【摘要】 “不破則不立”，我們要有
海爾砸
冰箱的精神，不斷打破長期禁錮在人們思想觀念上的層層枷鎖，做到勇于創新，善于創新，這樣才能在殘酷的
市場競爭中站穩腳跟。
近年來，談“創新”似乎是一種時尚，大至國家創新，小到企業創新、自我創新，足以引起人們的注意。與創新有關的詞組有：觀念創新、
管理創新、
制度創新、技術創新、
產品創新、服務創新、組織創新、
營銷創新、文化創新等。江澤民同志指出：“創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。”不少
知名企業已把創新工作提到了關系生死存亡的一個高度，認為“不創新，就死亡”。可見創新已悄然成為當今時代的主旋律。而一切創新都來源于人們觀念的創新。觀念不創新，就很難有技術的創新、制度的創新和管理的創新。觀念創新是一切創新的前提，它對企業創新有著極為深遠的影響。下面就是本人針對企業創新與觀念創新問題談的一點粗淺看法，期望能有益業界。
一、觀念創新是創新的先導
從中國企業的現狀看，情況似乎并不樂觀，觀念陳舊，制度僵化，管理落后，技術進步停滯等等，與外部環境對企業的客觀要求相比，著實令人擔憂。究其根本原因，還是缺乏創新，尤其是在思想觀念上的創新。所謂創新就是打破舊的規則、秩序、平衡，是對現有秩序的一種破壞，是人們對事物發展規律認識的深化、拓展和升華，而不是隨心所欲的主觀臆想和標新立異。概括起來，創新其實只有一個字，“變”，而且不是被動的變，是主動的變。而這種創新很大程度上取決于人們在觀念上能不能允許、接受這種破壞，取決于觀念能否創新。因此，觀念創新是一切創新的前提和向導。
然而，中國人在創新方面的阻力可能更大，幾千年的
傳統文化，最反對的就是變。古人有“天不變，道亦不變”的說法，民間有“以不變應萬變”的經驗，說明傳統文化中因循守舊、求穩厭變的思想已根深蒂固，這與創新是格格不入的。要創新，就可能會與固有的文化、觀念產生很大的沖突。因此，在進行創新之前，首先要解決觀念創新問題，否則根本接受不了，更不用說去做了。古人云，“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時。”說的就是“思路決定出路”。而思路的形成離不開觀念創新。美譽國內外的海爾首席執行官
張瑞敏把海爾成功的秘訣概括為“第一是創新，第二是創新，第三還是創新”。海爾的創新就是將原有的成功經驗統統打破，不斷地打破原有的平衡，重塑自我，超越自我。這種創新首先來源于觀念創新，是從砸冰箱開始的。1985年張瑞敏接到人民來信說海爾產品有缺陷。經調查發現庫內還有76臺質量有缺陷的冰箱。當時對人們來講冰箱是非常昂貴的東西，一臺冰箱的價格相當于一名職工2年的工資，很多人希望把冰箱處理給大家，但張瑞敏認為要改變大家的觀念，就宣布誰干的就由誰把冰箱砸掉，同時宣布：這次是我的責任，扣我的工資，以后誰出問題就扣誰的工資。這一砸震醒了海爾人追求質量、追求卓越的思想意識，從此激起了海爾人“要么不干，要干就爭第一”的雄心壯志。試想，如果當年海爾沒有這種敢于與舊觀念挑戰的意識，沒有觀念創新精神，為一時利益所蒙蔽，會有今天海爾的成功嗎？目前，就我國的全國企業而言，雖然有相當多的企業在改革開放中煥發出創新精神，呈現欣欣向榮，蒸蒸日上的景象，但也不容忽視，仍然有不少企業及
領導者，特別是
國有企業及其領導者，依舊陶醉于“昨日黃花”之中，懼怕革新和變革，企業經營每況愈下，日子越來越不好過。這好比一幅叫做“新龜兔賽跑”的漫畫，說的是在這場比賽中，睡覺的不是兔子而是烏龜。這使我們不能不想到，在國外，那些處于鼎盛時期的企業還都在“未雨綢繆”，而我們有一些已經難以為繼、瀕臨倒閉的企業，仍抱殘守缺，安于現狀，不求進取，怎么不令人擔憂呢？在當代經濟
全球化、
信息化、網絡化、一體化趨勢下，科學技術日新月異，經濟生活瞬息萬變，每個企業和
企業家，都應當放眼世界，隨時發現自己的弱點和缺點，以創新的思維和觀念，不斷改革和創新，不斷追求卓越，方能趕上和超越，否則隨時都有被淘汰的可能。“不破則不立”，我們要有海爾砸冰箱的精神，不斷打破長期禁錮在人們思想觀念中的層層枷鎖，做到勇于創新，善于創新，這樣才能在殘酷的市場競爭中站穩腳跟。
二、觀念創新是
企業管理創新的靈魂
所謂
管理創新，就是按照現代
企業制度的要求，放棄舊的傳統的管理模式及其相應的管理方式和方法，創建新的管理模式及其相應的方式和方法。漢普管理
咨詢公司首席
管理咨詢顧問金達仁認為，與國
外企業相比，中國企業明顯缺乏有效的
供應鏈管理體系和切實可行的企業經營戰略；庫存大，資金占用多；財務預算不嚴謹；產品成本高，且
成本管理方法不科學；信息流、物流、資金流、業務流和價值流未能實行有機的集成和統一等。使中國企業管理水平與發達國家的企業相比存在明顯差距，這種差距嚴重影響著中國企業經濟效益和競爭力的提高。要改變此現狀，就必須進行有效的管理創新。他指出，中國企業要從戰略高度審視企業資源計劃（
ERP）、供應鏈管理（SCM）、企業重組（ER）和信息技術（IT）的原理與作用，盡快、科學地做出應用ERP、SCM、ER和IT的決策。通過管理創新，提高自身的管理水平和
生產力水平，再創企業競爭優勢。而管理創新始于觀念創新，管理創新的動力來自觀念創新。要進行管理創新，首先要對企業現狀和內外競爭形勢有一清醒的認識，要在觀念上充分認識到落后與差距，充分認識管理創新的重要性、必要性和緊迫性，這樣才能激起源源不斷的管理創新動力。在我國，一些企業的中高層領導，特別是高層領導面對新經濟時代的挑戰和壓力，缺乏明顯的危機意識、管理意識和創新意識。企業一般管理人員缺乏必要的
培訓教育，對新理論，新思想和新方法知之甚少。這無疑制約了人們觀念的轉變，束縛了企業的觀念創新，使得企業難以引入先進的管理思想和管理技術，造成企業無法真正實現管理創新。
要使企業始終保持旺盛的管理創新能力，必須有先進的觀念創新機制作保證。觀念創新，不光是企業少數幾個
領導人的觀念創新，而是整個企業以至于每個人的觀念創新。我們再看海爾是如何實現管理創新的。海爾的管理創新首先來源于觀念創新，主要表現為索賠觀念、跳閘觀念和負債經營觀念的創新。在海爾的市場鏈模式下，將企業以前無償給員工使用的資源(如
設備、工具、材料等)轉變為有償使用，企業給員工提供的這些資源就是員工的負債，員工必須運用創新的方法經營這些資源，使資源增值，實現真正的價值創造，這樣才能得到相應的索酬；否則，就等于浪費了企業的資源，就應當自己掏錢索賠。通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，如果哪一個崗位和流程既沒有獲得索酬，又沒有被索賠，這就“閘”出了問題，并由利益相關的第三方(獨立于當事者雙方并與當事者利益相關的仲裁中心)制約并解決問題，這就是跳閘。即形成這樣一種觀念，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發了員工的創造性和
責任心。負債經營思想的實施首先要量化負債資源，建立負債經營計算平臺，對比國際先進水平以及本企業上一年度最高水平，確定資源增值的目標，通過競標形式確定經營自我的創新主體，由創新主體利用創新的工作方式去經營負債資源，達到資源增值的目的。正是這種時刻貼近市場的觀念創新機制，使得海爾能夠保持持續的管理創新活力。
三、觀念創新是制度創新的關鍵
所謂制度創新，也就是用一種效率和效益更高的制度代替舊的制度。當前，制度創新仍是我國企業創新的一個瓶頸，繼續推進政企職責分開，深化產權制度改革是突破這一瓶頸的關鍵。包括
人力資源開發制度、分配制度、
學習型組織的提倡等。可以說，制度創新是國企振興之本。而企業制度創新又從觀念創新開始。要實現制度創新，難的不是如何去做，而是如何改變人們的觀念。幾十年的計劃經濟，閉關鎖國，人們已經
習慣唯上唯書、唯領導是從。更習慣了吃“大鍋飯”和平均主義。因此造就了一大批懶漢，也造就了均貧富的觀念。人們可以少干活或不干活，但不能少拿錢或不拿錢。我國是公有制為主體的社會主義國家，強調的是全民所有，大家有，長期以來這一觀念在人們的頭腦中生根。要改變一個人，先要改變他的觀念，如果觀念不變，就算勉強接受，也無法達到預期效果。同理要改變一個企業也必須從改變員工的觀念開始，觀念不變一切都無從談起。因此，如果不解決觀念創新問題，就無法推進企業制度創新。目前在一些經濟發達的國家，如美國原有的公司制度及其體制正在悄悄而緊迫地進行改革和改造。在組織機構建設方面，特別講求精干、靈活、高效。在產品定位方面，講求高質量、高品位、高科技、高檔次。日本企業也在積極尋求制度創新，逐步打破財團網絡，改革僵化的等級制度等。對我們來講，應當承認，經過20來年的努力，國有企業在改制中已經取得了一定成就。如建立現代企業制度等，其主要形式有股份制、公司制改造。目前，僅就股份制而言，還存在許多不足之處，主要表現為在它們身上還深深帶有舊體制的烙印和痕跡。諸如：很多公司（包括
上市公司），仍政企不分，程度不同地沿用計劃經濟體制下的治理結構，如
董事長和
總經理由上級任命或委派，或者原班人馬，只是換個稱呼，如廠長變董事長或總經理；仍實行部門管理，上級主管部門還參與公司的決策或分配；黨組織、工會、職代會等還插足其間，爭權奪利，干擾公司的正常運作；國有股不準上市，國有產權不能流通；國家控股公司和國有獨資公司組建過多；各種規章制度也不健全等。可見，我國企業的制度創新任重而道遠。要改變這一現狀，還是要從觀念創新開始“開刀”，要時刻保持清醒的認識，徹底摒棄“大鍋飯”、平均主義的舊觀念，構建一套完全由市場效率和效益所決定的創新機制，始終保持觀念創新的超前性和緊迫性，這樣才能確保企業制度創新能夠朝著健全、高效的方向進行下去，真正消除企業創新瓶頸，使我國企業能夠主動融入
世界經濟一體化大潮中，在競爭中擁有一席之地。
四、觀念創新是技術創新的基礎
技術創新是一個從
新產品或新工藝設想的產生，經過研究、開發、工程化、
商業化生產，到市場應用的完整過程的一系列活動的總和。”也就是從新思路的形成開始，到
研發生產，再向市場推出適銷產品，強調的是以新的技術創造出盡可能多的經濟效益，并獲得最大的企業利潤。它是以企業為主體，以市場為導向，以提高企業經濟效益、增強市場競爭力和培育新的經濟增長點為目標，以及創造性的構思和市場成功實現為基本特征，成熟性技術活動的綜合成果。新思路的形成離不開觀念創新，技術創新沒有觀念創新作后盾，很容易走入誤區，甚至是死胡同。在我國的技術創新方面往往存在這樣的誤區：誤區之一，認為技術創新就是指生產技術的創新，而忽視了管理技術的創新。生產技術是企業打造名牌、贏得市場的前提和基礎，管理技術是企業完善管理、提高效率的強有力手段，兩者都直接影響著企業
核心競爭力的形成。管理技術包括硬件技術和軟件技術兩方面的內容。管理硬件指的是管理設施、設備、手段，如：監控設備、
通訊設備、辦公設備等；管理軟件指的是管理理論、方法、經驗，如張瑞敏的“斜坡球體理論”、企業資源計劃（ERP）、計算機集成制造系統（CIMS）、柔性制造（FMS）等。誤區之二，在我國新產品開發能力和
市場開拓能力仍然受傳統企業組織模式——橄欖型的制約。“中間大”是指龐大的“大而全”或“小而全”的各種生產裝置和車間。許多企業技術措施、技術改造的傳統觀念一直是與橄欖型相對應地投放資金，把物力和財力多用在“中間”，單純提高工藝裝備水平和生產能力。嚴酷的市場已經證明，如果新產品開發能力、市場開拓能力不足，一味更新改造設備、提高生產能力，只能造成產品積壓或降價
銷售，不但沒有效益，反而增加風險。新型的現代企業應該是啞鈴型結構，有強大的新產品開發能力和市場開拓能力，而中間加工制造能力反而要小、要靈活，充分提高設備利用率。諸如以上種種誤區，要求我們首先要進行觀念創新，徹底轉變在技術創新上的落后觀念，堅持內挖潛力與外拓市場相結合，側重 “兩頭”，大力采用電子信息技術、先進的管理方法（如供應鏈管理、
客戶關系管理等），力爭少投入、多產出，使技術創新成了未來企業競爭的制高點。
五、如何在觀念創新上實現超越
1、
創新思維。若思維成定勢，就會嚴重阻礙觀念創新。任何人都不要封閉自己的思維。西方有人召開
頭腦風暴會，就某一問題提出解決辦法，定的目標是1小時內想出100個。原以為至多能想出50個，結果卻是103個。倡導的是發散性思維方式。國外近年來還出現了“思維空間站”，其目的就是進行思維創新訓練。有目的地進行思維創新方面的訓練，可以幫助我們實現觀念創新。也有企業采取“不換腦筋就換人”的辦法，不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創新。
2、創新文化。觀念創新離不開
企業文化，只有在一定文化底蘊中，才能始終保持觀念創新的活力。如海爾創造的“海爾文化激活休克魚”，低成本擴張，被
哈佛大學寫入MBA案例教材，使張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。他們創造的“源頭論”文化，把企業比作大河，把員工比作大河的源頭，只有源頭多噴水，大河才能滿，使職工明白了打碎大鍋飯，為企業多奉獻的道理。他們形成“學習型的文化”，使海爾能夠兼收并蓄。正是海爾不斷創新的文化，使他們的觀念創新能夠如魚得水，充滿活力。
3、行動迅速。拿破侖曾說過：“我的軍隊所以長勝不敗，就因為在與敵人搶占制高點時，我們總是早到5分鐘。” 同樣，作為企業家必須具備這種“早到5分鐘”、“先行一步”、“先發制人”、“捷足先登”的思想。因為它不僅是戰爭克敵制勝的法寶，也是企業之間競爭不可少的最佳的戰略和策略選擇。現在市場流行規律是：手快打手慢，你有新的構想，新的方案，你就必須趕快付諸實施，或許你認為還有許多不完善的地方，但如果你還在猶豫，或許你就會永遠地失去機會。觀念創新需要的就是這種事事領先的思想。
4、變中求新。一是要在觀念上永遠樹立憂患意識和競爭意識，時刻做到居安思危、居優思劣、居盈思虧。二是要有承擔風險的勇氣、毅力和實力。要敢于打破原有的成功經驗，打破原有的平衡。創新需要構想，構想必須實踐，實踐就面臨風險，而成功往往在于最后的堅持。三是要與時俱進，銳意求新。要以“要么不干，要干就爭第一”的雄心壯志，敏銳把握人們文化和
價值觀念的轉變，及時轉變創新觀念，尋求新突破、新發展，不斷實現自我超越。
總之，企業要生存和發展，就要不斷創新。當今時代，經濟全球化、一體化趨勢，使競爭的空間大大縮小，時間大大縮短，使得觀念創新的方向隨之改變，觀念創新節奏也為之加快。要從根本上轉變單純追求經濟增長的觀念，樹立經濟知識化、全球化、網絡化的觀點，加快自我創新步伐，才能在競爭中立于不敗之地，領先于這個創新的時代。
