1.1 指南概述和目的
PMI：project management institute
PMBOK: project management book of knowlege (本指南僅限于項目管理領域，不涉及任何項目組合、項目集和多個項目的領域）
普遍認可，良好做法（good practice）
1.2 基本要素
1.2.1項目
概念：為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作：A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service or result
特性：獨特性（Unique）、臨時性（temporary）、漸進明細行（progressive Elaboration）區別于范圍蔓延（scope creep）
作用：
驅動變革：旨在推動項目從一個狀態轉到另一個狀態，從而達到特定目標。當前狀態---（過渡狀態）---將來轉態
創造商業價值：從商業運作中獲得的可量化凈效益（benefit）
項目帶來的效益為有形的（貨幣、股東權益）&無形的（商譽。品牌認知度）或兩者兼有
項目啟動背景：符合法律法規或社會要求；滿足相關方的要求或需求；執行，變更業務或技術戰略；創造、改進或修復產品、過程或服務。? ?以上因素會影響項目的持續運營和業務戰略
1.2.2 項目管理
是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。（光環效應、號角效應）
通過合理運用與整合特定的項目所需的項目管理過程得以實現。重點是平衡制約
項目制約因素：
不同項目會有項目優先級的制約因素；任何一個因素發生變化，都會影響其他因素；不同項目的相關方對因素重要性有不同的看法；務必避免范圍蔓延和鍍金；制約因素預算，其次是進度。
所需要的專業知識：
項目管理知識體系
應用領域的知識、標準與規章制度（業務能力）
理解項目環境（非常重要）
通用的管理知識與技能
處理人際管理技能
1.2.3 項目、項目集。項目組合以及運營管理之間的關系
項目
項目集
項目組合
定義
項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作
項目集是一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動，以便于獲得分別管理所無法獲得的效益
項目組合是為實現戰略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作的集合
范圍
項目具有明確的目標，范圍在整個項目生命周期中漸進明細的。
項目集的范圍包括其項目集組件的范圍，項目集通過確保各項目集組件的輸出和成果協調互補，為組織帶來效益
項目組合的組織范圍隨著組織戰略目標的變化而變化
變更
項目經理對變更和實施過程做出預期，實現對變更的管理和控制
項目集的管理方法是，隨著項目集各組件成果和輸出的交付，在必要時接受和適應變更，優化效益實現
項目組合經理持續監督更廣泛內外部環境的變更
規劃
在整個項目生命周期中，項目經理漸進明細高層級信息，將其轉化為詳細的計劃
項目集的管理利用高層級計劃，跟蹤項目集組件的依賴關系和進展，項目集計劃也用于在組件層指導規劃
項目組合經理建立并維護總體項目組合有關的必要過程和溝通
管理
項目經理為實現項目目標而管理項目團隊
項目集有項目經理管理，其通過項目協調項目集組件的而活動，確保項目集效益按預期實現
項目組合經理可管管理或協調項目組合管理人員或對總體項目組合負有報告職責的項目和項目人員
監督
項目經理監控項目開展中生產產品、提供服務或成果的工作
項目集經理監督項目集組件的進展，確保整體目標、進度計劃、預算和項目集效益的實現
項目組合經理監督戰略變更以及總體資源分配、績效成果和項目這風險
成功
成果通過產品和項目的質量、時間表、預算的依從性以及客戶滿意度水平進行衡量
項目集的成功通過項目集向組件交付預期效益的能力以及項目集交付所屬效益的效率和效果進行衡量
成功通過項目組合的總體投資效果和實現的相依進行衡量
1.2.3.2 項目集（program）管理
一組相互關聯且被協調的項目
為了獲得對單個項目分別管理所無法實現的效益?（benefit）和控制（節省時間、成本）
如果項目間的聯系僅限于共享雇主、供應商、技術或資源，這些項目就應該作為一個項目組合而非項目集來管理
項目集管理重點關注項目間的依賴關系
1.2.3.3 項目組合（portfolio）管理
為便于有效管理，實現戰略業務目標二組合在一起的項目、項目集、子項目組合和運營工作
包括識別、排序、授權和控制項目、項目集和其他有關工作
確定資源分配的優先順序，確保與組織戰略協調一致
項目組合的業務范圍隨組織戰略目標的變化而變化
1.2.3.5 運營與項目管理
運營管理（operation management）
運營管理關注產品的持續生產和服務的持續運作
項目與運營的交叉時刻（每個收尾階段、新產品開發、改善運營、產品生命周期結束前）
在每個交叉點，可交付成果及知識在項目與運營之間轉移，已完成工作交接。
1.2.3.6 組織級項目管理（OPM）和戰略
項目、項目集合項目組合管理都要為組織戰略服務
戰略目標->組織級項目管理->項目組合->項目集->項目
OPM（項目級組織管理）=項目（project）、項目集（program）和項目組合（portfolio）管理的原則和實踐 組織驅動因素（OE）：OPM=PPP OE
1.2.4.1 項目和開發生命周期
項目從開始到完成所經歷的一系列階段
為管理項目提供技術框架
基本結構：開始項目；組織與準備；執行項目工作；結束項目（這些階段之間的關系可以順序、迭代或交疊進行）
項目生命周期內通常有一個或多個階段與產品、服務或成果的開發相關，稱為：開發生命周期
開發生命周期可以是預測型、迭代型、增量型、適應型或混合型
預測型：
完全計劃驅動型生命周期；在生命周期的早期階段確定項目范圍、時間和成本，然后指定產品交付計劃，接著通過各階段來執行計劃；
按計劃執行；適用于充分了解交付的產品，又厚實的行業實踐基礎，整批一次性的交付產品有利于相關方，（預測型生命周期也稱為瀑布型生命周期）
迭代型和增量型：
迭代：通過一些列重復的循環活動來開發產品；增量：漸進的增加產品的功能。
適用于：組織需要管理不斷變化的目標和范圍，組織需要降低項目的復雜性，產品可以部分交付
適應型：
變更驅動方法/敏捷方法
適用于：應對快速變化的環境，需求和范圍難以實現確定，以有利于相關方的方式定義較小的增量改進。
產品生命周期和項目生命周期關系：兩個生命周期相互獨立，產品生命周期指一個產品從概念、交付、成長、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段
1.2.4.2 項目階段
優點：有助于項目的管理、規劃和控制
具有邏輯關系的項目活動的集合，以一個或多個交付物的完成為結束；在需要特別控制的位置講項目分界，就行成項目階段，其中一個關鍵組成部分是階段審查
階段啟動：每個階段都需要正式啟動；都要重新確認項目章程，已確定最初制定的項目章程喝識別相關方過程所做的決定是否合理、
每個階段的起點需要重新驗證先前假設和評估風險
階段末評審：可交付成果和累計項目績效；是否進入下一階段，發現和糾正錯誤，正式結束一個階段時，并不一定要批準下一階段開始
1.2.4.3 階段關口（phase gate）
階段關口評審在項目結束時進行，將項目的績效和進度與業務和業務文件比較，這些文件包括：項目商業論證、項目章程、項目管理計劃、效益管理計劃
根據比較結果做出決定，以便：進入下一階段、整改后進入下一階段、結束項目、停留在當前項目、重復階段或某個要素
階段關口也被稱為階段審查、階段門、關鍵決策點和階段入口或階段出口
1.2.4.4 項目管理過程
項目生命周期是通過一系列項目管理活動進行的；每個項目管理過程通過合適的項目管理工具和技術講一個或多個輸入轉化為一個或多個輸出
適用于所有行業
一個過程的輸出會成為另一個過程的輸入、項目或項目階段的可交付成果? （ITTO: input? tool&technology output）
過程分為三類：
僅開展一次或僅在項目預定義點開展的過程
根據需求定期開展的過程
貫穿項目始終執行的過程
1.2.4.5 項目管理五大過程組
啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組
知識領域
啟動過程組
規劃過程組
執行過程組
監控過程組
收尾過程組
4.項目整合管理
4.1 指定項目章程
4.2 制定項目管理計劃
4.3 指導與管理項目工作
4.4 管理項目知識
4.5 監控項目工作
4.6 實施整體項目變更控制
4.7 結束項目完成階段
5.項目管理范圍
5.1 規劃范圍管
5.2 收集需求
5.3 定義范圍
5.4 創建WBS
5.5 確認范圍
5.6 控制范圍
6.項目進度管理
6.1 規劃進度管理
6.2 定義活動
6.3 排列活動順序
6.4 估算活動持續時間
6.5 制定進度計劃
6.6 控制進度
7.項目成本管理
7.1 規劃成本管理
7.2 估算成本
7.3 制定預算
7.4 控制成本
8.項目質量管理
8.1 規劃質量管理
8.2 管理質量
8.3 控制質量
9.項目資源管理
9.1 規劃資源管理
9.2 估算活動資源
9.3 獲取資源
9.4 建設團隊
9.5 管理團隊
9.6 控制資源
10.項目溝通管理
10.1 規劃溝通管理
10.2 管理溝通
10.3 監督溝通
11.項目風險管理
11.1 規劃風險管理
11.2 識別風險應對
11.3 實施定性風險分析
11.4 實施定量風險分析
11.5 規劃風險應對
11.6 實施風險
11.7 監督風險
12.項目采購管理
12.1 規劃采購管理
12.2 實施采購
12.3 控制采購
13.項目相關方管理
13.1? 識別相關方
13.2 規劃相關方參與
13.3 管理相關方參與
13.4 監督相關方參與
1.2.5 裁剪
選擇恰當的過程、輸入、工具、技術、輸出和生命周期階段的項目管理
在裁剪項目管理時，應考慮運行項目所需的各個治理層級，并考慮組織文化
1.2.6 項目管理商業文件
項目商業文件
定義
項目商業論證（BC）
文檔化的經濟可行性yanjiu報告，用來對尚缺乏充分定義的所選擇方案的收益進行有效論證，是啟動后續項目管理活動的依據
項目效益管理計劃（BMP）
對創造、提高和保持項目效益的過程進行定義的書面文件
1.2.6.1 項目商業論證
一種商業文件，可在整個項目生命周期中使用；
商業論證可能包括：業務需求、形式分析、推薦、評估
1.2.6.2 項目效益管理計劃
項目效益是指發起組織和項目預期受益方創造價值的行動、行為、產品、服務或成果的結果
描述了項目實現效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制
早期應制定目標效益，并據此制定效益管理計劃，包括：目標效益、戰略一致性、實現效益的實現、效益責任人、測量指標、假設、風險；
需要使用商業論證和需求評估中的數據和信息
項目管理計劃和效益管理計劃在整個項目生命周期內始終保持一致
1.2.6.3 項目章程和項目管理計劃
項目章程：由項目發起人發布，正式批準項目成立，并授權項目經理動用組織資源開展項目活動的文件
項目管理計劃;如何執行、監控和控制箱目的一份文件
1.2.6.4 項目成功標準
項目目標可能包括（但不限于）
完成項目效益管理計劃；達到商業論證中記錄的已商定的財務測量指標：凈現值NPV；投資回報率ROI；內部回報率IRR；回收期PBP;效益成本比例BCR。
來源：
https://www.icode9.com/content-4-497601.html
