阿米巴經營這幾年挺火的,很多公司都趨之若鶩,視為圭臬，仿佛得到了經營之圣的獨門秘籍，可以一招制勝，從此企業長青
身邊不少朋友的工廠都采用了阿米巴模式來經營, 但能堅持下來并有成效的,卻少之又少。
進入正題之前， 我先鋪墊一些基本的管理概念！
管理一間公司， 有兩種基本模式 ，對“最終結果”負責的制度，叫聯邦分權制，（總公司作為聯邦政府，各部門就象各自治州一樣，在不違背憲法的前提下， 各個州有自主經營的權利，對經營結果負責）！
對“自身行為”負責的制度，做好自己本職工作就好了，像政府職能部門，企業的行政人事部門，叫職能分權制。
對于生產部門，相對容易從最終結果，倒推出自身行為，所以可以用職能分權的方式管理，比如貨期，品質，成本各個KPI,流程來考核管理者的工作！
對于銷售，比較難證明，到底哪種自身行為，能產生良好的最終結果。所以，銷售管理通常是聯邦制。分地區、分行業，怎么做自己想辦法，交足糧食就好。
聯邦分權制，和職能分權制，是兩個基礎模型，每個公司都一定是同時使用。
就算你的公司是職能分權制，但是你的整個公司作為一個主體，是責權利同時加于一身的聯邦。就算你的公司是聯邦分權制，全是獨立經營體，但每個最小單位的獨立經營體內部，一定是職能分權制。
把“聯邦分權制”往下推行到哪一層，關鍵是看，你能不能找到“自身行為”和“最終結果”之間的因果關系，你希望你的團隊，是對最終結果負責，還是對自身行為負責。
阿米巴經營模式，就是用這兩塊積木拼出來的管理大廈！
它是指將大的組織分為小的獨立經營體，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，從而實現“全員參與”的經營模式。
阿米巴模式的本質是“量化分權”，或者叫“內部市場化”
所謂量化分權，即根據各層級阿米巴單元的數據責任，給他們一定數量費用的使用權力。
管理其實是企業如何處理內部的關系， 在商業世界里 ，外部的世界很精彩也很險惡 ，內部的世界也同樣，精彩，但更為復雜，因為我們要面對的主體，不再僅僅是一條條被驗證的商業邏輯，我們要面對的主體，是極度復雜，有著七情六欲，充滿不確定性的：人。
我們要和一群“復雜多變的人一起，共同去完成一件，任何單獨個人都無法完成的使命。”
同樣工作8小時，能做多少事，和一個人的主觀能動性關系巨大。
盡力來自于本份，盡心則來自于善意！
基本簡介
憑借阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業界的神話，也是日本大企業中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創辦出來的企業集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經營四圣的根本原因。
由來
從日本經營史看阿米巴經營的緣起
澀澤榮一（1840～1931年）被譽為“日本企業之父”、“日本企業創辦之王”、“儒家資本主義代表”。他一生參與創辦的企業組織超過500家，這些企業遍布銀行、保險、礦山、鐵路、機械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當時最重要的產業部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。
澀澤榮一認為：傳統觀念總是把“義”與“利”對立起來，長久以來就形成了“為富不仁”、“無商不奸”的觀念，當大家把這種觀念絕對化之后，對國家和社會的發展危害極大。他主張“義利合一”的實業思想，并反復以自己的經驗來說明《論語》與“算盤”可以一致。
他在晚年著作了《論語與算盤》一書，強調“縮小《論語》與算盤間的距離，是日本當前最緊要的任務”。他把中國儒家思想與歐美經濟倫理合為一體，開創性的提出了“《論語》加算盤”式經營。為當今日本【理念+算盤】經營模式奠定基礎。
從松下幸之助到稻盛和夫。
“理念”與“算盤”——合則兩利，分則兩傷。那么，如何縮小《論語》與算盤間的距離？
沿著澀澤榮一的理論，日本“經營之神”松下幸之助成功破解這一難題，他的經營思想也被稱為“一手拿著論語，一手拿著算盤”。
為了將“《論語》與算盤”合二為一促進企業發展，他創立了系統的經營哲學來指導經營實踐，其中以“自來水哲學、水壩式經營法和玻璃式經營法”三項最為突出。在經營之術上，他發明了一系列對日企產生長遠影響的經營手法，如事業部制（即SBU量化分權）、終身雇傭制、年功序列制等。其中松下對事業部制的探索可以看作是《論語》與算盤能否實現全面對接的關鍵環節。
1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業部制。松下幸之助表示：“當企業規模尚小時，只有我一個人進行管理就夠了，但是，當企業逐步發展起來時，自己常常是忙于應對，力不從心，因此，必須選擇另外的人來分擔我的工作，而我委派的那個人就是事業部的最高負責人。這是松下電器公司事業部的開端。其目的是通過事業部的設立，形成一種經營責任，也便于對工作業績進行考核。事業部之間一定要獨立核算，不能將某一個事業部盈利轉到另外的事業部中去。總而言之，事業部是真正考驗企業家水平的地方，是出人才的地方。”
以“事業部制”為紐帶，松下在實踐中不斷完善自身的經營哲學和經營之術，最終實現了《論語》與算盤的系統結合，也成就了松下的輝煌成就。
沿著松下幸之助的足跡。稻盛和夫繼承并把它發揚光大，隨著90年代開始的IT技術革命，使得稻盛和夫將“事業部制”（SBU量化分權）在企業中更進一步深化實施成為可能，并實現了更加精細化的Min-SBU量化分權，即“阿米巴經營”。
彼得·德魯克認為，管理的本質，是激發善意！
我們雇傭的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦，和他的心。
阿米巴經營包括兩大部分， 一是心法 ， 二是技法！
心法，就是為了激發善意！
稻盛和夫先生的心法精髓，主要來自王陽明的心學，致良知！ 知行合一！作為人，何為正確！ 阿米巴經營的原點。 活著，就要感謝；積善行，思利他；
日本的等級制度和報恩文化的民族特性（參考書籍，菊與刀），還有日本企業獨特的終身制企業文化，（京瓷連員工的墓地的準備好），決定了日本員工對企業有足夠的歸屬感，忠誠度！還有日本員工的普遍物質生活水平比我們的勞動密集型企業的員工要高的多，根據馬斯洛需求理論，推行心法的效果會比較明顯！
馬斯洛需求理論，是由美國著名的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出的，在他看來，人有兩類需求，一類是生物屬性帶給我們的低級需求，比如延續生命；一類是進化后逐漸顯現的高級需求，比如釋放潛能。
低級需求不斷減弱，高級需求不斷增強，兩種趨勢疊加！
馬斯洛提出了著名的“五層次需求理論”：第一，生理需求：首先，要活著；第二，安全需求：活著不夠，不能擔驚受怕；第三，社會需求：安全后，融入集體，求歸屬感；第四，尊重需求：不僅接受我，還要尊重我；第五，自我實現需求：讓我的潛能，完全釋放。
我們很多的勞動密集型制造業企業的員工，剛滿足溫飽不久，每天早出晚歸，加班加點，一天見不到太陽，住在十幾個人一間的宿舍，飯堂加個雞翅就感覺像過節！
這樣的企業，老板跟員工講心法，講利他，只會換來一臉茫然 ，一個白眼，你是來搞笑的嗎？還是腦袋被驢踢了。
你可以和高層談，一起改變世界的夢想，但真的要徹底實行阿米巴，全員經營，必須全員分享，全員的收入必須要與阿米巴經營指標掛鉤！
在國內這樣的大環境下，低端制造業，一切不和員工談錢的激勵，都是耍流氓！
要做到全員分享，就要使用到技法的核算了！
畢竟要算出每個小阿米巴經營單位的收支盈余，才能制定分享方案，做到全員分享，從而持續地激勵，點燃全體！像阿米巴變形蟲一樣充滿生命力！
算不難算，小學數學就行，就像開小雜貨店的老板一樣，天天要算賬！
難就難在各個部門的內部定價！
比如說洗水廠，手擦，馬騮，洗水，這幾個阿米巴怎樣定價，接回來8塊，怎么分？成本怎么算，公攤怎么攤
制衣廠，裁，車，包，接回來16塊，怎么分？
所以要實施阿米巴模式，就必須有個類似于國家發改委價格司的機構，盡量公允地給每個部門的服務定價。
這其實極其困難，也是為什么很多西方管理學者痛批阿米巴，說是計劃經濟時代的偽科學。
當定價不準時，就很難做到核算準，有的阿米巴巨虧，有的阿米巴大賺，作為老板，你獎還是不獎呢，說不定很多阿米巴都盈利了，都獎了，公司卻虧錢了！
大部門，比如制衣廠，洗水廠，這些進行獨立核算不難，但全員經營，核算到每一小部門 具體到每一員工，真有困難！
當然可以自己和自己比，橫向部門比，大家比學趕幫超，短期是會有一些的效果，但如果長時間不和收入激勵掛鉤，也不能持續！慢慢地適應性偏差，熱情就會消退！
很多企業由于對核算的準確性沒有把握，沒法及時地激勵，那就無法真正地實現全員經營，慢慢地員工還是只會關心他的記件工資，這樣更實在些。
阿米巴也只是流于形式！最終慢慢地還是繼續走回大部門獨立核算的方式這條老路！
推行阿米巴模式有三個核心，第一，盡量公允的內部定價體系，用以計算每個職能部門的成本、收入、利潤。第二，基于職能部門利潤，和總工作時間，計算出來的“單位時間利潤”，作為核算制度。第三，基于“哲學共有”思想下的，精神和物質并重的獎勵制度。這三點，也被很多人稱為：分、算、獎。
最關鍵點，是核算要準，然后一定要做到及時激勵，每個小阿米巴的經營一定要和每個成員的收入掛鉤，必須做到量化分權，才能有效地利用好阿米巴模式！
阿米巴經營的優勢
阿米巴經營的優勢非常明顯，以下列舉一些說明。
1.“阿米巴經營”能夠提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，為企業快速培養人才；
2.“阿米巴經營”的小集體是一種使效率得到徹底檢驗的系統，能夠將“銷售額最大化、經費最小化”的經營原則在企業內部徹底貫徹；
3.“阿米巴經營”方式下企業領導人能夠時刻掌握企業經營的實際狀況，及時做出正確決策，降低企業經營的風險；
4.“阿米巴經營”把大企業化小經營，能夠讓企業保持大企業規模優勢的同時，具備小企業的靈活性；
5.“阿米巴經營”的組織能夠靈活應對市場環境變化而迅速調整，幫助企業在競爭中立于不敗之地。
稻盛和夫創辦的京瓷集團旗下擁有213家企業，涉及產業范圍非常多，充分說明阿米巴經營是可以復制和具有普遍適用性的經營真理。此外，電信業的KDDI（日本第二電電）同樣采用了阿米巴經營手法，JAL（日本航空公司）采用的也是阿米巴經營手法。可以說阿米巴經營是普遍適用的，能夠有效復制推廣，并幫助各行業各業的企業取得成功。
經營目的
1.確立各個與市場有直接聯系的部門的核算制度。
公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。
2.培養具有經營意識的人才。
經營權下放之后，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場。這種立場的轉變正是樹立經營者意識的開端，于是這些領導中開始不斷涌現出與稻盛和夫一同承擔經營責任的經營伙伴。
3.實現全員參與的經營。
如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并為實現這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。我們要激勵全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現“全員參與的經營”。
總而言之，阿米巴經營最根本的目的是培養人才，培養與企業家理念一致的經營人才。
發展歷程
1959 年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電電公司，也就是現在的KDDI。這兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續發展，其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經營”的經營手法。
在創辦京瓷的時候就認為必須確立正確的“經營哲學”，并讓全體員工都共同擁有這種哲學思想，同時還必須建立能夠準確、及時地掌握基層組織經營狀況的經營會計制度。為此，我在致力于技術開發、產品開發和營銷活動的同時，不遺余力地確立經營哲學和經營會計制度。
在京瓷取得快速發展、規模不斷擴大的過程中，我打心眼里渴望贏得能夠同甘共苦、共同分擔經營重任的經營伙伴。于是，把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，
并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導，也就是經營伙伴。
所謂的阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
此外，還開創性地構建了精細的部門獨立核算管理機制，從而能夠準確地掌握各阿米巴的經營內容。同時，堅持玻璃般透明的經營原則，讓所有人都能清晰地了解每個部門的經營狀況。另外，我認為阿米巴經營必須與經營哲學相統一，所以我在制定每一項規則和框架的時候，做到與京瓷的企業哲學保持一致。
伴隨著京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴經營也逐漸發展成為按部門管理各領域業務、更為精細的經營會計制度。KDDI 公司同樣也確立了基于阿米巴經營模式的部門獨立管理會計體系，在業務快速擴大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經營狀況。這有助于準確、迅速地做出經營判斷，這也成為了KDDI 公司在瞬息萬變的通信行業中取得飛速發展的動力。
稻盛和夫深信，只要能夠正確理解阿米巴經營，領導身先士卒地認真加以實踐，就定能大幅度地增強企業的體質。
同時衷心祝愿有更多的企業或團體引進阿米巴經營模式，取得更大的發展，并讓組織成員在物質和精神兩方面感到幸福，進而使國家經濟在嚴峻的全球化競爭中重塑輝煌。
