管理者，是對職場或者公司所有管理人員的統稱。在企業內部具有一定的資源支配權或者管理參與權的人都稱之為管理者。按照級別來分，也有基層管理者、中層管理者和高層管理者的區分。不是所有的管理者都需要領導力，領導力存在的本身與團隊有密不可分的關系。
在企業內部，那些有資源配置權、人事參與權的團隊管理人員，為了帶領自己的組織，在合理資源配置的前提下，以最合理的方法和流程高效的達成目標績效。這個過程所體現出來的領導風格、領導策略與領導能力稱之為領導力。盡管不同的理論領域對領導力有各種不同的解讀，尤其是一些咨詢培訓機構，總結出一些領導力規則，比如領導力21條法則、領導力六大法則等等。其實，都是從某一角度對領導力本身的推演。
簡言之，領導力，其實就是帶領團隊辦事的能力。領導力一定是相對于團隊產生的概念。
1.領導力超越了傳統管理管控的模式。
在十多年前，在管理解讀和管理實施過程中，我們一般講究組織協調、監督和控制，圍繞所謂PDCA進行整體的控制，以保障管理的質量和結果。但是過度的約束和對資源本身的認知不足，導致團隊的凝聚力與戰斗力不足。領導力突破了傳統管控的局限，講究團隊資源的合理配置與團隊成員的高績效打造。
2.領導力對管理者本身的管理素養和管理理念的要求更高了。
在傳統的管理過程中，管理者通常的管理方式是指令性的。管理者通過強制性命令推動團隊工作，通過非平等和民主的方式來統一團隊成員的意志。這種做法破壞了團隊的積極性和創造性。導致大部分員工門頭工作，對于問題和任務閉口不言。領導讓做什么就做什么。領導安排的不一定能做好，領導不安排的肯定不做。
領導力的掌控者要求具備全局的眼光，運用更為綜合的激勵與更為開放性的管理方式，來激發而不是強迫員工工作。這要求管理者在專業技能、溝通協調、計劃修正以及目標評估等方面具有更深入的理解和更到位的執行。
3.領導力嘗試打破員工之間的不公平與不公正現象。
要有好的領導力，領導者必須是開放性的，在團隊管理上做到人盡其才、物盡其用。只有這樣才能夠使得團隊工作效益輸出的最大化，并保持團隊戰斗力的可持續性。
領導力在一定程度上改變了企業整體的管理方式和管理風格。但是領導力本身是一門藝術，作為管理者需要對其進行深入的了解和靈活的把握。
一、打造理想的團隊凝聚力。
作為團隊，大家都是這個戰斗集體的一份子，彼此之間不是孤立的，是相互合作與協作的關系。此興彼旺，此衰彼亡。大家的利益、榮譽都是捆綁在一起的。作為領導者必須通過管理的手段，讓團隊每一位成員意識到這種關系，打造團隊成員的集體參與意識和集體溝通意識，有主人翁的感覺。不再是被純粹雇傭和指揮的對象。
如果你的團隊成員整天被呼來喝去，遇到困難被冷艷旁觀，同事之間形同陌路。根本無法塑造領導力。起碼作為領導要起到榜樣作用，要能夠以身作則。
二、塑造集體榮譽感。
沒有哪個團隊的成員愿意加入一個沒有戰斗力的團隊，更沒有哪個員工愿意加入一個被他人鄙視甚至瞧不起的集體。雖然大家不說，但是每個人都要自己的自尊張力，都有自己的榮譽感。換句話來說，連面子都沒有，我憑什么呆在你的團隊？
所以，通過標志性事件或者特定形式的工作逐步打造團隊的集體榮譽感非常重要，只有這樣，大家才會覺得這是一個整體，有好的歸屬感。
比如，有些領導在部門績效有好的表現的時候，會組織大家討論一下，有的領導在受到表揚以后會把這些榮譽與功勞悄悄的歸功于自己的團隊成員。有的領導，定期或不定期組織自己的成員進行有主題的團隊活動。
這些都是為了塑造團隊的集體歸屬感，塑造團隊榮譽。這是領導力打造的第二個維度。這里我不得不提一句，那就是說，領導力本身與領導者有直接關系，但是是通過團隊的整體表現體現出來的。
三、進行合理的資源配置與角色分工。
雖然大家在一個團隊彼此同心協力，但是畢竟還是要實實在在的開展工作，為了整體工作的高效開展，需要領導者對團隊資源進行合理配置，配置的前提是團隊每位成員的合理分工與角色定位。
領導者要通過合理客觀的人才評估，通過準確的團隊職能分解，將成員進行公平、公正的職能分配。一方面讓大家感覺到公平，另一方面人盡其才、人崗匹配。只有這樣，團隊的戰斗力才有了基礎。否則，就會出現人崗不配，員工分崩離析的局面。再有榮譽感和自豪港也形不成好的戰斗力。
當然，在人崗匹配的基礎上，領導者要通過評估、培訓、指導等方式打造和提升屬下成員的專業能力和職業素質，他們的提升是領導力輸出的最佳表現。在集體凝聚力的氛圍下，遇到問題，大家就會全力以赴。這是領導力的第三個維度。
四、合理設定和分解目標，轉化團隊成員達成目標的能力。
我們都知道，領導工作的根本是要實現目標或者超越目標。到時目標的實現僅靠一個人是不可能的。現代的公司不需要光桿司令，光桿司令也談不上領導力的問題。
領導者在合理分工的基礎上，根據集體目標和各自的能力現狀與能力提升可能性進行細分目標的設定。目標的設定不是一個簡單的事情，目標過高，下屬會直接沒有積極性；目標過低，沒有任何挑戰性，又不利于團隊成員的成長。所以，要為團隊成員設定挑戰性目標，但必須是通過可能的努力能夠實現的工作目標。這樣，既能夠促進員工的成長，講員工的注意力全部轉移到目標實現上來，有能夠在合理激勵的前提下使得團隊成員品嘗成功的果實。
在這個過程中，要通過經常的溝通打消員工的顧慮，消除彼此之間的小摩擦。保持整體的運作高效性。這是領導力的第四個維度。
五、合理的績效管理。
很多人把績效管理等同于績效考核，這是很不正確的。績效管理有三重意義，一是為了目標達成，二是為了團隊成長，三是為了文化塑造。很多企業的HR僅僅對員工進行考核，團隊的領導抓著考核權，而績效管理的其他工作沒有跟上。
績效管理是一個過程，可以氛圍階段績效評估與日常績效跟進。對于員工來說，按照績效評估周期，定期就目標達成進度和目標達成質量進行評價，我稱之為階段績效評估。績效評估會兌現對員工的激勵，但從另一個角度來看，績效評估就像一面鏡子，能夠清晰的反映出團隊成員的優點和劣勢，長處和不足。我們需要抓住機會，與員工進行積極的溝通幫助其彌補缺點，補足短板，促使其成長。
領導的整體能力表達就是領導力，領導力對于員工而言就是成長和利益。為了行之有效，為了塑造良好的團隊文化，為了幫助公司和每個成員達成自己的利益追求，我們就需要掌握可控制自己領導的形式、方法與風格。以最小的投入獲取最大的輸出。領導力本身也是企業、領導與團隊三者互贏的必要手段。這就是管理者必須英愛掌握的領導力的規律。
《太公兵法》說“賞祿有功，通志于眾。”又說“與眾同好，靡不成；與眾同惡，靡不傾。”就是這個意思了。
我這里拋開了網絡和不同書籍上不同的理論與解讀，從企業實踐角度加以簡單陳述。希望對題主有用。至于領導力塑造的具體方法，這里不便多談。
