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文 | 陳春花
研究企業(yè)文化是我多年來關(guān)注的領(lǐng)域，所以也常常被問這樣一個(gè)問題：如果要了解企業(yè)文化，從哪些理論入手會(huì)更適合一些？被問多了，我也就做了一些功課，把基本的理論模型找出來，供大家參考。
一、德魯克：打造經(jīng)營(yíng)理論
彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在其著作《巨變時(shí)代的管理》（Managing in a time of Great Change）一書中，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)理論有三部分：
? 第一，有關(guān)組織環(huán)境的假設(shè)。即有關(guān)社會(huì)、社會(huì)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、顧客及技術(shù)的假設(shè)，這是用來定義一個(gè)組織的收入來源；
? 第二，有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)。是用來定義一個(gè)組織所做的有意義的結(jié)果，換句話說就是，使命不但能凸顯組織在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的價(jià)值，甚至也能凸顯其社會(huì)價(jià)值；
? 第三，有關(guān)完成組織使命所需的核心能力（core competency）的假設(shè)。則是用來定義若一個(gè)組織想要保持領(lǐng)先地位，需要哪方面的卓越表現(xiàn)。
一套清晰、一致、有效的經(jīng)營(yíng)理論，通常需要耗費(fèi)多年的努力工作、思考和實(shí)驗(yàn)才驗(yàn)證得出來。然而，為了求取成功，每個(gè)組織都必須擁有自己的經(jīng)營(yíng)理論。
那么，什么是有效的經(jīng)營(yíng)理論呢？
德魯克先生提出四點(diǎn)論述：
（1）有關(guān)環(huán)境、使命和核心能力的假設(shè)，必須符合實(shí)際情況。
（2）在三個(gè)領(lǐng)域中的假設(shè)必須相互適應(yīng)。
（3）經(jīng)營(yíng)理論必須被整個(gè)組織知道和理解，形成組織文化。
（4）經(jīng)營(yíng)理論必須不斷接受檢驗(yàn)。
最后，組織必須重新思考已失效的理論，確保其與環(huán)境匹配，組織的新使命和新核心能力也得跟上時(shí)代變遷的步伐。
二、沙因：文化的層次
沙因在其所著的《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》（Organizational Culture and Leadership）一書中，澄清了組織文化定義的爭(zhēng)議。在他看來，從知識(shí)的觀點(diǎn)，有的定義堅(jiān)持客觀論（objectivism），有的則主張主觀論（subjectivism），有的強(qiáng)調(diào)沖突，有的則注重共識(shí)。甚至有人指出，組織文化的探討至少有五大傳統(tǒng)（convention）、12種觀點(diǎn)（perspective），可見此領(lǐng)域的復(fù)雜與多元。沙因運(yùn)用文化層次理論，向我們揭示了文化的內(nèi)涵，從此人們就比較容易理解文化定義了。
最頂層是人為飾物，包括了我們初入一個(gè)新群體，面對(duì)一個(gè)不熟悉的文化時(shí)，所看見、聽見與感受到的一切現(xiàn)象。人為飾物意指該群體可見的成品，例如，建筑物、所使用的語(yǔ)言、技術(shù)與產(chǎn)品、服裝的風(fēng)格、可見的行為等。
外顯價(jià)值觀是指群體生成的信念與倫理規(guī)則，且是可被感知的意識(shí)層面，并具有清晰顯現(xiàn)的言辭表達(dá)。因而它們具有規(guī)范的功能，引領(lǐng)群體成員如何處理特定之關(guān)鍵情景，以及訓(xùn)練新成員如何表現(xiàn)出符合模式的行為。一系列的價(jià)值觀，需要體現(xiàn)于意識(shí)形態(tài)或組織哲學(xué)觀上，用以作為行事方針，以及對(duì)不確定性或?qū)щy情景的處理方式。
基本假定是已經(jīng)被視為理所當(dāng)然的東西，故在一個(gè)文化單位中的變異性很小。事實(shí)上，如果一個(gè)群體持有某種堅(jiān)定的基本假定，則成員的行為就不可能再為其他前提所左右。基本假定類似于阿吉里斯所言的“實(shí)用的理論”，基本假定是一只看不見的手在實(shí)際操縱著行為，告訴群體成員如何去知覺、思考以及感覺事情（Argyris，1976； Argyris & Schon， 1974）。
根據(jù)以上三個(gè)層次，在分析文化時(shí)，我們必須體認(rèn)到一點(diǎn)：人為飾物容易被察覺到，卻很難由此解讀文化；外顯價(jià)值觀可能只是合理化的反映，或只是用以鼓舞人心罷了！因此，唯有嘗試深入一個(gè)群體所共享的基本假定層次，并且必須了解此基本假定的學(xué)習(xí)形成歷程，我們才能了解該群體的文化。因此，我們也必須理解，文化——基本假定的改變是十分困難的。
三、河野豐弘：企業(yè)文化的要素
河野豐弘在其所著的《改造企業(yè)文化—如何使企業(yè)展現(xiàn)活力》一書中，提出了企業(yè)文化的構(gòu)成要素。
這項(xiàng)要素常會(huì)以下列標(biāo)語(yǔ)加以表現(xiàn)：挑戰(zhàn)精神、進(jìn)取心、速戰(zhàn)速?zèng)Q等，是具有活力的企業(yè)文化價(jià)值觀；謹(jǐn)慎、固執(zhí)、保守、小團(tuán)體、馬馬虎虎、沒氣魄等，則是僵化的企業(yè)文化價(jià)值觀。
情報(bào)收集與內(nèi)部的溝通模式會(huì)依企業(yè)不同而有所不同，首先，是充分收集情報(bào)加以分析，還是以主觀來決定？再者，情報(bào)收集是由外部收集而來—亦即顧客導(dǎo)向的情報(bào)收集，還是內(nèi)部導(dǎo)向？換句話說，取向不同可以決定企業(yè)文化不同的特性。順暢的企業(yè)文化，上下左右的溝通良好；而僵化的企業(yè)文化，溝通量有限。
這是一項(xiàng)重要的要素。有活力的企業(yè)可用自由曠達(dá)、立即反應(yīng)（quick response）、腦力激蕩等表現(xiàn)；僵化的企業(yè)則可說成生產(chǎn)導(dǎo)向（不考慮顧客的需求）、重視規(guī)則、強(qiáng)制規(guī)范等。
對(duì)失敗的反應(yīng)，不同企業(yè)也會(huì)不同。不畏失敗，才是有活力的組織的特性；僵化的組織則會(huì)形成害怕失敗、過度謹(jǐn)慎的官僚主義。
有活力的組織是“相互信賴”的，對(duì)上司也不太會(huì)用過于尊敬的語(yǔ)詞，上下級(jí)的距離很短，組織能夠容許特立獨(dú)行的人存在；相對(duì)地，僵化的組織則不僅上司與下屬之間沒有信任，同事之間也缺乏信任，固守本位主義。
員工想被終身雇用，還是有好的機(jī)會(huì)就跳槽？
這是指對(duì)工作的責(zé)任感，當(dāng)然也即是說對(duì)工作是否全力以赴。有活力的企業(yè)，個(gè)人的成就感極大；僵化的組織中，成員只做最小限度的工作，個(gè)人成就感也低。這些行動(dòng)，從外部來看，顯而易見。
企業(yè)文化依據(jù)行動(dòng)主體的階層可分為下列幾種（見圖1）。
圖1 企業(yè)文化結(jié)構(gòu)
資料來源：河野豐弘，變革的企業(yè)文化，p.34，1988.
四、約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特：企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
約翰·科特（John P. Kotter）與詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》（Corporate Culture and Performance）一書中，總結(jié)了20年的研究，得出以下結(jié)論。
? 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有著重大的作用
作者發(fā)現(xiàn)重視所有關(guān)鍵管理要素（消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素），重視各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長(zhǎng)682%，后者則僅達(dá)166%；企業(yè)員工增長(zhǎng)前者為282%，后者為36%；前者公司股票價(jià)格增長(zhǎng)901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長(zhǎng)為756%，而后者僅為1%。
? 企業(yè)文化在10年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素
由于種種原因，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理存在著負(fù)面作用。最為重要的原因在于，這些企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)采用必要的新型經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)的行為產(chǎn)生抵觸。在當(dāng)今日新月異的世界里，一成不變的企業(yè)文化在未來10年中對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理會(huì)有更大的負(fù)面作用，這一點(diǎn)是可以預(yù)見的。
? 對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見
這些企業(yè)文化容易滋生蔓延，即使在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識(shí)程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓勵(lì)不良經(jīng)營(yíng)行為，阻礙企業(yè)進(jìn)行合理的經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)變的企業(yè)文化容易在相當(dāng)長(zhǎng)的歲月里緩慢地、不知不覺地產(chǎn)生，常常是當(dāng)企業(yè)獲得較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的時(shí)候。這種企業(yè)文化一旦存在，就極難改變。因?yàn)檫@些文化不易為人察覺，同時(shí)還因?yàn)樗鼈儽憩F(xiàn)出對(duì)現(xiàn)存企業(yè)內(nèi)權(quán)力結(jié)構(gòu)的維護(hù)。當(dāng)然，還有著許多其他的原因。
? 企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化
這種轉(zhuǎn)變錯(cuò)綜復(fù)雜，需要時(shí)日，同時(shí)也需要與最杰出的經(jīng)營(yíng)管理能力不同的領(lǐng)導(dǎo)才能。這種領(lǐng)導(dǎo)才能必須具有明確現(xiàn)實(shí)的洞察力，清楚哪一種企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)——一種目前實(shí)業(yè)界、企業(yè)文化研究領(lǐng)域均罕見的洞察力。
五、格里·約翰遜與凱萬·斯科爾斯：戰(zhàn)略與文化
格里·約翰遜（Gerry Johnson）與凱萬·斯科爾斯（Kevan Scholes）在《公司戰(zhàn)略教程》（Exploring Corporate Strategy）一書中，分析了文化對(duì)組織戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)方式，提出了文化與利益相關(guān)者的期望這一課題。文化、期望與組織目標(biāo)的關(guān)系如圖2所示。
圖2 文化、期望與組織目標(biāo)
資料來源：Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy, 1993.
格里·約翰遜與凱萬·斯科爾斯在同一本書中提出文化網(wǎng)的概念，并將其作為在組織內(nèi)保護(hù)和維護(hù)公共持有的核心信仰和假定的說明。這部分提出：怎樣分析文化網(wǎng)的各組成要素，并將它們作為了解文化環(huán)境的手段。在這種文化環(huán)境下可能產(chǎn)生新的戰(zhàn)略，這是將來評(píng)估戰(zhàn)略選擇的一個(gè)重要的背景，不僅僅與在當(dāng)前變化表中出現(xiàn)的選項(xiàng)有關(guān)，還與要求有更大變動(dòng)的選項(xiàng)有關(guān)，如圖3所示。
圖3 分析文化網(wǎng)
資料來源：Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy, 1993.
六、約翰P．科特：企業(yè)文化類型與人力資源管理
約翰P．科特認(rèn)為，企業(yè)文化通常是指一個(gè)企業(yè)中各部門，至少是企業(yè)高層管理者所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。科特將企業(yè)文化分為以下三種類型。
幾乎每個(gè)經(jīng)理人都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)方式。這些價(jià)值觀通過規(guī)劃或職責(zé)規(guī)范公之于眾，敦促公司所有經(jīng)理人遵從這些規(guī)范。這種文化的組織層級(jí)結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)利劃分清楚，建立在控制和權(quán)力的基礎(chǔ)上。
強(qiáng)調(diào)文化的適應(yīng)性，適應(yīng)于企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略。此類企業(yè)文化，工作環(huán)境開放、和諧，具有較大的靈活性，但在經(jīng)營(yíng)方式上比較穩(wěn)健，允許員工在緊急情況下，采取應(yīng)急措施。為適應(yīng)環(huán)境，要求組織成員彼此高度的支持及信任，能接受重大的變革。
此類企業(yè)文化能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)。組織環(huán)境相當(dāng)開放，重視員工對(duì)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)性，組織中亦有高度的支持和信任，容許員工冒險(xiǎn)及嘗試錯(cuò)誤，會(huì)追求企業(yè)較不熟悉的風(fēng)險(xiǎn)與接受重大的變革。
? 企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)聯(lián)。
Quchi與Wilkin（1983）認(rèn)為，組織可借由企業(yè)文化來控制組織成員。Smircich（1983）認(rèn)為企業(yè)文化是高層管理者用來主導(dǎo)企業(yè)方向的關(guān)鍵。顯然，文化的多樣性對(duì)人力資源管理策略選擇的影響會(huì)特別顯著。因此，母公司從事人力資源管理活動(dòng)時(shí)，往往可以通過文化的整合以達(dá)到控制子公司的目的。如在強(qiáng)力型企業(yè)文化下，母公司利用其強(qiáng)有力的統(tǒng)一的價(jià)值觀來訂立規(guī)則，就會(huì)有很好地控制效果，但對(duì)于靈活適應(yīng)型企業(yè)文化下的員工而言，用規(guī)則來約束員工可能會(huì)完全無效果。
人力資源管理策略包括了所有為協(xié)助組織達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而規(guī)劃的人力資源活動(dòng)，組織內(nèi)一切人力資源管理作業(yè)都必須配合企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和形式，有系統(tǒng)地、相互配合地設(shè)計(jì)和實(shí)施，以加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效果并完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)與組織目標(biāo)的緊密聯(lián)系。
Dyer（1988）將人力資源管理策略分為三類：利誘策略（inducement strategy）、投資策略（investment strategy）、參與策略（involvement strategy）。人力資源策略與企業(yè)文化有著密切的關(guān)系，企業(yè)文化是人力資源策略選擇的重要因素之一。
不同的人力資源策略可以搭配不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。同時(shí)，不同的組合對(duì)于組織績(jī)效會(huì)有不同的影響效果。
七、彼得·圣吉：第五項(xiàng)修煉
彼得·圣吉（Peter M. Senge）發(fā)表了一本引起廣泛關(guān)注的書《第五項(xiàng)修煉》（The Fifth Discipline），在這本書中他自稱要為人類找出一條全新之路，即建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉。
“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們能夠全身心地投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。這項(xiàng)修煉對(duì)于組織中整體價(jià)值觀的形成，對(duì)于組織成員對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同，對(duì)于提高組織的學(xué)習(xí)能力具有重要的作用。
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。對(duì)于個(gè)人而言，心智模式對(duì)于提高學(xué)習(xí)能力和智力水平具有重大影響，因此，我們也可以將組織的心智模式視為影響組織學(xué)習(xí)能力和組織智商的重要因素。心智模式的修煉同時(shí)又可以提高組織的應(yīng)變能力，使得組織在變動(dòng)的環(huán)境中持續(xù)成長(zhǎng)。
如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同愿景的能力。建立共同愿景對(duì)于組織價(jià)值觀的形成，特別對(duì)于組織凝聚力的強(qiáng)化具有重大影響，同時(shí)，這一修煉顯然是組織目標(biāo)形成和組織成員目標(biāo)認(rèn)同的必要前提。
我們用“整體搭配”，而不是用“同意或一致”的概念，來掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。當(dāng)團(tuán)隊(duì)在真正學(xué)習(xí)的時(shí)候，不僅團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)生出色的成果，而且，個(gè)別成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式要快。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之所以重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人。除非團(tuán)隊(duì)能夠?qū)W習(xí)，否則組織便無法學(xué)習(xí)。
“系統(tǒng)思考”是以一種新的方式使我們重新認(rèn)識(shí)自己所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)換，從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連接；從將問題看作是由“外面”某人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆?dòng)如何造成問題。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。
學(xué)習(xí)是一個(gè)終身的過程。你永遠(yuǎn)不能說“我們已經(jīng)是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織了”，學(xué)習(xí)越多，越察覺到自己的無知。因而，一家公司不可能達(dá)到永恒的卓越，它必須不斷地學(xué)習(xí)，以求精進(jìn)。
（本文主要內(nèi)容來自陳春花教授的著作《企業(yè)文化塑造》，由“華夏基石e洞察”資深編輯吳林君協(xié)助整理）
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