人物簡介：陳春花，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授、新華都商學院理事會理事長、華南理工大學工商管理學院客座 教授博士生導師、新加坡國立大學商學院客座教授 。
如何讓管理簡單而有效，這是所有管理者始終思考的課題，面對日趨復雜多變的市場競爭環境，誰能把管理做到位，企業就更容易快速響應變化，應對內部外部的各種沖擊。管理大師陳春花就大家普遍關注的管理思維問題，進行了深入的分析研究，下面我們就一同順著大師的視角來解開管理運營的難題。
在管理研究中一直以來有兩個重要的話題：如何讓組織保持活力應對變化；公司健康運營地核心是做好風控。領導者要花工夫做四件事：
1）根據變化打破組織結構。如果結構固定容易僵化形成官僚，個體很難被激活。
2）主動引導組織發生流動。老板其實很怕人員流失，但面對時代變化，你不讓動，員工自己會動，如果是組織內的系統流動，員工可以嘗試新東西，老板就不會太被動。
3）引領企業文化。打破內部平衡時，價值觀明確，也就是企業文化，在很大程度上保障了組織的健康運營，同時保持開放，不斷吸收接納內外的包容合作。
4）做好風控。公司里應該有一組人不跟績效掛鉤，他們跟安全風險掛鉤，這需要早期的設計和投入。很多企業做不好風控的原因是信息封閉，所以要建有非常好的信息系統，信息系統確保讓大家有共同的工作習慣，讓行為痕跡可追溯，實現開放性地協作。要把風控體系變成公司的業務構成要素，而不是職能要素。只有大家在一個共同可預期的平臺上，合作伙伴才會更多。最后，領導者要旗幟鮮明，減少例外。
企業的基本結構看三塊：戰略，運行（執行力），文化。文化是對二者的重要支撐，所以在最底層。當前的挑戰是戰略設定的時間軸變短了，以前做10年戰略，逐漸縮短到5年，3年，現在甚至有人說1年1次，半年回調，3個月趕緊檢討。滾動速度變快，導致對執行力的要求，對文化支撐力的要求都提高了。
高度不確定性導致求變更難了，但從理論和實踐的角度看，戰略決定企業的生死，文化對戰略是強支撐，仍然沒有變。不同的是，今天對文化的要求變了，最核心的作用還是激活。
以前講文化，更多強調保持一致性和服從，當下求變的重點是融合、包容和開放。以下幾點請企業家特別關注：
1）關注個體價值，尤其他們對于文化形成的影響。
2）外部環境對文化的沖擊。以前領導講什么別人就信，現在在信息量巨大沖擊下，要主動去外部交流，從封閉走向開放。這對企業家的要求比較高，因為你就代言企業甚至文化。
3）文化通過講故事來落地。傳承需要開放和包容，還要不斷講好故事，尤其在多元化的當下，讓人信服沒那么容易。
整體效率提升，要以客戶為結果導向；內部職能和業務部門的架構要以低成本，專業性為導向，要提前設計。要提升整體效率，有兩個重要原則：
首先，職能部門消耗成本越低越好，能合并盡量合并，先讓后臺輕起來，把公司的錢、人都用好，專業性是核心。整個系統上更重要的線，是公司績效的直接擔當者，保證效率和決策快，這條線上的人要參與決策。會議要縱向開，不是橫向開。總經理跟職能部門開會做決策，讓業務部門的人去執行，沖突必然。領導者特別注意，誰扛企業績效就應該聽誰的，要找真正扛任務的人。而不是拿起電話和直接開會就找財務和人力主管，很多中國企業的財務和人力辦公室是離老板最近的。
第二，部門協調很大程度上需要設計。職能部門頭銜設計要小，大了服務做不好；保證業務部門參與決策，職能部門給予專業意見。優秀的人一定要上一線，如果安放在職能部門，是浪費人才。華為有個規定，所有人的晉升，一定是從一線打出來的。以業務為主航道，以服務客戶為目標，企業的導向才是符合競爭需要的。
如果是中小企業，初創階段組織管理是直線式的，老板必須親自示范。在生存階段，領導者要快速決策，并且自己承擔風險。到成長階段，中等規模的組織要用職能型結構，引入專業人士。繼續壯大后，形成事業部制，關鍵是引入適合的職業經理人。
前兩個階段是所有權、經營權合一，到了事業部制階段，所有權和經營權就分離了。如果能發展成超大規模，領導層將形成董事會制，老板要主動后退，讓員工分享企業成長，讓經營團隊持股，這個階段部分所有權與經營權又合在一起。
