多年來和比爾一起干自己想干的事，我們的關系也在周期性地發生改變。在過去的35年，我們為股東創造的利潤可以和任何一家美國公司媲美。”
韋爾奇） - 韋爾奇的職業發展歷程在他從通用電氣（General Electric公司）退休后立刻成為了暢銷書的內容，也不同于郭士納（婁
管理）課程中汲取鮑爾默的智慧，這是由鮑爾默和蘇珊·艾斯教授（蘇珊Athey）在斯坦福研究生商學院（斯坦福大學商學院95的壯舉與去年大力推出表面平板電腦的工作進行對比。
“他愿意接受批評。”艾斯說，“他非常希望獲得正確的答案，在真正理解之前，他是不會罷休的。”
電話手機，你就不會遇到這些問題。“
國家日
“史蒂夫在大學時就觸到了體育生涯的天花板，但是他熱愛運動。”時任哈佛校隊四分衛的詹姆斯·庫巴齊（James Kubacki）回憶說，“作為球隊經理，他的任務是溝通和聯絡。他為我們的訓練準備好橄欖球，負責安排行程和商務運作。所有事情都是他負責。他喜歡成為球隊的一份子，并且很欣賞運動員高水平的運動能力。”
在微軟工作的這些年里，鮑爾默堅持參加那些艱苦而又要求嚴格的體育運動，盡管有時結果并不盡如人意。80年代后期，為減輕體重，他開始參加長跑運動。他和后來成為他妻子的康妮最初的約會內容之一，就是一起慢跑。鮑爾默在1988年參加了紐約馬拉松，取得4小時35分的不錯成績。他在1990年與康妮完婚，之后的運動很快變成了黎明前的籃球鍛煉。鮑爾默還建立了一項傳統：通過在雷德蒙德（Redmond）總部旁邊的一座體育館里舉辦選拔賽的方式，與微軟的各大經理們會面。一方的球隊是快馬隊（Trotters）；另一方則是將軍隊（Generals）。曾經見過鮑爾默打球的人，都會說他是一名厲害的跳投手，雖然他的垂直跳躍高度最多只能以毫米計。腳踝傷病最終讓鮑爾默不得不結束籃球生涯，轉而投入相對安全的高爾夫運動。
阿倫）一起聊體育，艾倫擁有NBA的波特蘭開拓者隊（波特蘭開拓者
英鎊）在4月時發表愚蠢的種族主義評論，受到NBA的懲罰。
康妮回憶道：“史蒂夫已經對我承諾過，他在離開微軟的頭六個月內不會貿然采取任何重大的舉動。”但是，在頂級市場獲得擁有一支NBA球隊的機會總是太容易稍縱即逝。鮑爾默起初告訴他的朋友，他希望以15億美元的價格買下這支球隊，這幾乎是NBA球隊歷史最高收購價的三倍。而且，當有其他的競購者表示也愿意給出這一價錢時，鮑爾默更是開出了高達20億美元的天價——最后——他如愿以償，成功加入了NBA球隊老板的行列。
鮑爾默的價錢是不是給得太高了？即便在這種受榮譽驅使的交易中，他支付的價格也相當于這支球隊今年預計營收的12倍（經營利潤的104倍），而“隨常”的價錢只是營收的5倍。但是鮑爾默并沒有退縮，在8月12日接受娛樂體育節目電視網（ESPN）采訪時，鮑爾默表示：“這個價錢不便宜，但是當你習慣了觀察一些帶有巨大風險的科技公司時（它們沒有利潤，盈利倍數卻高得驚人），這就不再像是我們做過的最瘋狂的一筆買賣了。”
格里芬）及克里斯·保羅（克里斯洛杉磯
小牛）的馬克·庫班（馬克
史蒂夫·鮑爾默及妻子康妮·鮑爾默已在西雅圖地區默默從事了多年的慈善活動，這主要源于康妮對收養項目及支離破碎的社會救助項目中那些兒童和青少年的同情。但鮑爾默夫婦應該能夠——或者說有義務——按照更系統、更有價值的方式去使用他們的財富。人們常會問捐贈者這樣一個問題：你的捐贈真的是真心實意的嗎？這是很多慷慨解囊的富人，特別是那些坐擁11位數財產的富豪們所面臨的窘境。
康妮·鮑爾默解釋說：“我比史蒂夫更有濟世情懷，所以，我需要他跟上我的腳步，這方面他確實還很陌生。”
去年，西雅圖地區的男孩女孩俱樂部（男孩女孩俱樂部）首席執行官卡爾文·里昂斯（卡爾文Lyons）曾到微軟辦公室拜訪鮑爾默，詢問他能否對該俱樂部將要進行的大型振興工作提供幫助。里昂斯表示，會面非常順利，但他直到現在也不敢相信會面結束幾分鐘后所發生的事情。當里昂斯正要離開微軟時，鮑爾默快步跑過大理石大廳，襯衣下擺也被吹了起來，邊跑邊喊：“嘿，我又想到了一些東西！”他向里昂斯提供了很多可以使俱樂部在西雅圖最困難的社區產生更大影響力的方法和建議。這個時候，擅長分析的鮑爾默取代了熱情瘋狂的鮑爾默。這次會面之后，男孩女孩俱樂部得到了在里昂斯現在看來“非常、非常重要的幫助”。
但除了這一次“輕率”的決定之外，史蒂夫·鮑爾默還沒打算將自己的235億美投入任意能夠感動他的事情上。相反，他按照一個經濟學家所具有的精確性來應對社會慈善事業——閱讀書籍、收集數據，并與從來自華盛頓特區到各所頂尖高校的專家進行溝通。他似乎只有在完成給自己安排的社會公益事業博士研究課程之后，才會打算將錢投到基金會中。
很快，鮑爾默就將其在“研究”過程中所收集的數據予以公布：政府承擔了全美55%的醫療保健費用。我們的教育支出是1.1萬億美元。資本收益稅每年僅增長2,000億美元。背完部分數據之后，鮑爾默終于承認：“這些東西太復雜了。這就是我得出的結論。”
鮑爾默通過各種方式豐富自己的見識，比如讀完由法國經濟學家托馬斯·皮凱蒂（Thomas Piketty）嚴厲抨擊收入不均現象的著作、577頁的《資本論》。鮑爾默表示：“我可能太過資本主義，不敢茍同他的結論。但其框架還是很有借鑒意義的。比如，他就指出‘大多數發達國家的存款是GDP的5.5到6倍，其中一半用在房屋住宅上’。像這種還是值得記在腦子里的。”
預算辦公室）主任道格·艾爾門多夫（道格·埃爾門多夫）以及緬因州參議員蘇珊·科林斯（蘇珊
一些與他交往比較久的朋友說，鮑爾默不拘一格的思想有跡可循。每當接觸一個新的領域時，他是一個超級開放的傾聽者，會努力獲取新鮮的資訊。逐漸地，他開始形成自己的看法，開始對他聽到的東西進行甄選。然后，一旦他的思維模式完全建立，他會重新成為雷厲風行的鮑爾默——掌握所有的答案。
沒人比康妮·鮑爾默更了解這一點。對于慈善和履行公民責任的事業，“我們需要12個月到五年的時間，才能確切地掌握我們要做的事情，”她介紹。或許史蒂夫的某一次長途旅行會讓他去思考整個收入再分配政策的問題，他可能認為他可以實現政府無法做到的一些事情。又或者，他在作出正確的決定之前，需要不停地構建和否定一系列的措施。“史蒂夫很有毅力，但他沒有耐心，”她說，“你可以制定最好的計劃，但在這些領域推進起來非常困難。我很高興看到他投身其中，鍥而不舍地做這些事情。”
3.1。別被他今天的舉重若輕所迷惑，同樣的競爭之火可能再次將他點燃。
