很高興受曹群主、興莉的邀請，今天在這里和大家分享“O2O”話題！在2013年10月開始寫這本書的時候，“O2O”還是一個相對安靜的話題，到2013年末熱度漸起，年后更是因為與“互聯網思維”“顛覆”“革命”等熱詞并駕齊驅，甚至2014已被稱為“O2O元年”！時至今日，又有聲音開始質疑說“沒有一家O2O成功的企業案例”。到底O2O對于企業的將來意味著什么？對于每個人意味著什么？我們應該如何看待“O2O”呢？今天我們試著來做些交流探討。我不是很清楚群里的同學是偏傳統行業的多一些還是偏互聯網的多一些，我就先按部就班依照我的思路先講。可能有些同學會覺得淺顯，有些同學覺得不解，等到講完了，我們再針對各自的意見針對性聊一聊。我不是一個擅長演講的人，我只是呈現一些我的主要觀點，供大家拍磚。研究稱不上高深，本來就是扯淡扯出來的東西，而中歐的同學都是有過系統管理實踐和理論經驗的，哈哈。
我對于O2O的觀點，在預告中已經闡明了：O2O是未來企業轉型的必選題，而轉型成功需要企業系統的改變和DNA的重組。需要一系列的觀念變革：風險即戰略，文化即管理，口碑即品牌，分享即營銷，服務即銷售。企業只有完成了以上變革，才可能使得O2O轉型成功。首先，我們來概覽一下O2O。
在過去，Online的商業和offline的商業就像是兩條平行線，沒有交匯點，現在正在交匯，這就是O2O（Online to Offline）。于是，人們直覺地認為：O2O就是線下將線上作為銷售前臺。結論是對的，但又非僅如此。
首先，O2O是一盞信號燈，它是工業革命終止的“紅燈”、互聯網商業的“黃燈”和數據商業的“綠燈”。換言之：工業革命和互聯網革命結束，人類將步入數據革命時期。而O2O正是線上和線下全流通的數據化工具。從O2O角度來看，電子商務就是非數據商品的數據化。而O2O的本質，就是“商業數據化”。
O2O是商業的數據化。對應的，電子商務是商品的數據化。那么我們商業店鋪形態的轉變是什么呢？它代表著用戶的數據化，就是線下商業往線上走，代表著用戶的數據化進程，正是用戶的數據化、商品的數據化還有商業模式的數據化到O2O，才讓我們整個的商業進入到未來的數據時代。這個時代一來，帶來的改變就大了。
其次，O2O還是一種競爭格局。這決定了以O2O為標志的數據革命時代的四個戰場，分別是線上商業智能入口（如蘋果、小米在干的事情）、線上的銷售平臺、線下商業的店鋪與連鎖、以及顧客的CRM管理。大量的硬件將基于O2O后的“云”和“大數據”的思維重新創新、重新被定義。例如：ipad將是一臺電視機，iphone將是一臺電腦，耳機/手表等將是數據時代最重要的入口硬件等。這一點我想就不用和大家仔細解釋了。
其三，O2O還是媒體和商務之間的交匯協同。當前是一個快速迭代的變革期，驅動著非數字媒體向數字媒體轉變，以及弱關系媒體向強關系媒體轉變：BBS、博客、SNS、微博、微信，這些媒體形態迭代都只有兩年時間；與此同時，電子商務卻在持續發展。如果人們能夠俯視時間的進程，就會發現：商務和媒體之間在尋求一種協同效應，電子商務和媒體作為兩條平行線在一個平臺上進行交匯，這也是類似于O2O的接口式交匯，這個平臺目前就是微信，準確說應該是一種類似微信的電子商務+媒體形態的綜合平臺。未來的云商是自媒體加上口碑搜索加上云店，自媒體在未來必然興起，淘汰傳統媒體，淘汰大眾化板塊化的媒體。
第四，O2O是銷售模式架構的內核。即：同時架構線上、線下雙重業務，兩者之間通過“用戶數據”連通（即常說的CRM）。打個比方：如果說“蒸汽機”是工業化商業動力內核；同樣，“O2O”架構就是數據商業模式下的內核，即：O2O就是數據革命的“蒸汽機”，是一種思考方式，包含在任何一個數據商業模式的“身體內”。
這張圖呢，暫時不展開說明，等分享到最后，這張圖就很容易解釋了。
因此，未來數據商業有了一條清晰的架構路徑：線上運營+線下運營，中間是用戶數據，數據同時驅動線上和線下的發展，線上為線下帶來訂單和為CRM提供體驗，線下為線上提供定制以及為CRM提供數據。公司運營者將必須考慮線上競爭力、線下競爭力和數據粘性。顯然，這種數據商業的邏輯尚未普遍實現。
人們正是由于未能清晰認識到O2O是數據時代的信號燈，以及O2O給消費者、市場形態、戰略、組織、管理、品牌、營銷和銷售帶來的系列影響，導致99%的組織正在遭受銷售下滑、人才流失、戰略失敗、管理低效等系列問題。經理人和BOSS們迷茫、壓力增大，但消費者卻正體驗著O2O進程中的紅利，如：互聯網電視、小米手機、微信等等。
下面可以通過阿里和騰訊的例子來做些說明：
淘寶為什么要買新浪微博？線上入口。未來的云電商，就是我們現在所說的微電商只有兩個前臺，第一個前臺是微信的前臺，第二個前臺是微博的前臺，現在PC端的電商如何和云電商對接呢？淘寶成為微博的后臺，京東成為微信的后臺，兩個平臺是不一樣的平臺，微博的平臺是一個未來屬于創意化云電商、微電商的平臺，微信的平臺是一個品牌化、強關系的電商平臺，是兩個完全不一樣的平臺。所以大家可以看到，馬云去年推了余額寶，馬化騰微信紅包，然后馬化騰的微信正火的時候，馬云推了來往。馬云的戰略是什么？是用微博加淘寶來形成自救，他要做中國未來最大的創意化云商，然后馬化騰為什么要入資京東呢？是因為他要做中國最大的強關系的品牌云商。這里面有意思的情況出現了，一般創意化云商，當初始創業的時候，我可能率先選擇誰？選擇新浪微博加淘寶這一套體系，然后我把我自己養得知名度起來了，然后我搬到微信上去賣了，為什么？因為強關系，有信任者了，馬云干啥呢？自己養的兒子嫁到別人家去了。所以馬云不干，所以馬云要推來往。我要在前面把我在我的平臺上孵化起來的品牌用來往來接，來往加天貓，就是微信加京東，新浪微博加淘寶就是一個獨創的平臺，所以馬云正在這條路上。
馬云自救的第一招是什么呢？是菜鳥物流，沒有物流就不可能和用戶之間具有熱度和黏度，因為你缺少溝通，你冷冰冰的電腦的數字溝通不了，所以馬云出招菜鳥物流。馬化騰也看得很明白，你的物流一推出來，你和消費者的黏度一高，我的活路在哪兒？做電商又不是他的長項，一個易訊做得不死不活，那怎么辦呢？現在最靠譜的品牌電商并且是物流用戶黏度好的是誰？京東啊。所以死活要入住京東。所以去年春節我們提出一個觀點，我是馬化騰，我立即要把京東買了，來拯救微信，對抗整個阿里系。結果3月10號，騰訊入股京東。很多原創觀點從哪里來？觀點從這里出來，非常好玩，就是互聯網太快了。
以上是對”O2O”的認識概述，下面我們來探討一下為什么“O2O”會走上前臺。我們從“消費者的角色”講起。對于消費者來說，她/他有了新的角色、動機和行為，由此而帶來AISAS行為模式向SADUS行為模式轉變。
角色決定著你的動機，動機決定著你的消費的行為，行為決定著你的需求。舉個例子，我們過去一直用“STP”這個營銷工具，想找到一個市場的邊界，消費者的邊界，其實這就相當于一棵樹 我們永遠從樹的中間這一段開始來工作，最后希望去影響到他的上面開出來的花是什么花，我們從來都不影響根的東西，根的東西什么 消費者的角色才是根。這也是為什么營銷效率越來越低下的原因。
我們往“根”上去挖，發現消費者產生了六種新的角色：
消費者由傳統的角色成為了新的角色，他產生了新的動機，新的行為，需求也是新的，市場也是新的，所以你用老的辦法，營銷效率如何高的起來？
比如說：第二個外化人與內化人。我們過去的商業基本上抓的都是大家的外化需求，但是未來隱私和內化人的需求會非常強。舉一個例子，男生們出去泡妞、把個妹，這個會讓你老婆知道嗎？這是你的隱私啊。請問一個調研公司來問你：你去泡過幾個女孩？你會告訴調研公司嗎？一定不會。為什么陌陌這樣的軟件它會非常火呢，男生心里的那點小秘密和小需求它抓住了，當然，不少女生也喜歡點新鮮和刺激。過去的商業整體的需求假如是100%，也許只有5%可以拿出來對全世界講，這就是外化人，菲利浦科爾勒的營銷管理都是基于調研為基礎的，都是這個東西。
事實上人90%以上是你自己個性的、情緒的、內在的、隱私的。比如說一個男生或者是一個女生性傾向有點不一樣，是個絲襪控，你不會滿世界去講。未來的隱私市場會有大量的爆發。所以促銷變得沒用啊，現在這個世界帶來的就是這樣的一種改變，激發了內在需求成為市場，沒有邊界，突破邊界。
比如說：第五個社交人和經濟人，經濟人這個概念奠定了資本主義當今三百年整個發展的歷程，把人假設成為一種經濟人，人具有逐利性，趨利性。社交人呢，不單純的是人的物質性、經濟性，還強調人的社會性。人的社會性會帶來什么？會帶來這個社會中間大量的公益思想，大量的對于免費產品的一種欣賞，對于基于一定興趣的社群組織的一種凝聚，對于無私、利他行為的一種傾向性。比如，大家和90后聊一聊，你會發現很多90后不追名牌， 就看這個東西我喜不喜歡，他喜歡他就認為有價值。因為名牌貴，意味著土豪，他會認為你為富不仁，心里鄙視唾棄你。而帶有興趣、情感特征的產品，卻容易得到他們的認可和共鳴。也正是這種心理驅使之下，我們未來的免費趨勢以及奢侈品定價的趨勢正在逐步的形成。而相應的，營銷手段和影響途徑也正發生著變化。
這六種角色決定著你過去的營銷失效了。真正的營銷是什么？營銷是分享。真正的品牌是什么？品牌是口碑。新角色、新動機，一個角色可以對若干種動機，一個動機可以對若干種行為。什么意思？比如說一個人餓了，我想吃飯。你看，產生餓了想吃飯的人的角色，產生了一個要吃飯的動機。你說他有多少行為呢？他的行為是他可以去搶錢吃頓飯，他也可以去吃個牛排，他還可以去沙縣小吃。所以說一個動機對著若干種行為，動機是隨著時間和地域的改變而改變的，吃飽了他還想吃飯嗎？吃飽了不想吃飯了。
時間關系，這里不展開對這六種新角色做分析了。新的角色的產生，這非常重要，所以使得消費者有了新的行為模式。我們可以將具有共同行為特征的人總結成一種行為模式，這種行為模式就能決定著你的市場形態。這就是SADUS行為模式。我們過去把消費者叫做上帝，現在他是一個苦行僧，他是一個圣人，他追尋這樣的一種行為模式，首先是定制搜索、需求搜索，通過微信和微博來搜索，然后產生關注，然后產生支付、購買，然后產生使用體驗，然后產生分享。
第一個就是需求搜索，從哪里搜？從微信、微博的前臺中去搜；第二個是attention，我關注到你的服務，第三個是decision，我決策，我買了你。你在發現一個好的東西 比如說你下載一個嘀嘀打車的軟件， 免費，支付了0元，你照樣是買了它。這個時候用戶體驗出現了，不好用，卸了它；好用的時候產生口碑，保留它，推薦給朋友。這就是現在整個的消費行為，這個消費行為和傳統的消費行為是有巨大差異的。傳統消費行為，無論從AIDMA模式，到AISAS模式，都前頭是關注很長時間，花很長的時間去關注這個產品，但是遲遲不去購買；過去的東西是被動的推銷給你，你逛的看到這個東西好才把它買回來。 大家發現沒有，現在由過去被動的購買，陳列式被動的吸引購買轉化為了主動定制，這是第一個；第二個由于低價和免費帶來你對這個產品即時的決策購買，過去你要沉淀很久，現在半秒鐘我就決定下載它。 很少的幾塊錢，不在乎。更大的區別當你買了它之后，低門檻進入之后，也會快速的低門檻放棄你，這是體驗，體驗等于你對這個產品的真正的價值定價，就是你的心里認為他值多少錢，是你的心里對他的定價，最后share 分享，感覺到它好，你分享出去，你支付的是口碑，口碑才是真正的對這個產品的價值支付。
對于市場來說，過去的價格市場正在向價值市場轉變，對應的4P+4C的傳統營銷模式正在向4U新型營銷模式轉變，標準商品逐步由低價到免費，同時奢侈品化的商品增多。價值市場將出現新的貨幣——積分，讓口碑成為價值支付。對應的，價值市場將更多采用沙漏型的商業模式。創新成為價值市場的主導力量，讓人目不暇接。同時，由于商品免費，組織將具備非營利性組織特征。
消費者和市場形態的變革必然帶來組織的供給和生產方式變革，這也是組織戰略、管理、品牌、銷售在新時代到來時失效的原因。
由于消費者行為模式變了，市場需求變了，供給也變了，整個市場已經完全變了。市場將是一個數據的市場，一個云的市場，這個在天上的市場和我們過去真實的在地下的市場是不一樣的，真實的地下的市場，就是一個店，一個mall，一個大型的商業綜合體，你去看到各種商品陳列在這里，然后我們選擇性的購買一個，然后把它拎回家 你看這是我們過去的市場和行為。現在你不去逛商場了，拿起一個手機打開微信或者微博，然后搜索，然后直接打開微信的服務號，直接下一個訂單在里面，然后就等著他給你寄過來，這一步，就是“云定制”， 是基于你自己的需求，來定制你想要的產品。剛才你輸入一個關鍵詞， 出來大量的商家陳列在這個搜索引擎呈現的頁面上，這是不是就像我們的商場一樣，各種店鋪開在那里，陳列在你面前是一樣的道理，云市場就是這樣的。
市場要產生交換，因此我們必須關注定價和貨幣的問題。
正是基于這樣的一種數據化的市場的出現， O2O不光把用戶實現了數據化，也把產品實現了數據化，電子商務把產品實現了數據化，O2O是全商業的數據化。商業的流通中間一個最核心的東西是貨幣，貨幣也必將是數據化的貨幣。未來的貨幣將是一種全民發行的，全民信用擔保的貨幣，這種貨幣的雛形就是我們在互聯網上已經出現的原理和積分一樣的一種東西，如果真的把它流通起來，那是一個完全和現在的通行貨幣不一樣的一個規則。它難在哪里呢？難在要消弭國家邊界， 消弭政府的職能，政府未來會成為一種世界型的服務型組織，不知道會有多久會出現，但是發展的趨勢一定會往這個方向去走。
正是由于這樣的市場，數據貨幣的產生，我們會發現我們這個市場將由一個過去的價格市場轉化成一個價值市場。這個價值市場被革命了。比如說傳統的產品沒利潤了，硬件沒利潤了，所以慢慢你就免費了，所以免費的趨勢會出現。第二個，稀有的，你想買買不著的東西，慢慢的價格越來越高，成為了奢侈品，這就是價值定價的邊際效應，兩極分化。
過去，比如說一個產品生產成本5塊錢，你賣成10塊錢，然后廠家可能賺1塊錢，中間商賺4塊錢，傳統價格市場的定價是5塊錢賣10塊錢，上圖左邊中間的這一部分，它是比例最大的一部分。隨著產品過剩競爭激烈，開始價格戰。未來呢，成本5塊錢，廠商可能就把它賣5塊錢或者6塊錢，因為中間商死了，這就是BOM的定價，小米的做法；甚至呢， 5塊錢成本的產品，它會送給你，就是免費。這個免費了，另一個領域的產品賺錢，就是“羊毛出在豬身上”，要求我們有跨界思維。另一種定價方式就是產品極度昂貴，奢侈品定價，因為人才會越來越貴、稀缺性資源會越來越昂貴、情感共鳴越來越昂貴。未來，中間的5塊賣10塊的這一部分逐漸的萎縮，右邊下面免費的這一部分越來越大，上面奢侈品的這部分也越來越大，這將是一種未來市場變化的趨勢。現在99%的公司都在做中間的這個價格市場，這個價格市場將逐步的壓縮，這就是為什么，銷售越來越差，產品越來越賣不動的原因。
數據市場是一個價值交換的市場，是一個高信用的市場，在這個市場中間，大家所看中的是：1、你的價值，你的產品和服務的價值；2、看中的是你的整個的顧客所形成的圈子，這個圈子中聚集的是這樣一種價值觀的人，3、是信任4、是口碑。4P4C在我看來逐步的都已經過去了，比如說我們在4P的時候 我們講產品對應4C時代的消費者 到現在我們對應的將是你所提供的產品和服務的價值；在4P時代對應的價格，在4C時代表明為消費者的成本，到現在為止表示為它的對于你的一種信任，消費者對你的信任；第三個在4P時代所對應的渠道，4C強調的便利，而4U里將形成數據，渠道被顧客數據替代 ；在4P時代所強調的促銷和4C時代強調的溝通，到這個時代成為口碑。 這是一種全新的一種轉變，這個轉變是營銷思維邏輯的一種轉變。
怎么樣才能有價值？怎么樣才能建立信任？怎么樣才能激發口碑？ 怎么樣才能累積用戶數據 ？其實這就是我們一直要尋找術的問題！通過這四個點，就能構建你完整的營銷體系，價值來源于產品和創新， 信任來自于微數的溫度 ，你不斷用圈子和他進行面對面的溝通，你真心的和他交朋友。
我們發現，市場成為了數據市場，貨幣成了數據化貨幣，定價成了邊際效用兩極分化，然后呢我們的整個營銷邏輯成了4U的邏輯，是一個價值的邏輯和信用的邏輯，整個市場上的商業模式它將由過去的三角形，正三角變成了一個沙漏形模型。上面是創業與創投，下面是投資。所以我們說創業+創投的盈利模式，年輕人將在你的平臺上免費創業。年輕人來孵化品牌，然后經銷商成為信用眾酬，70后、60后有錢了來投年輕人。所以這個時候的資本將具有善意，他會幫助年輕人成長。人才成長、產品創新與文化的競爭力，這將是未來最核心的競爭力，人是最大的競爭力，產品的創新是入門級的、媒介型的競爭力，文化是你投資的終極競爭力，這將是未來社會三個最核心的競爭力。
下面，我們從戰略、管理、營銷、品牌、銷售方面來分別談一下。
在戰略上，組織將由過去以尋求確定性機會為主導的戰略，轉向在不確定性下的風險管理戰略，通過試錯和微創新，亦步亦趨尋求發展機會，形象一點比方：風險管理戰略得具備“烏龜”精神和“孫子”心態，試錯就是像烏龜爬行一樣，一步一個腳印，在微創新項目未能成功之前，就得有裝孫子的心態，項目成功了才能做爺爺。例如微信。
我們做戰略，為了尋找到企業未來發展的一種確定性。而現在因為外部的動態的變化太大，戰略看起來更多的是一種不確定性，這種不確定性就是：風險 。所以現在的戰略是一種風險的戰略，戰略就是風險。所以，要用微創新的做法，要用試錯的做法，不斷的試錯，你發現這個東西不對趕緊結束它重新開始一攤，不要試圖去改良，改良失效，傳統企業的做法里面多數都是改良性的做法，現在改良是沒有用的，做的不對砍掉，做對了全力以赴。
在試錯的這個風險即戰略之下，最核心的就是產品模型的選擇，就是你的產品是什么，這是最大的風險。我們調果師做了九個月的試錯 ，確定產品沒有問題才上市。確定了銷售沒有問題，才開始小步招商擴展。當你產品這個模型試錯確認了之后，才有銷售、管理、品牌、戰略，一層一層的提升，而每一層提升它是一個螺旋式的上升 ，試錯 試錯 試錯，有了產品、就是銷售模式的，盈利模式的創新，盈利模式創新完成了管理模式，管理模式完成了，就是品牌戰略，企業戰略就是這么螺旋上升。
未來的戰略，確定性的是投資，不確定性的是風險，是創新。70老屌絲逆襲的機會就在這里。90后是新時代的土著，具有天然的痛點和癢點，創新性我們比不過90后。但是90后把握風險的經驗不如我們，抵抗風險的經驗不如我們，當然，資本也不如我們，我們就要用90后的創新性以及用我們自己的經驗來把握整個的項目進程。
當我們的戰略成為了一種不確定性，創新成為了一種不確定性 ，而投資成為了一種確定性的時候，其實我們會發現這個市場機會就在投資上。可是投資失敗概率也不小！這時候，就要用未來的思維和資源來解決現在的問題，這個方法是一個很靠譜的方法。
在管理上，組織將由過去的科層化管理轉為水平管理，通過強強聯合的創始人制形成垂直的自組織，加快決策、降低風險、提速創新，這種水平聯合和垂直管理的模式看起來就像是多個自組織在圍繞著組織“公轉”，同時自組織快速“自轉”。組織公轉和自組織自轉的驅動力則是價值觀，即：文化將成為組織的核心競爭力。人才將成為奢侈品，大量的人才在初級階段會成為自組織的創業成員、體驗實施人員；大量的高階人才會成為聯合創始人。
過去以老板為中心的這種層級化結構，老板是最終的決策者，這一個行為的背后其實是以老板對這個行業、知識、信息的充分性為核心的，但是當你的知識體系、信息、應變都不能趕上外部的這個變化的時候， 請問老板們還能做出準確的決策嗎？錯誤的指令下去意味著什么？而且現在的年輕人獲取知識和信息的渠道和能力不一定比老板差，而創新創意的能力卻天然比老板強，有時候老板的指令就是在扼殺真正的有創意和創新的行為，不少公司所遇到的困難就是這樣的。
過去，管理是垂直分工，從設計到模具到采購、營銷 、服務、銷售、服務，它形成的是一個垂直的流程鏈，每一個人在這個流程鏈中間，用它的的專業邊界來進行分工的具體崗位，亞當斯密講過，社會高效的協作，來自于勞動分工。但是分工的這種垂直分工的方法，讓每個人都成為了一個專業人，也成為了一個機械人，做營銷的就是做營銷的，做設計的就是做設計的，做模具的就是做模具的。而現在呢，跨職能工作成為快速高效的必須。比如傳統營銷策劃出方案、文案，然后交給創意和設計，而現在呢，營銷策劃既要會文案、創意，還要你懂設計，甚至親手P圖。用傳統的專業分工思維，從院校體系中所培養起來的人才難以使用，往往不能適應崗位。一個傳統的營銷人員，它的文案能力，策劃能力很好就OK了，設計能力，一定不是他過去工作的硬技能，而是它的軟技能，比如說他從小學過繪畫。當前在互聯網上新的創新型創業者，基本上都具備原來學過設計和藝術的這個特征，比如黃太吉的老板赫暢。實際上這里也有一個原因，就是上面提到的“消費者角色”在變化，更多“個性人”“價值人”“社交人”的動機出現。
一個老板未來最大的工作，在內部的管理中就是下面三條：第一個找到創新人，第二個遴選創新產品，第三個投資創新人。但是老板在未來最大的工作還不是在內部，而是在外部，獲得外部的信息，讓自己的企業及時的做出變更來適應未來的趨勢，就是基于外部動態管理的風險的控制和抵抗，這是老板的最大職能。競爭到終極，一種是人性的競爭，一種是你所有的生活體驗和經歷的競爭。
聯合創始人制就是360度的共同防御，他將極度的釋放你的企業的內部管理的優勢和速度，讓你快起來，你可以非常的快，想多快就多快， 你的人有多優秀你就能跑的多快。
我們調果師就是按照“自組織：分形分權分享”在做的。分形，就是讓優秀的人做老大，讓他獨立，帶團隊做老大，讓他自己去做。分權 不是授權，一開始就讓讓她全權去管理，錯了你可以指導他，但不要替他決策，可以告訴他：可能最好的方式是這樣的，但是決策由他做。分享就是一套付出與獲得的收益分享機制。我們調果師公司的店鋪就是典型的屬于自組織化管理，分權和分形、分享的這種管理模式。我們的離職率為零,無離職,我們的薪水和別人同類公司的薪水相同,而我們的店員基本上都是專科/本科和碩士,這絕對是同類公司不可以想象的。我們把大量的精力投入在對他們的培訓和幫助上，幫助他們成長。
自組織內部，他們自己驅動自己，自己治愈自己，自己獲得收益和結果，自驅，自愈和自盈就是自組織的一種管理方式。對于現在已經層級化的公司，已經經營了十年二十年，已經形成了非常明確的中心化組織，老板是絕對中心化，一個老板考慮一個事情100%，到總監這里削減為70%，到主管這里削成40% ，到基層員工執行下去面對消費者削成10% ，所以說過去的管理中，管理者花大量的時間在進行內部流程的梳理，就會形成老板做總監的事，總監做經理的事，經理做主管的事，主管做員工的事。而自組織的管理呢，倒過來，我的助手做我的事，我做外面的事，我們的店長做助手的事，做專業人的事，我們的店員做店長的事。基本不交代任何任務，他們反過來提出需求，我需要你這個幫助，需要你那個幫助。當管理中發現一些關鍵節點必須要統一的時候，就立即定標準，案例化制度，全公司做下去。
已經層級化的公司怎么辦呢？投資改革。舉例說，你的公司已經有幾個板塊業務，其實你只需一個你自己認為最有前途的業務親自主導， 其他的全把它拆出去交給你的員工，讓他成立獨立公司自由去做，投給他，讓他去做。張瑞敏真心了不起，整個海爾八萬多人拆解成了2000多個自組織，公司成為了一個投資的一個平臺，投了所有的這些品牌化的產品，每個人獨立求生，獨自去做，你當大老板。
未來的管理已經不是層級化的控制，你的指令鏈條，失效了。價值觀和文化將形成你對被投資的和去創新的員工一種強大的吸引力，他就愿意在你這個水池里活著，不愿意游出去。就像一個風箏，這個線把是你投資的股權，但是你確沒有線。拿著線你把風箏想放的高，磴一磴，磴一磴，磴一磴對吧，實際上未來你不用磴，他自己磴自己，你手上只要攥這個線把，你就等他飛高了之后最后給你分利益就好了。 工作他得到了尊重、學習、幫助、成長、機會、足夠的自主和決策權，留下來的這一部分人，就是具有高度價值觀趨同性的人。但是沒有價值觀和文化的人，這群人都將紛紛離你而去，將來的管理主要是文化的管理。
在品牌上，LOGO認知將失效。這將導致所有過去以LOGO為識別核心的品牌體系崩盤，進而形成以創新的單品、品類名稱為核心的名稱認知，二維碼將成為品牌LOGO。品牌回歸到最本真的定義：品牌即價值。用創新賦予價值，用體驗感受價值，用分享傳遞價值，這就是品牌傳播的方法論。進而口碑成為品牌價值的定性標準，積分成為品牌價值的定量標準。換言之：一個同質化的品牌即使擁有再高的LOGO認知（知名度），也將被消費者拋棄。
傳統的品牌主導觀點有兩個，一個是菲利浦科爾勒的觀點“廠商論”，以產品的創新為核心，一個是大衛奧格威以品牌印象為核心。事實上廠商論和印象論一個是說廠商為主導，一個是以消費者為主導。這兩個東西到4U的這個時代其實是統一的，起的是不同的作用。菲利浦科爾勒的整個理論強調“我們要有一個必須的產品， needs需要”，大衛奧格威說“因為品牌他認為是印象的總和，用戶想要什么我給你什么”，其實你會發現，一個屬于心里化的需求，一個屬于物質化的需求，其實沒有人只有“物化需求”沒有“精神需求”的。這兩種觀點是基于一個產品的創新性為核心的分水嶺，這個分水嶺就是“物質性”就是needs，必須需要的這樣的一種產品，其實這是我們在未來所有關于產品創新品類中的最核心的方法論：基于產品的創新。
品牌，包含了一個物質化的存在，就是產品本身，一個是精神化的存在，就是LOGO。 你認可這個品牌，首先你認識這個logo，其次是它有一種價值存在，你是認可它的價值你才買它。但如果logo沒有了，品牌回歸它最本源的本質：價值。只要產品創新帶來的“價值”足夠打動消費者，實際上LOGO就不重要了。其實當我們這個社會的消費主體都成為了90后，這一種去logo化的趨勢已經暗流涌動，大部分消費者都不重視logo的時候，請問品牌logo還用得著存在嗎？
品牌的價值從哪里來呢？從創新而來。熊彼特說過：人類的進步的驅動力是創新。為什么會喜歡iphone的產品？是因為它老是給你帶來一些不一樣的體驗。所以我們說：品牌三角形，創新賦予價值，體驗感受價值，分享傳遞價值。企業在過去沒有創新、沒有研發、沒有沉淀，僅僅是把別人成功的產品拿過來抄襲，然后通過wants的訴求 不斷的給他找差一點“差異”，慢慢成為了一個品牌，這種方法到這個時代你可能將面臨巨大的新挑戰。這樣的企業在未來將缺少持續的競爭力，同質化的產品將缺少競爭力，只有真正的創新性的產品才能給用戶帶來獨特的體驗，并且用戶愿意主動分享它，這就是我們品牌的價值三角。
關于單品策略。單品創新依托的本質將是數據，這將帶來你銷售方法的改進是什么呢？是預售，當你正式基于用戶形成共建，在預售的過程中間，你在產品的研發過程就是營銷的過程，所以說營銷即分享，所有的分享都是營銷。你研發的過程，都是有參與感的過程，營銷已經不再是一種手段，營銷是一個過程，品牌將不再是一種結果， 品牌也將是一個過程，品牌即口碑，營銷即分享，兩者都是過程。我們過去一直說。品牌知名度、美譽度、忠誠度等等這些，現在不是的。 現在我們和消費者和員工一起玩，一起玩的這個過程就是你的品牌的營銷的過程，而這個過程中間形成的口碑就是你的品牌。
在銷售上，品牌商將直接和消費者面對面，代理商將成為眾籌的投資商或者轉化為品牌商。O2O成為銷售模式設計的內核，即：線上銷售形態設計與運營、線下銷售形態設計與運營、顧客數據獲取與運營。而微信模型正是最為適合的O2O模型，開設線上微信店鋪、強化線下店鋪的創新和體驗、通過圈子打造微數的溫度是現階段最佳的解決方案之一。
最后落到很實際的實效的問題上就是，將來銷售將形成一種什么樣的格局呢？中間商死了，所有的都將形成品牌商和消費者面對面。代理商這個活干到頭了，現在大量的互聯網產品在招代理商的這個做法是利用了大家的信息和認知的時間差，它在挖大家最后的潛力。你逃的越慢，最后就敗的越慘，傳統的生意就是信息的不對稱嗎，IT化的工具越便利，就越可以讓品牌商和消費者面對面，為什么還要給中間商來分利益呢。還有就是云的出現會逐步消弭我們的邊界，在我們的生意端所表現出來的是什么呢？就是數據，雖然沒有這種地域的邊界了，但是這些人的數據的特征還是存在的。比如說你想做北京的生意，你挖掘它的地址在北京的這一批用戶的特征，你就能挖掘出來。 所以數據將替代傳統的地域市場的邊界。
另外，消費者體驗的管理未來將是情景化的管理，未來的像咖啡、果汁、餐廳這些消費場所都是一些文化性的、場景式的消費，越來越呈現個性化，你的人生是怎么樣，這個店主就將把這家店經營成什么樣。
正是由于這樣的一些變化，這將帶來銷售的七個改變。第一個未來銷售是一種服務。現在的銷售是陳列式銷售，擺在那里由你來買，而將來銷售是一種服務，比如說我需要一包鹽，現在是我推著車，一樓走到二樓，二樓走到三樓，選完了我去拉回去。未來不這樣，通過APP給物美超市下了一個單，下單了給我送到家。
O2O最后在銷售層面上，它將形成一種什么東西？它是一種工具，你去架構你未來的銷售模式的一種工具。你要考慮到線上怎么做、中間的數據怎么做、線下的出口怎么做，它是一種思維。這種思維中間，既是一個數據的集合，就像蒸汽機的氣缸一樣，同時它也是這些數據你和它一起進行共同研發，分享營銷的過程，O2O最核心的還是中間的這個2，數據的這個過程。而線上的入口重不重要呢？重要。你可以有一個服務號的入口，也完全可以沒有線上這個入口，比如你開個訂閱號和你的用戶去溝通、天天做線下活動，把用戶牽扯進來，來參與你的研發，參與你的分享，參與你的預售，大家不要被新概念給蒙蔽了，比如微店等等。 O2O的本質是數據，是未來的數據時代的數據。O2O最后歸結成為的是什么？是一個人，我們的手機號表征了我這個人，我的虹膜表明了我這個人，我的性格、興趣表明了我這個人 。
線上是什么？是一種精神性的存在。它是品牌，未來的所有品牌 都是互聯網化的品牌，是云化的品牌，它并不要求你一定有一個入口 ，你只要做一個本真的人，把這一群和你興趣相同，愿意牽扯你這個事情的人聚集起來，讓它一起研發，一起銷售 ，一起傳播。數據的形態不限，不一定要開店才能獲得。
所以，O2O它將是形成一種思維，來內置于未來的所有商業的一種內核，就像我們在工業革命時代的蒸汽機一樣，發動機一樣，置于我們所有商業的內核之間。一旦掌握了這個思維工具，就可以去偽存真，什么動作該做，什么動作不該做，什么錢該花，什么錢不該花，就很清晰。
所以“微數的分享平臺”就是蒸汽機的內核。線上的入口，是我們品牌傳播的營銷入口 ，以及我們銷售服務的購買入口，訂單的入口和品牌傳播的入口。兩重功能，一重往外，一重往內，向內進訂單和往外傳播你的口碑和分享你的口碑。線下將是什么呢？是產生最后一公里的服務，對用戶進行的服務，還有到店里來的情景化的文化體現，又是一進一進，出的是服務，進來的是顧客到店里來的體驗。這就是我們整個的O2O，講一千道一萬，O2O時代的商業是關于人性的商業， 你抓住了人性，你就抓住了一切。換句話來講 ，過去講馬斯洛的五個需求層次，五層，在未來是平行的，五層都存在，一個人對五層的需求都有，既有自我實現的，還有尊重的，還有安全的。因為我既有物質性又有精神性，不是只滿足了物質才要滿足精神，物質與精神從來都不是分離的，唯心和唯物就是統一的，而這種統一就是我們O2O所表現出來的一種最核心的人性。
在《先秦政治思想史》中，梁啟超先生提出兩個問題，一是物質生活與精神生活之間的問題，二是個性與社會性之間的問題。其認為，物質生活是維持精神生活的一種手段，過多過少均不利于精神生活的向上。關于個性與社會性，梁先生斷不贊同泯滅個性的社會組織做法，斷不肯承認機械的社會組織為善美。這兩個問題是導致現代人生黑暗痛苦的主要原因。
另外，剛才說到的肖教授的一篇“西方出互聯網中國出互聯網精神”文章，也推薦給大家閱讀。
消費者、市場、組織供給，當三者同時面臨變革，商業已經不是改良可以解決的問題，而是 “代內”與“代繼”的區別，代內與代繼中間是一個思維的“門檻”——能夠轉跨過思維門檻的經營者將能夠繼續經營，即 “代繼”；不能跨過去的經營者將留在門檻內，成為過去時代的留守者，即：代內。
我和本書主要作者板磚大余一直都強調“在路上的分享是最有價值的”，因為所有成功者在當前的動態的環境中間，它的分享都是馬后炮，馬云沒有能力再重建一個阿里，雷軍也沒有能力再重建一個小米。時間過去了，時機過去了，作為創業者走在路上，這是最有價值的事情，而在路上的分享是最有意義的事情，同時分享也你的品牌的傳播和分享，也是你的個人價值的升華，我們的人生就是一個過程。所以，下次有時間，還可以和大家聊聊我們的小項目“調果師”的具體O2O實踐。
今天我就和大家分享到這里，謝謝。
