——某特大型國有集團公司薪酬與績效項目
執筆人：章 珺
一、項目背景
某特大型國有集團公司（以下簡稱“集團”），是由國家某部委改制而來，是經國務院批準組建的特大型企業集團。該集團經歷了部委--行政性總公司--集團公司的演變過程，在對于集團總部員工的激勵和考核評價上，還存在著比較濃厚的行政機關的特色。例如，薪酬制度是基于嚴格行政級別的等級工資制，不能公平體現不同崗位的價值貢獻，也造成晉升通道單一，副職過多；考核評價結果與薪酬脫節，員工干好干壞一個樣，不利于激勵員工；考核方式主要是年底 “海投”式的民主測評，不是真正意義的績效考核。
因此，集團必須改變員工考核評價方式，建立起真正科學合理的績效評價體系，同時建立能夠對員工進行有效激勵的薪酬體系，不斷提高員工的工作熱情和工作效率，為實現集團的戰略目標奠定堅實的基礎。
二、項目目標及內容
根據整個項目的實際進展情況，整個項目分為三個階段：
第一階段的工作內容是集團管理模式及組織機構設計，第二階段的工作內容是重構系統化管理流程，第三階段的工作內容是完善薪酬與績效考核體系。
前二個階段的工作在以前的文章中已經有了詳細的介紹，本文只對第三階段的項目進行階段性分析。
第三階段項目目標是設置合理的崗位體系，建立符合戰略發展需要的薪酬激勵體系和績效考核體系；項目的內容為進行崗位設置，編寫崗位說明書；進行崗位價值評估，明確崗位級別矩陣；重建薪酬激勵制度和績效考核體系。
三、項目工作思路
針對集團公司新建薪酬體系和績效考核體系面臨的主要問題，中華-博略咨詢系統、科學地提出了集團薪酬績效變革整體思路：
根據集團的戰略和組織結構，將集團的核心管理職能有效地落實到具體的崗位上，明確崗位之間的匯報關系和崗位的任職資格；對集團總部的所有崗位進行價值評估，明確崗位級別矩陣，為集團制定和確定薪酬福利體系奠定基礎；進行薪酬水平和薪酬結構設計，建立薪酬體系，通過寬帶薪酬設計，將績效考核結果與薪酬進行有效掛鉤；確認集團戰略發展目標，進行有效分解，建立各部門、各崗位的績效指標體系，明確績效考核的方式、流程、結果應用等，形成績效考核體系。如圖1所示。
圖 1 ：集團薪酬及績效管理體系設計整體思路
四、薪酬體系及績效考核體系設計方案
項目組在系統地診斷現有問題的基礎上，綜合分析了集團戰略目標對于薪酬體系與績效考核體系變革的需求，確定了集團總部新的薪酬體系和績效考核體系需要達到的目標和實現方式，進而形成了具體的設計方案。
（一）、問題診斷
1．集團崗位設置及崗位價值體系中存在的主要問題
a) 集團管理層次較多，導致匯報關系和指揮關系復雜；
b) 部分崗位職能可能會出現重疊，導致人力資源不能得到充分利用，影響集團人員的工作效率；
c) 集團管理幅度較小，副職較多；
d) 按照嚴格的行政級別確定每個崗位的價值大小，不但與目前的戰略目標背道而馳，而且使得員工的晉升通道單一，員工的工作積極性受挫。
2. 集團薪酬管理體系存在的主要問題
a) 目前的薪酬制度是基于嚴格行政級別的等級工資制，不能公平體現不同崗位的價值貢獻，同時造成晉升通道單一；
b) 績效考核結果與薪酬脫節，員工干好干壞一個樣，不利于激勵員工；
c) 由于歷史的原因，部分人員實行特殊薪酬政策，造成內部的不公平感。
3. 集團績效管理體系存在的主要問題
a) 績效管理流程不完善，沒有體現出績效管理的根本目的——績效提高；
b) 考核指標設置不科學；
c) 人員考核缺失，集團對人員的考核主要是年底 “海投”式的民主測評，不是真正意義的績效考核；
d) 考核結果處置不合理
（二）、解決方案
針對集團存在的困惑和問題，在崗位設置、崗位價值確定、薪酬管理體系和績效管理體系等方面進行了如下設計和內容調整：
1．崗位設置及崗位價值體系
① 崗位設置解決方案的思路
a) 減少一些管理層次，明確各管理層級的職責；
b) 對副職的角色重新進行定位，明確了副職作為正職的助手，在正職的授權下負責開展工作；
c) 取消原副處長崗位，可保留相應的待遇，但只是作為一個具體的業務崗位；
d) 確定部門副職設置職數原則，部門處室數目在三個以下(含三個)時，僅設一個部門副主任，多于三個處室可設兩個副主任；
e) 依據管理流程對崗位職能的要求考慮崗位的設置，通過崗位設置工作對崗位進行了名稱確定，崗位職責明確，從而為員工更好的工作，進而為將來的崗位價值評估、績效考核、薪酬設計奠定了基礎。
② 崗位設置方法
在集團的崗位設置工作中，綜合采用了“組織分析法”和“流程分析法”兩種常用的崗位設置方法，完成了崗位的具體設置。如圖2所示。
圖2 ：集團崗位設置的方法
③ 崗位價值體系構建的思路
通過崗位價值評估，打破了原有基于職務級別高低的薪酬激勵機制，是集團不斷向現代化企業轉變的又一重大突破。
a) 對集團總部所有職位(而非在職者) 的整體價值貢獻進行重新評估，以便確定它們之間的“相對價值”；
b) 采用國際大型企業通行的因素評分方法--要素計點法，對集團進行崗位價值評估，該方法是目前國內外最廣泛應用的、兼顧了科學性與可操作性的一種崗位價值評估方法，使集團逐步擯棄舊的行政等級觀念，向國際先進經驗和企業看齊，為集團未來的發展奠定良好基礎；
c) 評價因素是基于集團總部管理的特性，從崗位價值創造的一般過程：投入、轉化和產出中有針對性的提取，使結果更具科學性和可行性；
d) 充分體現了集團總部 “五大責任中心、九大核心管理職能”的定位，體現了集團總部價值導向，保證了崗位價值評估方案對集團的適用性；
e) 組建了具有充分代表性的評估專家小組，確保了最終結果的合理性。
④ 崗位價值評估方案
本次崗位測評是使用一致、公平的方法，依據崗位對組織的整體貢獻，確定崗位的相對價值，以便實現薪酬管理體系的內部公平性和外部競爭力，最終形成崗位級別矩陣。如圖3所示。
圖3 ：集團崗位級別矩陣
2．薪酬體系設計
① 薪酬體系解決方案的思路
a) 與崗位價值貢獻緊密聯系：改變現行的行政級別確定薪酬的方式，薪酬級別的確定根據崗位價值評估的結果確定；崗位價值貢獻大薪酬水平高，確保集團薪酬體系與市場發展相一致，有利于集團吸引高端人才。
b) 薪酬水平參考市場數據進行調整：參考市場上的先進水平進行集團薪酬水平設計，而不是在原有基礎上的簡單調整，以確保集團薪酬的競爭性；通過參考市場的薪酬數據，使得薪酬分配向重要崗位的傾斜有了充分的依據。
c) 寬帶薪酬確保員工的發展空間：改變現行的單點工資，在員工崗位不變的情況下也有向上發展的空間；寬帶薪酬可以與績效管理制度完美的結合起來，能夠有效地促進員工工作業績的提高。
d) 真正實行薪酬與績效的掛鉤：改變現行的績效工資固定發放的做法，真正體現績效工資的激勵作用。
② 薪酬體系設計方案
集團的薪酬體系設計方案是根據“以崗位價值為基礎，以績效表現為導向，體現寬帶可調，小步快跑”的薪酬設計理念，參照市場薪酬數據進行薪酬定位，適當簡化工資結構，最終形成了集團總部的薪酬方案。如圖4、5所示。
圖4 ：集團薪酬體系設計整體思路
圖 5 ：集團薪酬設計方案示意
3．績效體系設計
① 績效體系解決方案的思路
a) 與集團發展戰略緊密聯系：使績效管理體系與集團發展戰略相一致，體現戰略意圖，滿足戰略要求；將戰略目標向下分解落實到各部門績效考核指標內,并繼續向下為崗位指標提供依據。
b) 建立部門與崗位的考評指標和方法：明確集團部門、崗位的業務重點，據此分別建立了部門及崗位的績效考核指標體系和管理制度；通過培訓進行知識轉移,使考評人員和被考評人員均了解指標概念和制定方法。
c) 建立健全績效考核管理流程：完善了績效指標制定、實施、修訂等管理流程；建立考評結果異議申述流程；設計考核過程中所需的各類表單。
d) 對考核結果更有效的運用：設計績效工資和獎金的發放方法將績效與薪酬真正掛鉤；將年度考核結果應用于薪酬等級升降、職位升降、待崗、解聘等工作中。
② 績效考核體系設計方案
集團的績效考核體系首先采用“平衡積分卡”建立部門績效指標體系和采用“QQTC”方式直接從崗位職責中提取崗位績效指標的方式建立崗位績效指標體系，然后明確考核的組織機構、考核流程、考核周期、考核結果的申訴與復核、考核結果的應用（包括與薪酬的掛鉤方式、職務升降、培訓）等方面，構成完整的績效考核方案。如圖6所示。
圖 6 ：集團績效體系設計整體思路
五、項目實施效果
薪酬體系與績效考核體系設計方案得到了客戶方充分認可及高度評價，并于方案得到認可后的一個月內正式進入實施。目前崗位的調整已經全部完成，人員也已經全部到崗，崗位合理設置所產生的工作效率的提高已經開始顯現出來，隨著后續薪酬激勵方案和績效考核方案的進一步到位，必將為集團戰略目標的高質量實現奠定更加扎實的基礎。
