1企業的組織架構
企業組織結構是企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據。一個企業的組織架構并不是固定不變的，關鍵考慮是否符合公司發展戰略的需要，再根據企業總體目標，將企業資源配置到相應環節。同時企業的組織架構也是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。
適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，達到“1+1>2”的合理運營狀態。相反，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。很多企業正承受著組織架構不合理或者說企業做大后帶來的組織結構臃腫所帶來的損失與困惑，組織僵化、機構臃腫，組織內部信息傳遞慢、失真失效，效率低下;企業內部壁壘森嚴，部門間協同松散、職責不明、扯皮等增多，企業內耗嚴重;員工活力不足、士氣低落，對企業失去信心，得過且過。
企業中的各組織從狹義上說，就是指為實現一定的目標，互相協作結合而由員工組成的集體或團體。其中包含了以下要素：人是最重要的因素;組織存在有目的和目標;以協作的形式結合。隨著市場經濟體制的不斷深化，企業經營理念的不斷進步，越來越多的企業家意識到持續保持組織活力、提高組織效率是企業在日益嚴峻的市場競爭中制勝的法寶。同時組織扁平化、提升組織活力與效率也逐漸從關注事向關注人轉變。
要解決這些問題，只有通過組織架構變革來實現。在此，海爾倒三角組織架構和京瓷阿米巴組織架構提供了可供參考的模式。
2海爾倒三角組織
大多數企業的組織結構都是“正三角”，管理者在最高層，員工在最底層，就像一個金字塔。這種組織形式很穩定，但是缺少活力。員工根據領導的指令才能感知市場需求的變化，這顯然不能適應瞬息萬變的用戶需求。海爾集團通過多年的探索，它反轉了傳統的“正三角”組織結構，成為全球第一家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。
海爾的“倒三角”組織結構是什么樣的?
從圖中可以看出，“倒三角”對傳統組織結構進行了顛覆性的改變。
在“倒三角”中，顧客被置于組織的最頂端，更加突出了“以顧客為中心”。和顧客直接聯系的是一級經營體(包括：研發類、用戶類和制造類經營體)，它們直接面對用戶需求，為用戶提供解決方案。處于組織結構中部的是二級經營體，為一線經營體提供資源和服務支持(包括人力資源、質量體系、市場營銷、成本管理、技術管理、現場管理等)，也被稱為平臺經營體。處于組織結構最底端的是三級經營體(包括組織管理者、戰略、企劃等)，對內負責協同，對外負責發現新的戰略機會，也被稱為戰略經營體。在海爾，自主經營體是企業組成的基本單元。每個自主經營體都像一個微型公司，擁有用人權、決策權和利潤分配權。每個自主經營體又都是一個小的“倒三角”組織。
以上關于海爾倒三角結構，在很多管理類文章中均有描述，這里不再贅述。
那么，海爾為何要反轉組織結構?
我們常說戰略決定組織，海爾將自己重新定位為解決方案提供商，為消費者改善生活質量服務，戰略要由制造型企業轉向服務型企業。以至到近年來海爾集團平臺化轉型，由封閉型企業轉型為對企業內、外部“小微”開放的投資管理平臺。為了戰略轉型能夠很好的實施，必然要在組織架構上進行創新，而無論是服務型企業還是提供服務的投資管理平臺，都提出了對于組織的高效運轉、決策流程去中心化、員工的參與式管理、自主運營等方面的要求，這些要求必然帶來企業決策權的下放，讓接觸到客戶的組織能夠獨立自主決策。倒三角組織架構的創新使用就成為海爾戰略轉型的先驅。
3阿米巴組織
阿米巴經營模式就是以稻盛經營哲學“作為人，何謂正確”為原點，把組織劃分為一個個小團體，通過獨立核算加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營模式，旨在建立員工與企業的共同體。
阿米巴組織結構是什么樣的?
阿米巴經營組織具備三個條件：
①劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入所需的支出。
②最小單位組織的阿米巴是獨立完成業務的單位。
③能夠貫徹公司整體的目標和方針。
阿米巴組織劃分要在符合企業戰略的要求下，對整體組織結構進行優化或再造，包括整體組織形態選擇、層級優化、部門撤并組合、職位與編制優化等。首先根據價值鏈原理，梳理公司主業務流程，將主要環節根據主業務流程歸集到部門，充分考慮阿米巴組織劃分的目的和原則，將原有組織以為客戶創造價值的業務流程為導向，將組織聚焦于客戶價值，結合實際業務需要，進行更細致劃分或整合。阿米巴組織通常理解可以分為核算單元和非核算單元。核算單元是指有收入和費用，可以計算附加值的單元;非核算單元是指只有費用，不可以計算附加值的單元。
那么，阿米巴組織的目的和意義是什么?
通過將公司劃分為一個個小單元，通過獨立核算加以運作，每個單元由一個負責人負責，以此來培養具備經營者意識的人才;劃小核算單元之后，每個人都能參與到本單元的經營，對本單元內的問題、課題自己思考、發言，每個人都有責任和義務，沒有旁觀者;劃小核算單元后，能夠更清楚地看清組織內部的問題及產生的原因，可以快速采取有針對性的措施。歸納總結為培養經營者(領導分身)、提供全員參與經營平臺、可以看清組織內部問題和原因，進行有針對的改善。
4阿米巴組織和海爾倒三角組織
阿米巴組織與海爾的倒三角組織管理模式有相似之處，都是將公司的組織細分后的小經營單元，分別通過自主獨立核算而展開經營活動的組織單位。各組織承擔自己的責任，通過自己的努力經營來獲取盈利。兩種組織形式都對傳統的財務會計進行了創新，和海從月結到日結，核算更加精細化。使員工在大公司中知道自己創造了多少價值，使員工的工作有成就感，激發員工工作積極性。
同時阿米巴組織和海爾倒三角組織也有差異之處。
阿米巴組織以“人”為核心，把企業中“人”看做創造價值的資源，而非成本，通過充分賦權給阿米巴領導，從而培養領導者意識的人才;調動每個員工的積極性，進而實現全員參與經營，最終目的是使企業與員工目標和意志統一，通過阿米巴組織間協作，獲得長期利益和整體全局最優。海爾倒三角模式以“客戶”或者說“單”為核心，更偏向于績效主義管理模式，投入海爾的品牌、人才和資金等資源，對各經營體進行考核激勵，以獲取各個經營體的最大收益，通過局部收益最大化來保障整體收益，偏向于短期和局部利益導向。
海爾通過倒三角組織，轉變企業管理層的觀念，由管理理念向服務理念轉變，為企業向服務和平臺化轉型打下基礎。阿米巴組織的構建重在強化企業體質，打造筋肉堅實的企業。
從兩種模式上來講，海爾倒三角模式注重考核激勵，強調利益分享。阿米巴模式在激勵機制上淡化物質激勵，強調精神激勵。在中國商業和社會文明環境下，不和員工分享阿米巴經營成果，不進行物質激勵，很難在中國企業中推行，但過多強調物質激勵、利益分享，又會在阿米巴組織之間造成資源爭奪、利益爭奪的彼此博弈的問題。如果要淡化考核，就必須在價值觀上去影響員工，這也是阿米巴經營模式以稻盛和夫“作為人何謂正確”的哲學思想為原點，在哲學理念上向員工灌輸利他思想，在企業內部統一價值觀、哲學共有方面不遺余力的本質原因。
自利則生，利他則久。要經營好企業就要立常志，而非常立志，堅持初心，而非放任自流。
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