CIO管理：如何成就世界一流的企業
世界一流企業的標準是什么？我們與之的差距在那里？如何追趕和超越現在的世界一流企業，怎樣才能成為世界一流企業呢？
一、世界一流企業的標準
世界一流企業必須是公司治理結構、公司發展理念、內部管理機制符合企業發展方向并能引導和帶動企業發展趨勢，業務創新能力、產品開發能力、公司盈利能力較強，具有較強的品牌優勢和較高知名度等企業核心競爭力，具有較高素質的員工隊伍和較先進的人力資源管理機制的企業。其中先進的公司治理結構和機制是企業實現一流的組織保證和基礎，一流的符合企業發展方向的公司發展理念是企業實現一流的根本點，良好的內部管理機制是企業是否有活力和約束力的重要體現，而業務創新能力、產品開發能力、公司盈利能力是一家企業是否是一流企業的主要標志，較強的品牌優勢和較高知名度等企業核心競爭力是一流企業的核心，具有較高素質的員工隊伍和較先進的人力資源管理機制是一流企業持續發展的人員保證。而所有上述方面的一個重點是，一個一流的企業必須是可持續的、不斷創新的、不斷完善的企業。具體體現在：
1、治理結構完善。企業能按照建立現代企業制度的要求，完善治理結構，分層分類管理，做到產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。
2、組織結構精干。組織結構和管控模式科學、高效，管理層級簡單、職責明確，組織的整體性、一致性和協調性強。
3、管理理念先進。企業發展理念符合企業發展方向和國家的產業政策，與時代發展特征一脈相承，能引導和帶動行業發展趨勢。
4、經營機制靈活高效。健全快速反應機制和風險防范機制，基于事實的管理，決策科學敏捷。
5、管理體系健全。準確、系統地識別各管理流程，用制度固化管理內容和要求，制度體系健全；重制度落實，靠制度規范。
6、基礎工作牢固。現場管理、標準化工作、定額管理、計量管理和責任制等基礎工作扎實，信息化水平高，管理決策用數據支撐。
7、激勵和約束機制科學。建立科學的績效評價體系，科學、客觀地評價組織和個人的績效，獎懲體系完善，統籌協調組織和員工的發展要求。
8、企業文化和戰略落地。企業的優秀文化和發展戰略成為每個員工的行為準則和工作的指導原則，能落地生根，一旦發展需要，能快速復制。
9、人力資源有保障。企業人才梯隊，層次科學、合理，適應企業戰略發展需求，擁有卓越管理能力的經營管理者和行業領軍型技術人才，員工具有較高的職業技能和良好的職業道德。
10、經營績效卓越。企業創新能力、持續改進能力、應變能力和盈利能力強，能持續地為股東、顧客、員工、供應商和社會創造最大的價值。
二、我們與世界一流企業之間的差距
所有世界一流優秀企業之所以優秀,一定是它們對規律探索與遵從的結果.最優秀的世界一流企業可能更多地反映了企業成長的真諦。中國優秀企業與世界一流企業存在的差距,其實原因是很多的。
一看制度。制度之于企業，就像法律之于國家。在世界一流的企業中，必定運作著一套每個人都要平等遵守的規則體系，并以此為基礎履行著規范的管理。世界一流企業的管理首先靠的是制度，而中國一流企業存在的前提是有一個出色的企業家。的確，企業家的作用不能否認，現代經濟學也把企業家才能作為一種生產要素，但如果企業過分地依賴于企業家個人，而沒有樹立起制度的權威地位，那么即使這個企業目前擁有很好的業績表現，人們也不免會對它的明天產生懷疑。中國有許多出色的企業家，他們有能力管理世界一流的企業，但中國的企業缺少制度，這使得很多企業難以躋身世界一流的行列。夯實制度基礎、填補制度差距、正視制度競爭，這是現階段中國企業面臨的一大任務。
二看文化。文化是企業核心價值觀，是得到企業員工普遍認同、能夠激勵統一行動的理念。當今中國的企業，對文化的理解還停留在表層，對文化的運用也過于機械，即使推出自己的“企業文化”，往往也是形式重于內容、入耳不入心。面對殘酷激烈的市場競爭，也許中國的企業還無暇琢磨并不能立竿見影帶來利潤的企業文化，往往以短期的盈利動機支配眼前的行動，而忽視了支撐長期盈利的理念和情感。想要打造百年老店的企業，先檢討一下自己在文化上的差距吧！它才是實現企業長盛不衰的真正精神支柱。
三看戰略。戰略絕不是突發奇想，也不是策略性的應對，戰略是一個體系，它要整合內外部資源，協調長短期關系，通過獲取比較競爭優勢，形成長期持續的競爭力。計劃經濟無須企業戰略、新興市場又充滿各種短期誘惑，這可能造成了中國企業戰略缺位的先天不足。
四看績效。我們管理員工的現在，世界一流企業管理員工的未來。績效管理可以歸結為兩句話：首先,你怎么發揮員工的能力來實現企業目標；其次，你怎么評價員工對企業的貢獻,然后用什么去回饋員工？這是既矛盾又統一的兩個方面。世界一流企業以員工為本，在長周期中,把企業的發展和員工的發展統一起來。他們特別強調所謂的預期管理，即通過投資員工的未來,公司獲得自己的未來。中國不少企業存在的問題就是只注重短期效果,注重人的短期業績而不太注重能力的發展。管理者和員工之間的關系大多是典型的“業績導向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢”,“你不給我賺錢,就可以走人了”。
CIO管理：如何成就世界一流的企業
五看營銷。所有世界一流企業都在致力于與消費者一起成長,甚至幫助消費者更加理性和成熟。一個成熟的充分競爭的市場,是優秀企業之所以優秀的源泉。由此,我們看到所有世界一流企業的優異業績,都是在價值鏈上精耕細作的結果。中國企業要提高自己的營銷水平,也要從源頭抓起。真正優秀的營銷不是靠制造階段的“策劃”獲得的,甚至不是靠執行出來的,盡管營銷的策劃與執行都很重要。
六看領導力與團隊。中國企業強調權謀,世界一流企業強調認真。 世界一流企業擁有幾十萬人還能靈活依舊？根本原因在于,世界一流企業是基于“事”的領導,中國企業是基于“人”的領導。在事實和數據面前,領導與被領導者之間是平等的，雙方就能在思想上獲得統一,從而能夠“把正確的事做好”。如果領導的關鍵點在人際關系,人與人之間就必然是不平等的，必然講究人與人之間的謀略。
三、如何成就為世界一流的企業
要想成就 為世界環的企業，必須具備以下條件：
第一要制定企業遠景，為企業指路
人，如果沒有理想，就不能走得更遠。企業，如果沒有遠景使命，同樣不能走得更遠。初級階段，企業依靠的是領導的人格魅力，依靠的是創業的激情；隨著企業的不斷發展，企業內部的各種問題逐漸暴露出來，領導的人格魅力已經沒有最初的號召力了，企業的向心力逐漸在減弱，此時，必須有共同的上下一致的企業遠景使命，才能幫助企業走得更遠。
那些具有遠見卓識的企業，在其遠景使命中保證了企業穩定不變的“企業存在理由”，不管外部環境如何改變，不管企業的市場戰略戰術如何因時而變，但企業存在的理由不能變，這個理由，是指引企業不斷前行的燈塔，是指路的明燈，所有的人，都在這個路標的指引下，不斷向前行。
就象一支隊伍出征，“名不正則言不順”，必須給自己的奮斗和拼搏找到理由。但是，這樣的遠景規劃并不是空洞的口號，并不是一般企業所說的“做世界一流的企業”。口號是不具備感召力的，不具備感召力的企業遠景等于沒有，甚至比沒有更糟。
我們來看一看世界一流企業的企業存在理由：
惠普的企業遠景是：“公司的存在不僅僅是為了賺錢。惠普的存在理由是，一群人聯合起來，并以一種機構的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨一個人完成不了的事情：創造一種產品，提供一種服務，概括而言，是要做一些有價值的事。惠普之道就是對個人的充分尊重，對質量和信譽的追求，對責任的承諾，以及一種認為公司存在是為了人類的發展和幸福作出技術貢獻。”
所以，企業遠景應該是人性化的，容易理解的，事實上，一個構思良好的遠景使命包含兩個主要部分：圍繞企業經營宗旨的價值觀和生動的未來前景。
價值觀往往來自于企業的創始人。價值觀是企業領導者對組織設定和確立的重要信條，它代表著企業發展和管理的指導原則；它也是創始人內心深處崇尚的理念與原則，是企業持續發展的源泉。
寶潔公司是美國蠟燭制造商普羅克特與肥皂商甘布爾合資成立的，這是兩個具有強烈宗教信仰與道德觀念的人。他們創建寶潔的三大價值觀至今仍然是寶潔之道的基本內容：雇傭具有優秀品質的人，重視內部選拔；支持公司員工擁有明確的生活目標和個人專長；提供支持和獎勵員工個人成長的工作環境。
創立IBM的沃森是一個清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個IBM員工制定了嚴格的行為規范和道德規范：永遠保持對員工的尊重，不斷追求為客戶提供高品質的客戶服務；力爭產品精益求精。
不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由。
企業的未來遠景，則是包括企業對內對外的價值共同體的共同遠景。企業對內是員工，對外是政府和渠道成員及上下游伙伴，企業結成內外價值共同體，利益共同體驅動企業“站得高、望得遠”，企業遠景必須是內外共同體的共同遠景。
價值共同體將企業領導者的價值觀轉變為共同取向與意志，提煉出共同的遠景使命，對內形成員工凝聚力，對外形成價值鏈的凝聚力。（劉暉）
