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GE堅持做人才的識別與人才地圖，杰克·韋爾奇堅持逐個去和5000個人見面、聊天、做筆記。GE有一項要求，就是在全世界那么多子公司里，任何一個CEO離職，都會在24小時之內宣布其繼任人選，能做到這一點是因為它有足夠多的牌，知道還有多少人隨時可以用。由此可見，人才地圖的作用不言而喻。
公司可以通過內部的人才地圖，確定員工任職水平、識別人崗差距、發掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才地圖的結果作為人力資源配置和發展的重要參考依據，并由此進行有針對性的調整和規劃。同時，通過人才地圖，發現高潛人才，結合組織需求和崗位特點，打造關鍵崗位的人才梯隊，建立關鍵崗位人才儲備庫以及繼任計劃。
當然，人才地圖的結果不能僅僅是一堆帶有數據的表格，而是要轉化為具體、可操作的行動計劃。具體可行的計劃才會得到高層管理者的重視與認可，企業高層管理者的重視是決定人才地圖是否有效的關鍵之一。
行動計劃只有進入人力資源的工作任務清單后才有可能落地，不會成為空洞的數據和形式主義。對管理者而言，它也可以幫助其找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策；對員工而言，從人才地圖中可以得到有價值的反饋，并在此基礎上主動規劃個人的職業發展未來。因此，如果要建立有效的人才選拔與培養機制，人才地圖應該是人才培養的發動機，幫助企業識別出最優質的人才。成功的人才地圖可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產出和成果，成就企業成為人才驅動型組織。
1. 九宮格型人才地圖
九宮格不只展示單個人才在組織中的位置，更適用于展示團隊的整體情況，這是九宮格在人才地圖上的應用，如圖1和圖2所示。
圖2 采用九宮格比較不同團隊的人才狀況
2. 復合型人才地圖
除了在九宮格中明確人才位置，匹配相對應的策略之外，九宮格作為一種人才地圖的形式，還可以有多種變體。當我們使用九宮格做多序列、多層級盤點時，可以結合各個層級、各個序列的九宮格盤點結果，放在組織層面上審視人才健康情況（見圖3），進行團隊健康度診斷。
圖3 團隊健康度診斷舉例
我們在上文介紹經典九宮格的時候，提到在同一層級或序列的九宮格里面，人才被分為了四個梯次：第一梯次的是明星人才；第二梯次的是核心人才；第三梯次包含了骨干人才、關注人才、待提升人才；第四梯次是待優化人才。我們可以使用核心策略將這些梯次的人才區分開來，例如，第一次梯次的人員是“可晉升”（上）；第二梯次的人員是“可培養”；第三梯次的人員是“可繼續”（使用）；第四題次的人員是“可淘汰”（下）。
可以使用色彩編碼系統，即用不同的顏色定義梯隊健康情況。例如，紅色意味著預警，即該梯隊的人才供應狀況有危機；綠色意味著健康，即該梯隊的人才供應狀況良好，人才培養節奏有序；黃色意味著不良，即該梯隊的人才供應尚有差距，如果策略不當，可能會出現危機。以此來展示領導者及人力資源團隊結構的健康程度。
如圖3所示，在銷售序列，有28.3%的人員處在潛力和績效都一般的第四梯次，他們即將面臨降級或淘汰，這意味著接下來銷售序列人員的數量供應將是一個重要的問題，招聘的壓力增大。同時，從整體人員結構布局上看，“可繼續”和“可培養”的人員共占了35.9%，這意味著培養的壓力也不輕。從梯次數量的分布來看，招聘和培養的重點都應該放在銷售序列上，因為整個序列的健康狀況最差。研發序列存在的問題是沒有“可晉升”的人員，因此在“可培養”的人員里面，誰是高潛人才，該如何進行培養，則是這個序列人才管理工作的重中之重。
3. 繼任型人才地圖
不管是人崗匹配九宮格，還是高潛九宮格的人才地圖，都是基于一個層級或一個序列的人員群體來進行盤點。如果企業的組織結構相對穩定且績效表現良好，盤點以組織的穩定和可持續發展為目標，同時兼顧人員的效能提升與能力發展，則可以在人崗匹配九宮格的基礎上，結合組織結構進行呈現，直觀展現梯隊的準備和供應情況。
如圖4所示，將績效、能力和潛力分別展示出來，其中顏色表示潛力，數字表示績效，字母代表能力。這種人才地圖的優勢是可以站在組織發展角度來盤點人才的供應情況，直觀展現人才梯隊情況，從而更有效地展現人才梯隊與業務之間的關系。但是這種人才地圖的形式，不容易看到同一層級或序列的人員分布情況，分布比例也不容易計算，各個指標的數據不能很直觀地呈現，因此針對個人的使用和發展策略的展示不是很明顯，需要結合盤點目標進行設計。
圖4 繼任型人才地圖
4. 整合型人才地圖
如果盤點的目標是更清晰地展現同一層級（或序列）不同崗位之間的供應情況，了解現有員工和崗位的匹配情況，甚至想了解現有員工未來可能的發展方向，那么我們可以使用整合型人才地圖，標注出人才與崗位的匹配情況，顯示人才調整和發展的方向，解決人與崗位的動態匹配問題。它不僅表明了崗位任職者的發展潛力，還給出了該崗位未來發展的方向（見上圖4）。不過這個整合型人才地圖要準備的內容比較多，需要同時梳理組織和人才，對于使用者的專業要求非常高。同時，與擴展型人才地圖相似的是，整合型人才地圖更偏向于從組織角度呈現人才狀況，能力和績效方面的表述不夠直觀，針對個人的使用和發展策略顯單一。
隨著人才盤點逐步走向科技化與數據化，我們從數據的不斷更新中發現，同一個人在九宮格中的位置也會不斷發生變化。當我們復盤這種變化之后會發現，人才成長的路徑與速度是否符合組織發展和業務發展的需要。所以，九宮格不是一成不變的，而是不斷變化的。即使是第一次使用九宮格進行人才盤點，如果能夠結合潛力、個人發展意愿、離職風險等因素進行盤點，業務部門負責人至少會看到人才地圖會發生什么變化，那些個人發展意愿強、動力足、潛力高的人員有可能會升到更高的梯次；那些潛力一般、動力不足、離職風險高的人，則極有可能主動或被動離職，不在九宮格中了。
持續做人才盤點的組織更能以發展的眼光看待問題。圖5是花旗銀行的九宮格地圖，這個動態變化的九宮格的內涵和價值更豐富，不僅提供了盤點不同人才分布的視角，也為激勵和保留員工提供了一種視角，直接與員工的發展路徑相結合。
圖5 花旗銀行使用的九宮格
從圖中的跨越不同格子的路線可以看到設計的邏輯。首先，花旗銀行認為員工是動態發展的，當崗位發生變化時，其績效和潛能也處于變化之中。每年的盤點將員工置于不同的格子中，也就為其進行了定位，設置了下一階段的挑戰，例如，位于6號格子的新提升的人員，其目前績效尚未達到標準，因此當下最重要的挑戰是提升當前崗位的績效直到達標。這個與員工在一個崗位角色上的三個階段（適應—提升—轉變）邏輯是保持一致的。直接將發展路徑作為一個重要的策略設計到人才策略中，不僅有利于激勵人才，還能直觀地與業務的變化、人才的供應相結合，能夠真正地實現人才對業務的有力支撐。
雖然九宮格是一種常用的人才盤點工具，但是用好這個工具，我們需要從數據的獲取與處理出發，從盤點人才的重要維度出發，結合盤點的目標進行設計，最好以發展的眼光看待變化中的九宮格，根據人才分布情況匹配人才管理策略，從而進行動態的人崗匹配，真正實現人才管理撬動組織戰略的目標。
以上內容節選自《人才盤點完全應用手冊》，經機械工業出版社授權原創發布。
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