你會借故事來領導嗎？
領導者是通過自己的言行來影響和指導別人的人。那么，作為領導應該采用何種方式來有效影響他的下屬或他的團隊呢？
lBM的犯上故事
在IBM公司中，有這樣一個故事為許多員工熟知：
這位管理員名叫露西 伯格，她的任務是檢查人們進入安全區時是否佩戴了準確、清晰的身份證明。和往常一樣，董事長小托馬斯沃森在隨從們的某擁下朝著她守衛的大門走去，然而今天他佩帶的是允許在工廠其它地方出入的黃色標牌，并非允許進入伯格負責看守區域的綠色標牌。我知道他是誰。她回憶道，制服遮掩了我的顫栗，卻藏不住我發抖的聲音。‘對不起，你不能進去，你未得到出入的許可。這正是我應該說的。沃森的陪同人員吃了一驚，這對他們來說|是不曾料到的。當有人發出你難道不知道他是誰嗎?的不滿時，沃森揚揚手制止了這個聲音。這時其中一位隨行人員走回去拿來了應該佩帶的標識。
這個故事告訴了我們：制度比人大的重要管理準則。
為什么還要講故事?
敘述故事是一種古老但十分有效的交流方式。當一位德高望重的圣人，以令人難以忘懷的、感人肺腑的語言講授著包含了他豐富理念的故事時，宗教的萌芽便誕生了；當一個政治領袖運用人們熟知的故事和神話，以一種親密的方式向他的追隨者講述愛與憎、希望與抱負時，他的政治理念就以一種驚人的速度傳播開來。同樣，企業領導者也需要為他的員工展現一張現實的、可信的，并且極具吸引力的“精神地圖”，使快速變化的環境變得明朗起來，把人們從現在的位置帶到應該的位置。而鼓勵人們探求未知領域的最好方法，就是讓他們想象。讓人們知道什么是重要的，以及怎樣取得成功。現在，無論是重要的商界領導，還是政界領導，都很少用E-mail來進行溝通，面對面的交流依然是領導者重要的溝通方式。而且，許多領導者依然把講故事視為傳播他們的形象、與雇員進行溝通的首要途徑。
也有的領導者喜歡在黑板上描繪他們的將來，但這常會讓人發困。一位好的組織領導者應該是一位好的故事敘述者，能嫻熟地告訴員工他們是誰，他們在做什么，他們要去往何方，他們為何要去那里。故事能深刻影響組織成員的思考、態度以及行為，領導者可以運用故事描繪宏圖，傳播管理理念，塑造或改變組織文化；故事可以成為潛在的革新機制，它們能夠產生創新理念，鼓勵十行為、態度的變遷。
故事“從何而來”?
從上世紀七八十年代企業文化運動興起之時，許多公司創始人的故事就被收集起來。確實，組織創始人的故事往往不僅能夠向組織成員說明公司的源起歷史、塑造公司創始人的形象、增強公司認同感，還能給公司成員灌輸只要努力付出就會有回報的觀念，給成員的提升與發展留下想象的空間。
除了組織創始人的故事以外，我們還可以發現在企業中流傳著許多關于領導者的故事。比如.違規故事講述了在企業中擁有較高地位、擁有一定特權的領導者違規時如何面對下屬的對抗，最后領導者是否遵從了組織的規章；“領導者將對錯誤作何反應”講述了在領導者得知下級犯了錯誤后，有沒有原諒，等等。
有時候關于領導者的故事不需要領導者親自推廣，就會很容易地傳播開來。但是，對于那些對組織的文化塑造與組織變革有重要意義的故事，領導者應該加以大力推廣與傳播。有些重要的故事可以在許多場合被連續地運用，不僅在雇員就職儀式和培訓期間，也可以在管理會議和退休儀式上被再次提起。
領導者的職責是使快速變化的環境變得明朗起來，把人們從現在的位置帶到應該的位置。而鼓勵人們探求未知領域的最好的方法，是讓他們想象。
講故事也需要訓練?
作為一種重要的領導方式，同其它管理技巧一樣，故事敘述同樣需要訓練，并且需要在陳述之前進行練習。比如：領導者之間可以資源共享，在尋找或創造自己的組織故事時也可以借鑒其它組織成功運用的故事，這類故事被稱為跳板故事。跳板故事基于一些早已奏效的經驗，通常能夠激發組織的變革，成為激發創新和幫助理解變化的有效途徑。另外，越來越多的公司領導者也通過咨詢公司的幫助開發有利于企業的故事，并在公司中廣泛傳播。
IBM公司2002年8月開設的高級商業碩士課程班中，有專門關于如何運用故事敘述進行管理的內容。在培訓班中，管理人員將學會如何從各種人群中捕獲供事趣聞，并對其進行解析。例如：如何從人類學中引發出觀察技巧，懂得誘發俠事的技巧，了解故事的特征(誰，是什么，何時，哪里)，歸納故事類型，學會從俠事趣聞中理解深層的價值、規則和信念，以及如何虛擬故事敘述(該做什么，不該做什么)，等等。
為了使自己的管理人員能夠更有效地進行故事敘述，IBM在紐約的管理發展部還專門請來了在好萊塢有15年劇本寫作和故事編輯經驗的彼得-奧拓作為他們的咨詢人員，在有效敘事的訓練課上教給lBM的經理們好萊塢的故事經驗：運用情節與角色來制造沖突。每一個劇作者都知道吊住觀眾胃口的故事因素：一個觀眾可與之心意相通、融為一體的主角，懸而未決的重要事件，劇增的危險和一個可怕的對手。
