管理的12個問題
作者：焦叔斌
一 計劃的含義與內容（1）
我們首先來定義計劃活動，并對其作用和內容進行簡單的討論。
什么是計劃
人們的集體活動要卓有成效，首先必須明確所追求的目標是什么，完成這些目標必須通過什么途徑，采取什么方案。這種旨在明確所追求的目標以及相應的行動方案的活動，就是管理的計劃(planning) 職能。
計劃用一個字來說就是“謀”，謀你所追求的目標、實現目標的途徑等。謀定而后動，深謀遠慮，多謀善斷，“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，等等，都是在講計劃。
孔子教導我們說，凡事預則立，不預則廢。做任何事情要取得成功，都必須進行周密的計劃。沒有計劃，倉促行事，就會招致失敗。計劃活動是連接可能與現實、今天與明天、現在與未來的橋梁。通過計劃活動，那些本來不一定能夠實現的事情變得有可能實現，有可能變糟的事情得以向好的方向轉化。當然，計劃不是萬能的，周密的計劃也會受到各種環境因素的干擾，但如果不進行計劃，許多事情的發展就只有聽之任之，聽天由命了。
著名的墨菲定律―― 有可能出錯的事情， 就會出錯(Anything that can go wrong will go wrong)――從另外一個角度提醒我們，做事情不能心存僥幸，要預想到各種可能性，并要針對各種可能發生的情況制定相應的對策。
在管理諸活動中，計劃活動具有首位性和普遍性的特征。計劃是管理的首要職能。在各項管理職能中，計劃活動處于首要地位。管理的組織、領導和控制職能都是為了促使和保證目標的實現，而組織的目標和實現目標的途徑正是通過計劃活動確立的，因而計劃就理所當然地成為必須首先實施的職能。管理者只有在明確目標之后，才能確定合適的組織結構和適當的人員，確定領導方針和控制方法。也就是說，為了有效地將各項管理工作做好，首先必須進行計劃活動。計劃活動的影響貫穿于組織、人力資源管理、領導及控制活動中。圖Ⅲ―1 概略地描述了這種相互關系。
計劃活動還具有普遍性。組織中的管理者，無論職位高低，位置大小，或多或少地都要進行計劃活動。計劃活動是各級管理者的共同職能。由于所處的位置和所擁有的職權的不同，各級管理者所從事的計劃活動會有不同的特點和范圍。一般來說，高層管理者主要致力于戰略性計劃，而中層或基層管理者則主要致力于戰術性或執行性計劃。
此外，計劃活動本身能夠使人產生成就感，讓下屬從事計劃活動將有利于調動他們的積極性和主動性。
計劃的作用
計劃活動的作用表現在四個方面。
1．應對變化和不確定性
未來是不確定的，甚至是瞬息萬變的。管理者必須對未來的變化進行預測，推測和估計這些變化對實現組織目標可能造成的各種影響，了解在變化發生時應當采取什么對策以及有哪幾種備選方案。這樣一旦出現變化，便可以及時采取措施，而不至于手足無措，無所適從。周密的計劃將使得未來的不確定性和風險被降到最低限度。
有一個小例子頗能說明計劃的重要性。一位特技飛行員曾有過無數次大難不死的經歷。當被問及他死里逃生的秘訣時，他的回答是，他在自己醒著的時候，花了相當多的時間去想象飛行中可能出現的各種情況，然后再分析自己應當采取何種應對措施。這樣，當飛行過程中果真出現麻煩時，他就能夠不慌不忙地立即作出反應。
一 計劃的含義與內容（2）
2．使組織集中全力于目標
周密的計劃有利于使各部門的努力協調一致，有利于推動組織中的全體人員形成一股指向整體目標的合力，也有利于促使埋頭于日常事務的管理者去思考未來。缺乏計劃的指引，組織中的成員和各個部分就會各自為政，相互損耗，相互掣肘，難以順利實現預定的目標。
3．使組織的活動經濟合理
計劃活動旨在以目標明確的共同努力來代替互不協作的分散活動，以均勻一致的工作流程來代替缺乏協調的隨意行動，以深思熟慮的決策來代替倉促草率的判斷。這將大大有利于減少組織活動中的浪費，提高資源的使用效率，使企業以及其他各種組織的活動經濟合理。
4．為控制奠定基礎
控制就是使事情按計劃進行。如果沒有既定的目標和計劃作為衡量尺度，管理者就無法了解工作的進展情況，也就無法考核下級任務完成的情況。因此，計劃是控制的基礎，它為有效控制提供了標準和尺度。沒有計劃，控制工作也將不存在。人們常常將這兩項職能稱為管理的一對孿生子，或稱為一枚硬幣的兩面。
計劃的內容
只是強調計劃或“謀”的重要性還遠遠不夠，我們還必須知道要“謀”什么。可以認為，在計劃活動中，最重要的就是對如下四個問題做出回答：
（1）我是誰？
（2）我要到哪里去？
（3）我的處事原則是什么？
（4）我如何到那里去？
這四個高度抽象的問題涵蓋了包羅萬象的管理情景。任何類型的機構、任何層次和類別的管理者都必須面對這些問題。能否對這些問題做出正確的回答，在很大程度上決定了管理的成敗。
在這四個問題中，第一個問題――“我是誰？”――對應的是一個機構的基本定位，在管理中稱為組織的使命或宗旨；第二個問題――“我要到哪里去？”――對應的是組織的愿景和目標；第三個問題――“我的處事原則是什么？”――對應的是組織的價值觀或者核心價值觀；最后一個問題――“我如何到那里去？”――則涉及實現愿景、目標的戰略途徑方面的問題（見圖Ⅲ―2）。
市場環境
在這四個問題中，前三個最重要，是企業管理的奠基性問題。
在現實的管理世界中，人們往往在第四個問題上花的時間和精力最多，多到幾乎用盡了所有的時間和精力，以至于沒有更多的時間和精力來考慮其他幾個問題。但是，如果按重要程度對這幾個問題排序，第四個問題的重要度排在第四！我們人類實際上
很多情況下并沒有我們自以為的那樣智慧。
童話故事《愛麗絲漫游奇境記》中，主人公是一個叫愛麗絲的小姑娘，她在一個很奇妙的地方(Wonderland) 流連忘返，結果迷路了。她很著急地哭了起來。就在這個時候，走過來一只兔子。小姑娘就向這只兔子求助，說我迷了路，請你告訴我，我應當怎么走？兔子的回答很具哲理，成為了很多管理學教材中的一句經典臺詞。
兔子說，你怎么走這并不重要，重要的是你要到哪里去。
你如果不知道自己要到哪里，知道怎么走又有什么意義？
這里的結論在于，對于前三個問題的回答是管理任何類型的機構的邏輯起點。不管是一家企業，還是一家醫院，或是一所大學，或是任何類型的其他機構，概莫能外。前三個問題不明確的話，在第四個問題上努力毫無意義。不僅會忙而無功，有時甚至會南轅北轍，弄巧成拙，適得其反。
看看我們身邊，有多少管理者因淹沒于日常事務而一事無成！人們要么很少思考明天，要么把對明天的思考與今天的行動截然割裂開來。許多管理者的第一沖動是如何讓人們更努力，但讓人們努力去做什么、到何處去卻不甚了了。
所以，管理者不應以忙為榮。我們的祖先倉頡在造這個字的時候，就賦予了它管理的智慧！一個“心”、一個“亡”，構成了這個“忙”字。起碼從字形上看，“忙”意味著沒有思考、沒有用心。
計劃活動的輸出
計劃活動的結果表現為各種具體的計劃形式（plans）。我們可以將各種計劃形式看做一個由上至下的層次結構，它由使命或宗旨、目標、戰略、政策、程序、規則、規劃、預算等組成，如圖Ⅲ―3 所示。
二 我是誰？我要到哪里去？（1）
思考這兩個問題，也就是要思考組織的使命（宗旨）、愿景和目標。
我是誰？―― 組織的使命或宗旨
1．使命的含義
使命，也稱宗旨或目的，是一個機構的基本定位、一個機構存在的理由，回答了“我是誰”這一問題。它決定了一個組織做什么，不做什么。它是組織成員思考、決策和行動的共同依據。
明確“我是誰”這一問題，對于一個組織的成功而言，其重要性怎么強調都不為過。任何一個組織只有明確了自己存在的使命，才能夠致力于去“做正確的事”。沒有明確的使命的組織，就像是一個夢游人。這樣的機構往往是混亂和趨于混亂的組織。這樣的機構看上去似乎無所不能、無所不為，但實際上卻一無所長，終究也會一無所成。這類組織中，其成員追隨的是自己的個人目的，而不是組織的共同追求。這樣的機構很容易招致分崩離析的結局。
2．使命與利潤
企業的使命是企業存在的理由。很多人認為，企業存在的理由不就是賺錢嗎？ 20 世紀60 年代，惠普公司也在思考其使命，有人提出了類似的質疑。惠普公司創始人之一――戴維?帕卡德針對這種質疑說道：
很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。盡管這確實是公司存在的一個重要結果，但我們要深入下去，去發現我們存在的真實理由。通過調查，我們最終得出這樣的結論，那就是，一群人聯合起來，并以一種機構的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨的個人完成不了的事情（為社會做出貢獻）。這種說法雖然聽起來陳腐過時，但它卻是根本……你可以環顧周圍（整個經營世界），發現人們好像都對賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅動力來自于要做一些事情的渴望：創造一種產品，提供一種服務。概括而言，是要做一些有價值的事情。
正如帕卡德所言，賺錢不等于企業存在的理由。利潤固然很重要。對一個企業來講，利潤就像血液對于人一樣重要。人沒有血液要死掉，企業沒有利潤要倒閉。但是，沒有人的人生目的是為了血液。同樣的道理，利潤是企業存在的必要條件，不是企業存在的理由。一個組織的使命是其存在的規定，決定了它之所以是它而不是任何其他機構，它反映的是組織的靈魂之所在。
3．使命陳述
一個組織的使命應當有一個正式的表述，對于使命的表述通常被稱為 “使命陳述”(mission statement)。關于使命陳述的一些例子如表Ⅲ -1 所示。
表Ⅲ―1 使命陳述示例
我們來欣賞一下其中的迪士尼公司的使命。“讓人們快樂”，一個很簡單的表述，但這不是一個簡單的口號。這幾個字決定了該公司做什么，不做什么，決定了其投資領域和方向。這是一種承諾，是一種選擇。有一年迪士尼招聘，據說是招演員，吸引了不少文藝青年。其實這是個誤解，迪士尼也許只不過是招清潔工而已，因為迪士尼公司的所有員工都叫做演員。這個公司以“讓人們快樂”為宗旨，即使是清潔工掃地，也要掃出快樂來。
4．人們思考使命時的一些誤區
人們在思考使命的時候，常常會犯一些錯誤。比如，不能定期地反思，而是日子過不下去了才去思考，但這時有可能已經危機重重、無力回天了。管理者應當定期思考這個問題，避免落到病入膏肓、無可救藥的境地。
二 我是誰？我要到哪里去？（2）
還有一個常見的錯誤是，把目的與手段混淆起來。20 世紀70年代，瑞士有很多中小鐘表企業倒閉，原因是當時出現了可以制表的石英技術。日本人制造的物美價廉的電子表進入市場后，瑞士的不少鐘表企業就被擠垮了。難道瑞士人不知道石英技術可以制表嗎？當然知道！按照德魯克的說法，瑞士人太愛他們做事的手段了，對于鐘表齒輪的熱愛讓他們忘掉了事情的目的。
我要到哪里去？――愿景與目標
關于“我要到哪里去”這一問題的思考涉及的是組織的愿景和目標。愿景和目標這兩個概念既有聯系，又有區別。兩者都是關于組織活動的終點，以及人們努力的方向，但愿景通常指的是更為長遠的目標。
1．愿景的含義
愿景是組織未來期望達到的一種狀態，是組織的遠大的目標或追求，是需要花5 年甚至十幾年來實現的目標。愿景常常還被人們表述為 “BHAG”，即“宏偉、驚險而大膽的目標”（BHAG是英文big,hairy,audacious 和goal 四個詞的字頭）。
愿景的制定要求必須具備相當的遠見卓識。愿景應當表現出高度的想象力，并能夠給人們以巨大的鼓舞。愿景給人們一個努力奮斗的方向，讓人們知道我們會變成什么，我們要變成什么。愿景不是豪言壯語，不是白日做夢，而是組織對未來的真心誠意的承諾。組織愿意百折不撓地為之努力奮斗，而且有堅定的信心，堅信自己能夠美夢成真。
2．愿景的表述
表Ⅲ―2 是一些著名企業的愿景表述。
表Ⅲ―2 典型的愿景
上述每一個愿景都給出了關于該組織的方向和特征的一個獨特的視界，都向顧客和員工傳達了組織將往何處去的一個總的印象。對于這些組織來說，愿景為其提供了一個清晰的圖景，描述了它將往何處去以及為何要到那里去。好的愿景表述應當充滿鼓動力，并且在整個組織中為人們所共有。
許多企業在提出其愿景時，還會對之加以生動形象的描述，使之形成一幅印入人們頭腦中的立體的圖像。例如，亨利?福特用生動形象的描述給“使汽車大眾化”這一愿景賦予了生命：
我要為大眾生產一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光……當我使之實現時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它……（我將會）給眾多的人提供就業機會，而且報酬不薄。
索尼對其愿景的描述也同樣引人入勝：
我們所生產的產品將分布于世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產品……美國公司失敗的技術創新項目，如半導體收音機，我們將會取得成功……5 0年后，我們的品牌在世界各地都是知名的。我們崇尚創新和質量，我們可以和任何一家最具創新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。
索尼公司值得我們多說幾句。索尼公司最初是第二次世界大戰結束后由幾個退伍軍人合伙創辦的一個小公司。一開始生產電子管收音機之類的產品，生意并不好，因為戰后的日本一片蕭條，人們的購買力很低。當時，索尼公司的創始人之一盛田昭夫希望能到美國打開市場，但他們的產品由于質量太差，被美國人奚落為“東洋垃圾”。索尼公司正是在這種背景下，開始發憤圖強，知恥而后勇，確立了“成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的愿景。當時日本產品在全世界臭名昭著，沒有人相信索尼公司憑一己之力能改變這種局面。但是經過十幾年的努力，索尼公司真的成為了世界級的大公司，日本產品在全世界也真的成為了高品質的象征。
二 我是誰？我要到哪里去？（3）
3．戰略驅動與機會驅動
企業的行為模式通常可以分為兩種類型，一類叫做戰略驅動的企業，一類叫做機會驅動的企業。戰略驅動的企業具有愿景，今天的一切行動都是圍繞著其愿景來布局的。經過百折不撓的努力，歷經艱辛，最后達到目標，到達理想之地。機會驅動的企業，顧名思義，想不了那么遠，左顧右盼，逮住一個機會算一個。
從某一時點來看，這兩類企業都有成功者。但是，只有其中一類能成為主動的成功者，能成為長久的成功者，那就是戰略驅動的企業。戰略驅動的企業就像一艘有舵、有羅盤、有方向的輪船，它的成功在某種意義上是一種必然，或者說命運在很大程度上掌握在自己的手中。而機會驅動的企業則好像是一艘沒有舵的輪船，在大海中隨波逐流。運氣特別好，也可能漂流到一個美麗的地方；運氣不好的話，或許就會粉身碎骨。
要想成為長久的成功者，成為主動的成功者，就要成為戰略驅動的企業。
4．目標
目標反映了個人、群體和組織活動的終點。一個組織的目標可以看做由從上至下的多個目標層次所構成的一個等級結構，如圖Ⅲ―4 所示。頂層是組織的使命，以下依次為企業在一定時期的總目標、各個領域的目標、各個部門的目標，最底層是組織成員的個人目標。在這個目標等級結構中，相鄰兩層目標構成了一種目標―手段鏈的關系，下一層次目標是保證上一層次目標實現的手段。
事實上，組織目標的展開是從兩個維度來進行的。第一，從時間上由遠及近，把未來與現在連接起來。第二，從空間上由大及小，把全局的目標落實到每個部門甚至每個崗位的具體工作中。通過這一過程，使組織的長期目標與短期目標之間、全局目標與局部目標之間形成相互協調的整體關系，使短期的、局部的目標能夠服務于長期的、整體的目標。
組織的長期目標與短期目標之間必須形成相互協調的整體關系，才能使組織的活動取得成效。短期目標的設定是為了長期目標的實現，決定短期目標的過程也就是為了實現長期目標而對必須從事的各項工作評定輕重緩急的過程。目標的作用可以從這樣幾方面來理解，即明確的目標能夠為管理工作指明方向，對組織的成員起到激勵作用，能夠促使組織的成員及各部門凝聚成一個有機的整體，也是考核各級管理者和員工績效的客觀標準。
建立目標時，要遵循“SMART”要求，即具體(specific)、可測量(measurable)、可實現(achievable)、相關(relevant)和具有時限要求(timebound)。
5．目標管理
目標管理(managing by objectives,MBO) 是20 世紀50 年代發源于美國的一種綜合的管理方法。它要求組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理最突出的特點是強調“成果管理”和“自我控制”。由于目標管理被認為更適合于對管理者的激勵和評價，所以常常被稱為“對管理者的管理”。
德魯克是目標管理的最熱衷的倡導者之一。德魯克在其1954 年出版的《管理實踐》一書中主張，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。企業的使命必須轉化為目標。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理。當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各人的分目標，根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
二 我是誰？我要到哪里去？（4）
目標管理具有如下特征：
（1）目標管理是參與管理的一種形式。在目標管理中，目標的制定者就是目標的執行者。在傳統管理中，組織目標的制定是最高層管理者的特權，下級管理者和普通員工只有執行的義務，目標的制定和目標的貫徹是相分離的；目標管理強調組織目標的制定要由上下級共同參與進行，目標的制定采取“由上而下”和“由下而上”相結合的方式，目標的達成過程也是上下級共同參與的。
（2）強調“自我管理”和“自我控制”。傳統的管理是一種監督和強迫的方式，而目標管理注重“自我控制”和“自我管理”。目標管理的主旨在于，用自我控制的管理代替壓制性的管理，它使管理者能夠控制自己的行為。這種自我控制可以成為更強烈的動力，促使人們盡力把工作做好，而不僅僅是過得去就行了。
（3）注重成果第一。傳統管理的考核工作主要以考核對象的品質、態度等為依據來進行，考核是上級單方面的權力，下級無發言權；目標管理強調考核要以工作實績為依據，員工自己首先對照目標進行自我檢查，然后上下級共同確定考核結果，并以此作為獎懲的依據。
目標管理具有如下益處：
（1）有利于組織全面提高管理水平。現實可行的目標依賴于計劃工作的保證；同樣，計劃也必須以最終目標為依據才有意義。這就迫使管理者為實現最終目標而進行計劃，同時也促使他們考慮為實現目標所采用的手段，考慮與這些目標相適應的組織結構和人員，而一套精心設計的分目標體系則提供了最好的控制標準。
（2）有利于改善組織結構。為了將目標落實到崗位，必須明確組織結構的狀況，從而有利于發現組織結構設計中存在的缺陷，以及授權不足與職責不清等缺陷。
（3）有利于激發人們的主動精神和責任感。通過實施目標管理，每個員工都參與了為自己擬定目標的工作，不再是被動的接受者，而是有著明確目標的、能夠掌握自己命運的主動的追求者。
（4）有助于開展有效的控制工作。控制就是對進行的業務活動加以衡量，發現計劃實施過程中發生的偏差，并采取措施加以糾正，從而保證既定目標的實現。能否正確適當地衡量業務活動取決于所使用的標準，而一套明確的、可考核的目標將是最好的控制標準。
目標管理在實踐中存在如下局限性：
（1）目標難以確定。許多工作難以量化、具體化，在技術上難以分解，再加上環境變化越來越快，組織活動日益復雜，使得組織活動的不確定性越來越大。這都使得難以針對組織的許多活動制定數量化目標。不客觀的目標很難保證獎懲的公正性。
（2）缺乏靈活性。組織必須根據已經變化的內外部條件對目標進行修正，但目標管理要取得成效，又必須保持其穩定性，從而帶來了不靈活的危險。
（3）注重短期。實行目標管理的組織所確定的目標一般都是短期的，很少超過一年。過于強調短期目標的弊端顯而易見。
（4）增加管理成本。目標的制定要上下溝通、統一思想，這會很費時間。每個單位、個人都關注自身目標的完成，又可能忽略相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利的傾向。
（5）目標管理的哲學假設不一定都存在。在一定意義上，目標管理建立在Y 理論的基礎之上。但這種對于人類的動機所作的樂觀假設并非總是成立的，很多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
三 我的處事原則是什么？（1）
――核心價值觀
“我的處事原則是什么？”這一問題對應的是組織的核心價值觀。
核心價值觀的含義與內容
核心價值觀是組織所擁護和信奉的東西，是組織最重要的和永恒的信條，是不隨時間而改變的原則，是人們判斷好壞、對錯、美丑、善惡的依據，是人們共事的基礎，是人們最珍惜、最在乎的東西。道不同不相與謀，一定意義上講，組織是具有相同的價值觀的一群人的集合。
一個機構的核心價值觀應當包括哪些內容并沒有一定之規。一般來說，絕大多數組織在核心價值觀中都會表達其對于人、誠信等根本性問題的看法。此外，顧客、社會責任、創新、團隊精神等也常常是包括的主題。一般來說，一個組織的核心價值觀不會太多，三五條足矣。如果超過了五六條，可能就是把核心價值觀與其他一些東西混為一談了。
有一家大企業的老總在被問及該公司的核心價值觀時，這位老總尷尬地讓其辦公室主任趕快去查手冊。核心價值觀還用得著翻手冊？核心價值觀是你的信條，是融在血液中的東西。比如，我的一個價值觀是“我絕不偷東西”，當我看見別人的錢包時，先去 查一查手冊里有沒有這條再決定是否下手，那還叫核心價值觀嗎？
這家公司是一家有著非常深厚的企業文化積淀的老企業。但在提煉其核心價值觀時，有點走火入魔，搞了一大堆東西，比如經營觀、市場觀、人才觀、質量觀、發展觀、創新觀，等等。如此繁瑣的東西不叫核心價值觀。真正有用的核心價值觀就那么三五
條，是不需要去背誦的。
核心價值觀不是唱高調，不是那些正確的廢話和無用的大話。更多的時候，它就像基督教中的“十戒”，表達的是一種底線。例如，著名的老字號同仁堂有兩條傳承了300 多年的堂訓， “品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”。它無非是在強調“我絕不偷工減料”而已。這才是真正的核心價值觀，它鑄就了同仁堂的金字招牌。如果我們的食品企業、建筑企業、醫院、會計師事務所、學校和大學教師們能夠分別奉行以下信條，即“絕不往食品中添加有毒物”、“絕不造豆腐渣工程”、“絕不謀財害命”、“絕不做假賬”、“絕不糊弄學生”、“絕不制造學術垃圾”，我們這個世界將會變得更加美好。
表Ⅲ―3 展示了一些著名公司的核心價值觀。
為了便于組織成員理解，這些公司對其核心價值觀都有比較詳盡的闡釋。如通用汽車公司將其核心價值觀闡釋為:
（1）客戶熱忱。我們致力于創造可煥發客戶熱情的產品和服務。在通用汽車公司，每個人都會毫不猶豫地為客戶服務。
（2）持續改進。我們總是為自己確立遠大的目標，并全力以赴地去實現，然后把目光放得更遠。我們認為只要勤于學習，任何事情都可以做得更好、更快和更有效。
（3）誠信正直。我們主張做任何事情都必須以誠信為本。堅守信念，言出必果。
（4）團隊合作。通用汽車作為一個整體團隊邁向全球領先地位的信念和行動是我們制勝的法寶。我們的優勢在于擁有高素質的員工和多元化的人才結構。
（5）創造性。我們勇于挑戰傳統的思維模式，跑在競爭對手之前去探索、實踐各種新技術、新理念和可能性。
（6）對個人的尊重和責任感。我們尊重共事的每個人，并鼓勵每個員工勇于為各自的工作和行為的后果承擔責任。
三 我的處事原則是什么？（2）
核心價值觀與管理
孔子曾精辟地論述了價值觀在管理中的意義：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”這里的“道”和“齊”可以理解為管理、治理的意思。前半句是說，依靠政令、法規、懲罰之類的東西來管理，人們就會想方設法地逃避、對付而失去自尊、自律。后半句則講，依托德和禮來管理，人們會自覺、自律，從而形成秩序與和諧。
孔子的教誨對于我們做好管理工作頗有啟迪。一個組織的管理如果只是一味地重視監督、懲罰，一味地強調制度、考評，實際上是一種自外于人們的做法，不可避免地就會出現“上有政策、下有對策”、鉆空子、找漏子的現象，得到的不過是消極地服從、遵守、循規蹈矩。而通過塑造人們所共享的核心價值觀來進行管理，人們會自律、自尊，才有可能發揮出主動性、積極性和創造性。
上述認識對于國家的宏觀管理也同樣具有意義。這兩年，“質量”這兩個字成為了大眾傳媒的焦點，電視、廣播、報紙天天在講，玩具含鉛，餃子有毒，狗糧細菌超標，牛奶中添加三聚氰胺，等等，問題層出不窮。國外也對我們施加了巨大的壓力，“中國制造”變成了外國媒體的標靶。我們的領導人提起質量這個詞就頭疼，我們的政府對這一問題不能說不重視。專項整治，監督檢查，入門許可，強制認證，嚴格執法，罰款，等等，搞得轟轟烈烈，沒少下工夫。這些做法不能說一點沒用，但正如孔子所言，僅僅靠“政”和“刑”并不能從根本上解決問題。如果諸如精美、細致、優質、可靠這些東西不能成為一種民族精神，如果我們不能打心眼里去欣賞、熱愛和追求這些東西，質量就將永遠成為我們的一個“問題”。
核心價值觀與競爭優勢
認為核心價值觀能夠給組織帶來競爭優勢，這恐怕是個誤解。核心價值觀與競爭優勢沒有必然的聯系。核心價值觀是所堅持的原則，堅持某個核心價值觀未必會帶來優勢，也許還會帶來劣勢。核心價值觀不是一種功利性的選擇，而是一個組織的信仰。比如，一個公司堅持“絕不行賄”的價值觀，即使看到別人因行賄得利而使自己處于劣勢地位，也要堅持絕不行賄，愿意為之九死而不悔，這才叫核心價值觀！強生公司的首席執行官拉爾夫?勞倫（Ralph S. Larsen）曾說過：“體現在我們經營宗旨中的核
心價值觀可能是競爭優勢，但這并不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因為它界定了我們的支持和主張。即使當它成為競爭劣勢時，我們也會堅守。”
行勝于言
核心價值觀必須以管理層的行動和行為作為支持。言行一致，行勝于言。組織的方針政策必須符合核心價值觀的要求。任何華麗的詞藻都抵不過管理者實際行動的說服力。你說“質量第一”，但只要有一次為了趕工期而“蘿卜快了不洗泥”，人們就會知道你所強調的質量只不過是隨口說說而已。
確立組織的核心價值觀不容易，但主要管理者的一次輕率的
行動就足以使之顛覆。
四 使命、愿景和價值觀的
綜合思考
在管理實踐中，對于使命、愿景、價值觀等問題的思考并非各不相關、孤立進行的。這幾項內容密切相關，涉及各個領域、各個層次的管理者，構成了管理一個組織的基石。
有志者事竟成
托爾斯泰在《安娜?卡列尼娜》一書中寫道：“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。”做企業和做人是一樣的道理，“有志者事竟成”。愿景、使命、價值觀，就是企業的志。那些失敗的企業，各有各的故事；縱觀那些成功的企業，其行為卻極其相似。通常這些企業都有著明確的志向，清楚自己的追求并能夠始終如一。也就是說，成功的企業在使命、愿景、價值觀問題上都有著明確的認識。
使命、愿景、價值觀在組織中起著北斗星、火車頭、推動力和黏合劑的作用，它們為組織的成員指明方向，使人們聚集為一個具有高度一致性的集體，鼓動和推動著人們為實現組織的目標而奮勇前進；同時，它們還起到了決策和行動的指南和坐標的作用，幫助人們認識哪些事情是重要的，哪些事情是次要的；哪些是組織贊賞的，哪些是組織不允許的。
有些人一生中成就輝煌，而另一些人也許同樣聰明，同樣有能力，終其一生卻幾乎一事無成。造成這種差異的原因常常很簡單：獲得成功的人都知道他們想要達到什么樣的目標，并相應地把自己的努力和精力集中在這些目標上；而不太成功的人往往追求太多且沒有長性，分散自己的精力，四面出擊，試圖同時處理許多事情。一個組織也是如此。要想取得成功，就要立長志持之以恒，而不是常立志淺嘗輒止。
使命、愿景、價值觀的充分溝通
隨著組織規模的擴大，人數會越來越多，人員的構成也會越來越多樣化。這時，就組織的使命、愿景和價值觀進行充分的溝通比以往任何時候都更為重要。一個接待員的尖酸刻薄，一個客戶服務代表的不負責任，幾分鐘內就可能毀掉公司通過幾年的努力才建立起來的與某個客戶的關系。不能總是到現場去提醒員工要恪盡職守，也做不到對所有員工的行為洞察秋毫。這時，具有明確的使命、價值觀和愿景并能夠充分溝通的組織，將能夠大大促進其成員的主動、自律和責任。許多機構將其使命、價值觀、愿景印在一些方便攜帶的小卡片上分發給員工，以使之成為成員每時每刻的行動指南。
下面是兩家國內企業的例子( 見圖Ⅲ―5) ：
后者是上海航空旗下的一家旅行社，其核心價值觀的表述頗具特色，幾項價值觀的英文首字母正好組成該公司的英文名“Holiday”，很方便人們記憶和領會。
使命、愿景、價值觀與CI
近年來，許多機構都熱衷于做CI，但是真正能夠把這項工作做好的卻為數不多，甚至對于這項工作的名稱人們也莫衷一是，如企業形象、企業識別，等等。那么，什么是CI ？它和我們所討論的使命、愿景、價值觀又有何關系？
CI 是英文corporate identity 的縮寫。corporate 是企業、機構、團體的意思；identity 則是指你之所以是你而不是別人的那種本質的特征。簡單來說，CI 就是要確立組織的存在感、主體性和同一性。做人要做一個堂堂正正的、頂天立地的英雄好漢，機構也是這樣，要確立你的存在感，要讓組織內外的人明確地知道你是誰，你的本質特征是什么。
CI 這項工作主要由MI(mind identity)、BI(behavioridentity) 和VI(visual identity) 三個方面組成。其中，MI 是組織的思想和靈魂，BI 是在理念指導下的經營管理行為，VI 是理念的具體化、視覺化，是靜態的識別符號。我們可以簡單地將之理解為心靈美、行為美和外貌美三個方面。
一個機構做CI，首先意味著要從靈魂上搞清楚你是誰、你是干什么的（MI），即要確立組織的使命、愿景、價值觀，這構成了CI 中的最核心的內容。然后要把它體現在行為上(BI)，這意味著一系列管理制度的支撐。最終還要做到表里如一（VI），要有一個一目了然的視覺符號系統。CI 這項工作三位一體，而且應當是一個由里及表的過程。美好的心靈支配你做出美好的行為，同時讓你看上去也很美。
現實中這項工作存在著不少的偏差或誤區。不少機構并不在乎自己的心靈如何，只是重視一個光鮮的外表。所以很多機構是從第三個層次VI 開始做的，還有不少機構干脆就只是停留在VI這個層次上。但是，即使是很美的視覺符號系統，如果不能表現組織的理念內涵，也不過是沒有價值的藝術品而已。
一般機構都會印制一些公司簡介、企業簡介之類的小冊子。這種小冊子就應該反映出一個機構的CI，它相當于人們之間打交道時互相交換的名片，目的是告訴別人你是誰。因此，這種小冊子的最基本的內容便是該機構的使命、愿景、價值觀等。很多機構并沒有意識到這點，在做這個東西的時候很隨意，一開篇就是董事長講話、總經理致詞，讓人一眼就能看出其管理水平的高下。
五 我如何到那里去？――戰略（1）
前面闡述了計劃活動所要回答的前三個問題非常重要，強調了明確使命、價值觀和愿景是管理任何一個機構的出發點。但是，這并不意味著第四個問題不重要。如果不能對于“我如何到那里去”這一問題做出回答，再好的愿景也會淪為空想、空談。只有回答了這一問題，才能把現在與未來聯系起來，才有可能把理想變成現實。
對于“我如何到哪里去”這個問題的回答，可以分解為如下四個環節：
（1）將愿景分解為少數關鍵戰略；
（2）設立明確的、可測量的戰略目標；
（3）目標展開；
（4）建立監測進展情況的關鍵測量指標（績效指標）。
顯然，確立組織的戰略便成為了回答這一問題的實質。
什么是戰略
戰略是最重要的計劃形式之一。戰略是組織總體的行動方案，是為實現總目標所作的重點部署和資源安排。戰略是總方向，是對組織向何處發展以及如何發展的總規劃。戰略還具有對抗的含義，它總是針對競爭對手而制定的。戰略反映了外界環境中所孕育的機會和威脅與組織自身能力的一種現實的結合。明智而清晰的戰略是組織在競爭中取勝并保持生機和活力的重要前提。
如果把愿景比作我們追求的空中樓閣的話，戰略就是爬樓的梯子。使命和愿景構成了戰略思考的前提。
戰略管理的過程
戰略管理是對組織的戰略進行系統的分析、制定、實施和調整的過程。
在確立戰略時，不同的組織有不同的做法，但總的說來，大多數組織都遵循一個基本相似的過程，即：首先明確組織的使命、愿景，以確定組織所從事業務的實質以及今后的發展方向；其次，對組織所面臨的環境進行分析和研究，以把握機會，避開威脅；對組織自身進行分析評價，徹底明確組織自身的優勢和劣勢、長處和短處；在此基礎上，選擇組織所要采用的戰略，實現組織與環境的最佳匹配。
1．明確組織的使命與愿景
這是戰略計劃的起點。使命與愿景體現了組織的基本定位和發展方向，是指引組織各項活動的航標。
2．外部環境分析
對組織所面臨的當前和未來的外部環境進行分析，就是要準確把握環境的變化和發展趨勢及其對組織的影響，充分發掘組織所能夠利用的機會，明確必須回避的威脅。組織的環境在很大程度上決定了管理者的選擇，成功的戰略必然是與環境相適應的戰略。
3．內部環境分析
對組織內部環境的分析也就是對組織自身的分析。通常包括對組織的人、財、物、信息資源、市場地位、研發能力等方面的分析研究。通過這些分析，明確組織所具有的優勢和劣勢，從而使管理者識別出本組織所具有的能夠作為競爭武器的獨特的能力和資源。外部環境分析和內部環境分析的綜合便是所謂的SWOT 分析。
4．戰略的選擇或制定
在戰略目標已經設定，內外部環境分析已經完成的基礎上，從“發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避開威脅”這一原則出發，提出各種可能的備選戰略方案，經過進一步的分析、評價和比較，確定最有利于實現組織目標的戰略方案。
戰略的選擇通常涉及三個層次，即公司層戰略、事業層戰略和職能層戰略。
5．將選定的戰略付諸實施
再好的戰略如果不能夠實施，也是一紙空談。實施戰略意味著，要設計與戰略相適應的組織結構，匹配符合戰略要求的人力資源，設計相應的控制系統以確保戰略的實施走在正確的軌道上。
五 我如何到那里去？――戰略（2）
6．戰略的調整與變革
當然，當內外部環境條件發生改變，或者所選擇的戰略不能滿足組織的要求時，要對戰略進行及時的調整與變革。
例如，聯想集團從2000 年前后開始了其多元化的進程。在這一戰略的指導下，聯想進入了互聯網、移動通信、信息服務甚至房地產等多個領域，但這一戰略經過幾年的實施可以說是慘遭敗績。在這種情況下，2003 年底聯想集團對其戰略進行了大調整，決定專注于核心PC 業務以及走國際化道路。
典型的戰略管理過程如圖Ⅲ―7 所示。
戰略分析
這里的戰略分析主要是指對于組織的外部環境和內部環境的分析。
1．外部環境分析
外部環境分析包括一般環境分析和產業環境分析。
一般外部環境或宏觀環境，是指給企業造成市場機會或威脅的主要社會因素，對所有企業都會產生影響。一般環境分析又稱為PEST 分析，即政治與法律因素(political and legal)、經濟因素(economic)、社會文化因素(social and cultural) 以及技術因素(technological)。
產業環境是對企業經營活動有直接影響的外部環境。主要的分析內容和方法有產業組織分析、市場細分和競爭對手分析。有關產業分析的方法很多，其中，美國戰略學者波特（）所提出的五力模型最為著名，這一模型構成了一個規范化、標準
化的戰略分析框架。
波特主張戰略的制定要以分析行業引力和企業在該行業中的地位為基礎。在行業分析中，波特提出有五種力量左右著企業的戰略選擇。這五種力量分別是：（1）現有競爭者間的競爭；（2）來自新進入企業的威脅；（3）使用替代產品和服務的可能性；（4）供應商的交涉實力；（5）顧客或買主的交涉實力（見圖Ⅲ―8）。
2．內部環境分析
內部環境分析主要是分析組織的資源和能力。識別并建立組織為成功實施其戰略所需的核心能力，是組織的最高管理層的首要任務之一。
（1）核心能力分析。
核心能力是使一個組織與其競爭者相區別的一整套知識、技能、組織的慣行和業務過程。組織的核心能力是顧客價值的源泉，正是這些能力提供了對顧客非常重要的那些產品和服務的特性。核心能力為新產品與服務的開發提供了基礎，它是決定組織長期競爭力的主要因素。
成功的企業都具有自己獨特的核心能力。例如，索尼公司的核心能力被公認為在小型化方面的專長，在隨身聽、便攜攝像機等領域所取得的巨大成功體現了其這一專長。波音公司的優勢在于其整合大型復雜系統的能力，這些能力在商用噴氣式客機、空間站、轟炸機以及導彈制造方面體現得淋漓盡致。本田公司專長于發動機及傳動系統，聯想集團則認為其核心能力是在硬件方面進行大規模的制造和營銷的能力。
核心能力體現在組織為顧客提供的產品和服務的關鍵價值上。例如，索尼在小型化方面的專長直接轉化為了一些重要的產品特性，如可攜帶性及美學設計等。
核心能力常被用作進入多種市場的手段。例如，佳能公司利用其在光學、成像及電子控制方面的核心能力，進入了復印機、激光打印機、照相機以及掃描儀市場。類似地，本田公司在發動機和傳動系統方面的核心能力構成了其進軍其他領域的基礎，如汽車、摩托車、割草機、發電機等。
五 我如何到那里去？――戰略（3）
核心能力具備以下幾方面的特征，即：優勝的；不可遷移的；不可替代的；不可模仿的；持續的。正是由于具備了這些特征，核心能力才能為組織提供持久的競爭優勢。
（2）SWOT 分析。
SWOT 分析是將對企業內外部環境條件的各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity) 和威脅(threats) 的一種
方法。通過SWOT 分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。
圖Ⅲ―9 展示了克萊斯勒公司的SWOT 分析。
戰略的制定
戰略的制定是在充分的戰略分析的基礎上進行的。根據組織戰略活動重點的不同，通常可以將組織中的戰略劃分為三個層次，即組織的整體層次的戰略、事業活動層次的戰略和職能活動層次的戰略。除此之外，近年來有關企業與企業間關系的戰略也日益受到關注，這便是供應鏈層次的戰略。戰略的層次如圖Ⅲ―10 所示。
1．組織整體層次的戰略
組織整體層次的戰略也稱為公司層戰略，是對組織整體的行動路線和發展方向的規劃。這個層次的戰略主要回答諸如組織是繼續擴張，還是維持或收縮，是集中于單一市場，還是進行多角化經營之類的重大全局性問題。這方面有兩大類分析方法值得關注，即總戰略框架和事業集合矩陣。
（1）總戰略框架。
總戰略是規劃組織整體行動的指南。一般有三種基本的類型可供選擇，即增長戰略、收縮戰略和穩定戰略。
增長戰略。增長戰略旨在實現組織總體上的增長。實現增長的途徑有內、外兩種，內部途徑包括引入新產品、開辟新渠道、增加市場相對份額等方式；外部途徑則有收購其他企業、與他人合并、創辦合資企業等方式。一般，在同一事業領域或相關事業中的增長被稱為關聯多元化，如某大鋼鐵企業對小冶煉廠的并購便屬于這種多元化, 而在與現有業務無關的領域中的增長則稱為非關聯多元化，如上述鋼鐵企業進入金融業務。當企業擁有充分的資源且面對有利的增長時機時，采取增長戰略無疑是一種合理的選擇。
收縮戰略。收縮戰略旨在緊縮當前的事業、削減經營領域或處理那些不盈利的業務。虧損、運營費用過高、能力過剩、進入了本不該進入的領域，等等，都是促使企業采取收縮戰略的動因。在經歷了一場堅苦卓絕的價格大戰后，或者必須采取極端措施保護自己時，往往也有必要采取這一戰略。
穩定戰略。穩定戰略是一種維持現狀的戰略。采用這種戰略的組織，可能是由于缺乏支持增長的資源，也可能是因為沒有增長的機會，還可能只是由于管理層對增長不感興趣。這種戰略有利于組織養精蓄銳、等待時機。在經歷了一陣激烈的增長或收縮
之后，采取穩定戰略往往是一種可取的選擇。
（2）事業集合矩陣(business portfolio matrix)。
事業集合矩陣也稱為BCG 矩陣，是由美國波士頓咨詢集團(BCG) 在1970 年前后為通用電氣公司開發的一種戰略分析工具。
應用事業集合矩陣時，首先要把組織劃分為多個戰略性事業單位(strategic business unit, SBU)。通常，每個戰略性事業單位就是一個單獨的事業部，都有其各自的使命、競爭對手和競爭戰略。這一概念是由通用電氣公司為了分析其龐大而又多
五 我如何到那里去？――戰略（4）
樣化的組織最早提出的。
當明確了組織的戰略性事業單位之后，下一步就是利用事業集合矩陣，根據市場增長率和相對市場份額這兩個指標對之進行歸類分析，如圖Ⅲ―11 所示。
圖Ⅲ―11 中，左上角的吉星是在高增長率的市場上占有相對較大份額的戰略事業單位。通常為了支持其快速增長，吉星單位一般需要大量的資金支援，這種支援實際上是在為潛在的未來實力而投資。隨著市場的成熟，許多吉星成長為了組織的現金牛。
現金牛是在低增長率的市場上占有高份額的戰略事業單位。它幾乎不需要資金用于進一步的增長和擴張，因此其產出可投資于其他領域 ( 如投資于吉星)。
問號是在高增長率的市場上占有相對較低份額的戰略事業單位。管理層必須決定是繼續注入資金以使之向吉星轉化，還是果斷放棄。
瘦狗是在低增長率的市場上占有小份額的戰略事業單位。瘦狗一般難以維持，常常成為其他單位的“包袱”。
一般而言，應用事業集合矩陣的大多數組織都希望能在其事業集合體中保有現金牛以及吉星，因為現金牛是現在的創利源泉，而吉星則有可能成為將來的現金牛。問號具有一定的潛力，也愿意適當保有。對于瘦狗，一般則采取賣掉或清理的做法。
（3）GE 矩陣。
BCG 矩陣曾經頗為流行，但也有人指責其過于簡單。此外，BCG 矩陣僅用增長率來衡量一個行業的吸引力，以及僅用市場份額來判斷競爭位置，這種做法是否充分也還存在疑問。為了彌補這些缺點，通用電氣公司在事業集合矩陣的基礎上進行了改良，提出了稱為“事業視屏”(business screen) 的新矩陣，通常也被稱為GE 矩陣。
事業視屏矩陣的一個坐標軸是行業吸引力，取決于行業增長率、邊際利潤、技術等因素；另一個坐標軸是經營優勢，用市場份額、競爭優勢及劣勢、管理績效以及其他一些因素來衡量。行業吸引力及經營優勢分別區分為高、中、低三個檔次，這樣矩陣就被劃分為九個象限，而不是像在BCG 矩陣中那樣只有四個象限（見圖Ⅲ―12）。
根據某一事業單位在事業視屏矩陣中的位置，可以對其經營狀況進行判斷。兩個指標都取高值或一高一中的事業單位可判為“優秀”；兩個指標都取低值或一中一低的事業單位應判為“差”，屬于放棄或清理的對象；兩個指標都取中值或一高一低的屬于臨
界狀態，可能被放棄，也可能被保留，但必須予以嚴密地監視。事業視屏矩陣在管理企業總體戰略方面的優點已初步得到肯定。通用電氣、美國電話電報公司等美國的一些大企業都采用了這種方法來管理它們的總體戰略。
2．事業層戰略
事業層戰略著重回答在一個特定的事業領域或者選定的市場中，如何同對手競爭這樣的問題。企業的總體戰略確立之后，還必須為每一個戰略事業單位制定事業戰略，確定在一個給定的市場中如何才能有效地進行競爭。當然，即使那些并未進行多角化而僅在某一特定市場中經營的企業，也必須開發其相應的競爭戰略。
波特提出了三種典型的競爭戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
（1）總成本領先戰略。
這種戰略的主導思想是以低成本取得行業中的領先地位。按照這一基本方針，要求建立起大規模的高效生產設施，利用經驗曲線全力以赴降低成本，盡量壓縮各項管理費用。盡管質量、服務以及其他方面不容忽視，但貫穿于整個戰略的是單位產品成本低于競爭對手。為了成功實施成本領先戰略，一般要求所選擇的市場必須對某類產品有穩定、持久和大量的需求，產品的設計要便于制造和生產，要廣泛推行標準化、通用化和系列化。
麥當勞公司是成功實施成本領先戰略的一個最典型的例子。麥當勞把快餐業夫妻店式的舊經營方式，改造成為大批量、標準化的大規模工廠化生產，使每片肉、每片洋蔥、每個圓面包和每根薯條看起來都一模一樣，并且在精確的加工時間內從全自動化的流程中生產出來。同時，為適應大規模生產的要求，在產品質量、服務速度、清潔衛生、服務態度方面建立了嚴格的標準，從而樹立了極高的信譽，確保了市場需求的持續穩定增長。
（2）差異化戰略。
所謂差異化戰略，就是使企業在行業中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優勢，以形成對入侵者的行業壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。實現差異化戰略可以有多種方式，例如樹立品牌形象，設計產品技術特點和性能特點，在顧客服務上別具一格，等等。
（3）集中化戰略。
這類戰略是主攻某個特殊的細分市場或某種特殊的產品。這一戰略依據的前提是：企業業務的集中化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些有較寬業務范圍的競爭對手。波特指出，企業應根據自己的情況，主要采取某一種戰略，并全力以赴，而不應徘徊其間，喪失特色。
3．職能層戰略
職能層戰略則是對組織各個主要的職能活動領域所作的規劃和部署，如生產制造戰略、研發戰略、人力資源管理戰略、財務戰略等。
戰略實施
戰略實施的首要問題是組織保證。組織是實現戰略和目標的手段。戰略決定結構，不同的戰略要求不同的組織結構與之相適應。
例如，總成本領先戰略一般要求一種集權化的按職能劃分部門的專業化分工的體制；而差別化戰略要求一種適于激發創新精神的項目管理，或者分權化的按產品或市場劃分部門的組織體制。將不同的戰略混同在一種組織體制下實施，往往會造成上述徘徊
其間的結果。
不同的戰略不僅要求不同的組織結構，還要求企業的文化與之相適應。例如，差別化戰略所要求的往往是一種鼓勵革新、發揮個人積極性和敢于冒風險的精神，而總成本領先戰略則要求一種勤儉節約、遵紀守法和注重細節的作風。
組織還需要建立一套監測進展情況的關鍵測量指標（績效指標）體系，以確保行動走在正確的軌道上。如果有偏差，就需要及時進行調整。
六 決策（1）
決策，就是為了解決問題或實現目標而從若干備選的行動方案中進行抉擇的過程。決策是最重要的管理活動之一，決策的質量常常決定著事業的成敗、組織的興衰。對于管理者而言，決策也是最具魅力、最具挑戰性的活動，它是對管理者的經驗、學識、判斷等各方面綜合素質的考驗。
決策的步驟
管理者的決策必須以事實和邏輯為依據，不能憑想當然辦事。在決策時應遵循以下步驟。
1．辨識和確定問題
一切決策都是從問題開始的。決策者要在全面調查研究、系統收集環境信息的基礎上，發現差距，確認問題，并抓住問題的關鍵要害。發現問題是解決問題的前提。決策者必須明確究竟面臨什么問題，其原因如何，它與其他各種因素之間存在怎樣的關系。
2．確定決策目標
決策目標是管理者希望通過決策活動所要取得的成果或所要達到的預期狀態。發現問題之后，是否采取行動及采取何種行動，取決于決策目標的確定。決策目標既是評價和選擇決策方案的依據，又是衡量決策行動是否取得預期結果的尺度。
3．擬定解決問題的備選方案
為了解決問題，需要設計出多個可行的方案供決策者選擇。決策者必須努力發掘各種可能的方案，以避免遺漏實現目標的最佳途徑。如果只有一個可能方案，這個方案可能就是一個錯誤的方案。
4．對方案進行評估
對方案的評估可以從方案的可行性、滿意性和綜合影響等方面進行。方案的可行性就是要考察方案實現的可能性和現實性。例如，對于一個資金緊張的小企業而言，一個需要巨額投資的方案顯然是不現實的。對于通過可行性評估的方案，還要考察其實現目標的程度，也就是方案的滿意性。即使是一個可行性和滿意性兼備的方案，還必須對其可能產生的各種后果進行綜合的分析考察。這一方案對組織的其他部門會產生什么影響？這些影響又具有多大的代價？這些都是必須考慮的問題。
5．選擇最好的方案
經過上述評估過程，許多不符合要求的方案已經被淘汰。此時決策者必須從所剩的若干方案中，選擇一個最好或者說最滿意的方案。方案的選擇一般有三種方法，即根據經驗、實驗或研究和分析進行選擇。
6．實施方案并追蹤、評價其效果
有些方案的實施非常簡單，有些則要困難得多。因此，對于選定的方案還必須以適當的輔助計劃加以支持。為了保證決策方案的順利實施，管理者還必須對由于方案的實施而引起的人們的抗拒有所準備。這些抗拒可能來自人們對變革的不安、變革所引
起的不便或利益的損害以及其他一些未知原因。
在方案投入實施后，要對決策的效果進行追蹤和評估，保證所選方案與既定的目標相符合。如果評估結果表明所選方案不盡如人意，就必須采取適當的措施加以處置。或者更換為其他方案，或者對環境重新進行分析研究，或者考慮方案的實施方式是否適當，等等。
決策中的理性
傳統的決策模式認為，管理者在決策時，都是依據理性和邏輯，且總是從組織的最佳利益出發的。一個理性的決策者具有如下特征：
（1）決策者完全了解決策所面臨的狀況以及各種可能的備選方案；
（2）決策者能夠有效地排除各種不確定因素，從而實現確定條件下的決策；
（3）決策者總是能夠按照理性和邏輯對決策方案的各個方面進行評估；
六 決策（2）
（4）決策者具有始終不渝的選擇最佳方案來獲取最佳結果的愿望或決心。
顯而易見，如果管理者都能符合這幾方面的條件，這個世界無疑就變成了一個理想國。遺憾的是，這些條件在現實中很難達到。
有界理性
現實中的決策很少是按照理性和邏輯進行的，赫伯特?西蒙是最早認識到這一點的學者之一。后來，西蒙因其在決策研究方面的出色貢獻而榮獲了諾貝爾經濟學獎。西蒙主張，決策者只具有不完全和不完整的信息，并受到有界理性的限制，在決策時常
常傾向于滿足。
有界理性是指決策者通常要受到各種各樣的限制，如決策者的價值觀、思維習慣、技能、習慣、不完全的信息和知識等，因而其理性是有限的或有界的。
滿足(satisfying) 是指在實際決策時，人們不會為了得到一個最好的方案而一直苦苦追求，決策者在獲得一個符合某些最低或最起碼標準的方案之后，往往就會停下來，而不再進一步尋找更好的方案。導致這種滿足產生的原因有很多，如不愿多花時間，不具備評估許多方案的能力，其他方面的主觀因素和個人的考慮，等等。
影響決策的各種因素
組織中的決策受到各種因素的影響，這些因素主要包括決策中的政治因素、人們的直覺和執著、對待風險的傾向、倫理觀等。
1．決策中的政治因素
組織中的政治行為是指通過獲得、強化或使用權力以實現某種期望的結果的活動。政治力量是影響管理者決策行為的重要因素之一。例如，股東為了某種共同目的聯合向董事會施壓，以促使其作出對自己有利的決策。
2．直覺
直覺是不經有意識的考慮而形成的對于某種事物的信念或認識。管理者有時會根據直覺作出決策。直覺并非毫無道理，很多情況下來自于類似環境下長期進行決策的經驗和實踐。直覺在某些情況下可以幫助管理者迅速作出決策。但是，不應過度依賴直覺，尤其是那些并不具備多少經驗的管理者。
3．執著
人們對自己選定的方案有時會產生一種特別的偏愛，甚至當實踐已經證明這個方案不妥當或不正確時，仍然要從一而終而不愿及時回頭。這便是對決策方案的執著。這種執著使得人們不能面對現實，感情壓倒了理智，往往會使損失達到不可彌補的程度。管理者應當了解這種現象，免受其害。
4．對待風險的傾向
人們對于風險的態度在很大程度上影響著決策。對于風險的態度因人而異，有的人天生酷愛冒險，凡事喜歡賭一把；有的人則生性小心翼翼，萬事只求保平安。同一個人也會因為面對的問題的不同，在組織中位置的高低，所面臨風險的大小以及其他一些因素而表現出不同的風險態度。
5．倫理觀
個人的倫理觀決定人們的行為取向。倫理觀是人們判斷對和錯的尺度，也是人們作出選擇的指南。正如其他各種因素一樣，倫理觀也影響著人們的決策行為。
此外，組織所處的環境、組織文化、過去所作出的決策以及緊急程度等因素，都不同程度地影響著管理者的決策。
群體決策
當事關重大問題的決策時，越來越多的組織采取群體決策的方式，而不是僅僅依靠個人的判斷。
群體決策最明顯的優點就是能夠獲得更多的信息、知識和解決問題的方案。俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，群體比單個成員具有更廣泛的知識和經驗。參與群體決策的成員了解決策的意義和必要性，所以更容易接受所作出的決策，并促進在組織
中的溝通。
群體決策的缺點有以下幾方面：第一，它要比個人決策花費更多的時間和費用；第二，在群體決策中，有的成員具有非常強的個性，主導著整個小組，以至于最后的結果只是其個人的主張；第三，群體中有時會產生所謂的“群體思維”(group thinking) 的現象，即在群體中取得一致的欲望戰勝了取得最好結果的欲望。這種情況下只是避免了群體成員之間的沖突，大家彼此相安，得到的卻是不符合組織利益的結果。
在實踐中，可以采取設定最后期限的辦法來控制時間和費用。對于個性特別強烈的成員，或者從名單中排除出去，或者將幾位同樣性格的成員放在一起，以避免群體被某一個人主導。為了避免群體思維現象的產生，每個成員都應該以一種批評的態度評價
所提出的方案。領導者應當避免過早暴露自己的觀點。在達成最終決策之前，應當給每個成員提出不同意見的機會。
復習思考題
1.簡述管理的計劃職能的含義。
2.計劃職能由組織中哪些人來承擔？
3.簡述計劃職能與其他各項管理職能的關系。
4.管理的計劃職能要回答哪四大問題？現實管理中，我們在其中哪個問題上花的時間和精力最多？
5.為什么我們說“做管理的人不應以忙為榮”？
6.簡述使命或宗旨的含義。
7.為什么說“賺錢不等于企業存在的理由”？
8.什么是使命陳述？
9.請上網查詢一些著名企業的使命陳述。
10.人們在思考使命的時候，常常會犯哪些錯誤？
11.什么是組織的核心價值觀？
12.核心價值觀的確立與競爭優勢之間是何關系？
13.什么是愿景？
14. 什么是戰略驅動的企業？什么是機會驅動的企業？
15.思考使命、愿景只是高層管理者的事嗎？
16.簡述CI的含義與作用。
17.如何回答“我如何到那里去”這一問題？
18.簡述決策的含義。
19.理性決策者應當符合哪些特征？
20.簡述決策的步驟。
21.對決策方案進行評估要考慮哪些因素？
22.決策方案的選擇一般有哪幾種做法？
23.簡述有界理性的含義。
24.決策中人們為什么會傾向于“滿足”？
25.簡述影響決策的各種因素。
26.簡述群體決策的優缺點。
27.什么是群體思維？如何避免這種現象？
案例（1）
上航假期的追夢之旅
引子
2008年12月初的一天，在上海市普陀區寧夏路的一座辦公樓里，上海航空假期旅行社有限公司（以下簡稱“上航假期”）的經營分析會正在進行。這一年，公司的經營經歷了多方面的嚴峻挑戰，年初的大雪災、5月的汶川大地震、8月的奧運安保控制，等等。會議一方面在盤點這一年當中的收獲與付出，更重要的是在思考未來的發展之路。
公司概況
上航假期()成立于2002年8月，是由上海航空股份有限公司和上海航空國際旅游（集團）有限公司共同投資組建的綜合性旅游企業。2007年底，上航假期實現了億元銷售額和1 000萬元凈利潤。在成立后的5年時間中，上航假期業務規模年平均增長幅度達到15%～20%，順利實現了2002年公司成立之初的“一年一個億，三年三個億，五年五個億”的戰略目標。在過去的3年里，上航假期蟬聯國內百強旅行社第二名。2007年被評為全國旅游系統先進企業。隨著業務發展的需要，從2004年起， 上航假期分別在海南、四川、北京三地開設了分支機構。
上航假期作為上海航空公司的子公司，在航空資源的采購成本上擁有絕對的優勢。對于包機資源的掌控成為了支撐上航假期近幾年快速發展的核心競爭力，圍繞包機線路的旅游業務成為了上航假期的主要利潤來源。目前，上航假期擁有5條包機線路和若干條小包機線路，公司的主要業務就是圍繞這些包機線路展開的。其中的“上海組團、海南地接”的業務占據了公司業務的相當比例。整體而言，上航假期目前還是一個區域性旅行社。上航假期的產品也大多是傳統的觀光型產品，常規產品的銷售額占總銷售額的80%左右。此外，公司還提供專項及主題旅游、自游人、商旅服務、鷹之旅高爾夫等產品。
上航假期甫一成立，就確立了“品牌是生命，質量是根本”的經營理念，致力于建立和完善客戶導向的生產服務流程，同時配合ERP等信息化手段，整合各類資源，大大提高了勞動生產率，縮短了客戶服務的響應時間。公司的各項績效指標處于行業領先地位。
旅游業的光與影
第二次世界大戰以后，旅游業迅速發展成為一個新興的行業。20世紀60年代以來，世界旅游業以年均10%的速度增長。40多年來，國際旅游人數增長10余倍，旅游收入增長近40倍。根據世界旅游組織的統計，旅游已經占到了世界貿易的8%，僅次于石油工業，成為全球經濟中發展勢頭最強勁和規模最大的產業之一。
旅游業的發展是與經濟的發展、社會的進步和人民生活水平的提高聯系在一起的。決定旅游業的發展有三個主要因素：一是有較多的閑暇時間；二是有較方便的交通條件；三是有可供消費的經濟收入。有人通過研究得出結論，當人均國民生產總值達到300美元，人們就產生國內旅游的動機；增至1 000美元，就產生近國旅游；達到3 000美元，就出現遠國旅游。
在我國，旅游業也已經成為六大新興消費熱點行業之一。一般來說，在國民經濟中所占比重超過5%就是支柱產業。我國旅游業在GDP中所占的比重2002年就達到了5．44%，并且仍在以10%以上的增速不斷提高。2006年，我國實現了城鄉居民人均出游一次的歷史性跨越。2007年，我國國內旅游收入達7 771億元，旅游外匯收入達4 1 9億美元，居世界第四位。據世界旅游組織預測，到2015年，中國將成為世界第一大旅游接待國、第四大旅游客源國、最大的國內旅游市場。
案例（2）
中國旅游從無到有、從有到旺，經歷了三個階段。
第一個階段是觀光旅游。其特點是“白天看廟，晚上睡覺，最大的收入來源于門票”。觀光游是一種對應大生產流水線而形成的工業化模式，強調集中性、團隊式和同質化。在旅游過程中，幾乎每一分鐘都要安排妥當：乘的是旅游包機，住的是標準客房，坐的是大巴士，玩的是景區景點。同質化的操作衍生出一連串的積弊：零負團費①、高額回扣、品質不佳……
第二個階段是休閑度假旅游。人們休閑旅游的目的不僅僅是為了觀光，還要追求身心的放松。休閑度假旅游是近幾年才漸漸興起的，最顯著的現象就是“五一”、“十一”黃金周，或“農家游”、“自駕游”等。
第三個階段是以體驗旅游為特征的泛旅游時代。其特點是注重景點的文化內涵和人文內涵的挖掘，強調游客對歷史、文化、生活的體驗，強調融入性和參與性。其背后的經濟意義更不可小視。體驗旅游將帶動當地房地產、休閑、娛樂等一系列產業的發展，實現旅游產業由“門票經濟”向“產業經濟”的轉變。這方面的典型代表是麗江，旅游產業已經占到當地GDP的50%以上，成為了綠色GDP的典型。
在以體驗旅游為主要特征的時代，游客的需要發生了質的變化。與快速發展的旅游市場和瞬息變化的消費需求相沖突，交互性弱、市場應變較緩慢的傳統旅游正在逐漸喪失其主導優勢。
①指旅行社以等于甚至低于行業平均成本的團費報價來吸引游客報名
參團，到了旅游目的地再通過帶游客參加自費旅游項目和購物等方式賺取
傭金。這種方式使得旅游成為了購物的幌子，導游變成了“導購”和“誘
購”，嚴重損害消費者的利益，也對旅游業的形象造成了極大的傷害。
國內外同業一瞥
世界頂尖級旅游企業如美國運通公司和日本JTB公司，盡管發展的歷史、經營的業務領域以及經營方式不同，但所建立的經營模式的“成功關鍵”是極其相似的，即“有效集聚客戶資源―提供優質的服務―深化與客戶的聯系”，并運用信息T技術，處理“需求的個性化與經營的規模化”的矛盾。例如，美國運通公司發展了“金融服務與旅行服務”相結合的模式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，來大規模集聚旅行消費的顧客群體。同時，積極運用現代信息技術和網絡技術，強化“集聚客戶的###絡”和“提供價值的服務體系”之間的結合。
目前，在歐美等發達國家和地區，正在大力發展低成本、高效益的旅游電子商務。旅游電子商務已經成為整個電子商務領域最大、最突出的部分。電子商務的便捷性、低成本、覆蓋面廣等優勢是傳統旅游不可比擬的。資料顯示，全球旅游電子商務連續5年以350%以上的速度增長，一度占到全球電子商務總額的20%以上。美國美林公司的調查指出，2007年全美在線旅游銷售收入占旅游市場總收入的39%，而目前我國的旅游電子商務收入在整個旅游業收入中所占比重還不足10%。
我國的旅行社業呈現為一種完全競爭的態勢。到2007年末，全國共有旅行社19 720家，其中國際旅行社1 838家，國內旅行社17 882家。可以看出，國內旅行社業的產業集中度很低，可以說是處于一種高度分散的狀態。近2萬家旅行社瓜分著1 500億元的市場份額。行業內的同質化競爭十分嚴重。根據18 943家旅行社（國際社1 797家、國內社17 146家）填報的有效數據統計，2007年全國旅行社凈利率僅為。
案例（3）
上海春秋旅行社目前是國內旅游第一大社，資產和營業收入每年平均以20%的幅度增長，年營業收入約40億元，凈利潤約1億元。以國內旅游的散客市場為主，業務涉及旅游、會議、展覽、商務、房地產、貿易和運輸等行業。1998年，春秋社大規模整合上端旅游交通資源，進入包機、包輪船、包專列市場，打通了旅游價值鏈，如今更是建立了春秋航空，一舉進入航空領域。
攜程是我國第一家吸納國內外創業投資成立的高科技旅游服務公司，是目前我國最大的旅游電子商務網站，員工近8 000人。攜程網提供數萬家酒店、所有國內航線和大部分國際航線的預訂服務，還有全球10 000多個景點及相關住宿餐飲娛樂情況的介紹。攜程2007年凈營業收入為12億元，凈利潤為億元。
上航假期的未來之路
旅游業發展的未來前景令人振奮，當前的慘烈競爭又令人憂思。上航假期過去5年的成長歷程固然戰績驕人，但與國外同業及國內領先者相比仍存在顯著差距。我國改革開放的進一步深化，信息技術、互聯網的快速發展，居民可支配收入的不斷增加和出游習慣的改變，等等，這些因素的交互作用正在從根本上改變著旅游業的格局。要在未來續寫輝煌，上航假期必須對一些根本性問題加以思考。例如，我們的公司應當采取怎樣的定位？我們所服務的主要顧客群是誰？我們的發展方向應當如何？我們應秉持怎樣的原則？我們將如何實現我們的追求？針對這些根本性問題，2008年上航假期提出了公司的使命、愿景和核心價值觀：
在此基礎上，上航假期提出了未來五年的戰略計劃，即：從地區性企業步入全國性企業，從單一經營國內旅游業務向國際國內入境出境旅游等全方位的綜合性旅游企業轉變，成為國內最好的、顧客首選、具有國際水平的綜合性旅游企業。
與此同時，上航假期旗下的主要分支機構也分別對這些根本性問題進行了思考。例如，海南上航假期國際旅行社有限公司（原上航假期海南分社，2007年9月注冊為獨立的法人公司），原先主要負責上航假期的海南地接業務，成為獨立法人之后，也重新深入思考了自身的定位和努力的方向。對于思考這些問題的意義，他們如是認為：“我們希望我們的公司成為一個長久的公司，成為一個受世人尊敬的公司，成為一個讓我們的員工充滿自豪的公司。”其使命、愿景和核心價值觀的表述如下：
值得一提的是，上述核心價值觀的表述頗具特色，幾項價值觀的英文首字母正好對應著該公司的英文名稱“Holiday”，很方便人們記憶和領會。成功需要思考，更離不開行動。如何在當前的現實與理想之間架起一座橋梁，如何把對未來的設想轉化為實際的努力，如何用“思想”來驅動“行動”，顯然還需要大量扎扎實實的工作。未來無疑是光明的，但前進的道路上也充滿了荊棘和坎坷。上航假期，你準備好了嗎？
討論：
1. 評述該公司的使命、愿景和核心價值觀的表述。這些問題與其母公司之間有何關系？
2.該公司的戰略計劃與其使命和愿景之間是何關系？
延伸閱讀（1）
精益管理
精益管理是美國對日本的豐田生產系統的命名。豐田生產系統最著名的特征就是使用最少的資源以及消除各種形式的浪費。準時制（JIT）是豐田生產系統中最主要的構成部分。精益管理的產生與日本的歷史和文化密切相關。日本這個國家擁有的空間是如此的小，自然資源是如此的少，所以日本人總是細心地避免浪費資源，包括空間、時間和勞動。日本人努力從少量的可用資源中獲得最大的收入或產出。正是為了在這樣一個人口密集的空間中順利、高效地生活和工作，誕生了精益管理。
精益管理的目標是利用更少的資源來完成更多的事情，包括更少的工人、庫存、空間、設備、時間、廢品等。換言之，精益管理是一種尋求消除所有類型的浪費的管理理念。
這里講的浪費包括：過多的延誤、過高水平的庫存、過多的工人或零件的移動距離、過長的設備設置時間、不必要的空間、有缺陷產品的返工、空閑的設備、廢品等。
實施精益管理的原則
實施精益管理的五個原則是：
（1）從顧客的視角來明確價值。
（2）識別價值流，這里的價值流是指為了創造顧客所重視的產品或服務所必需的一整套活動。
（3）通過消除非增值活動并優化剩下的增值活動的各個步驟，使價值流經價值流。
（4）讓顧客拉動價值通過價值流。
（5）追求完美。
實施精益管理的好處
實施精益管理可帶來諸多的收益。一般而言，這些益處可以歸納為如下五方面：
(1)成本節約。成本的節約來自許多途徑：庫存下降，廢品減少，缺陷減少，來自顧客和設計兩方面的變更減少，空間更小，工時更少，返工減少，管理費用降低，等等。
(2)收入增加。收入增加主要是通過為顧客提供更好的服務和質量。縮短提前期和更快地響應顧客的需要，可以帶來更多的利潤和更高的銷售額。此外，新產品和新服務的收入會增加更快。
(3)投資節省。投資的節省來自三個方面。第一，同樣的產能只需占用更少的空間(約1/3)。第二，庫存降低到了每年周轉50～100次的程度(而過去為每年3～4次)。第三，在同樣的設施上，工作的產出量顯著增加，常常會增加100%。
(4)員工隊伍的提升。員工對于其工作會更加滿意。他們喜歡精益方式所要求的團隊合作，他們高興產生的問題越來越少。他們在精益所需的柔性和技能 (如解決問題、維修等)方面得到了更好的訓練，他們享受著在工作中獲得的成長。所有這
些都轉化為更具有生產性的工作。
(5)揭示問題。精益管理所帶來的另一個意料之外的好處是對問題的更好的可見性，如果管理層愿意抓住這個機會來修正問題的話。開展精益活動時，所有類型的困難都會顯現出來，其中大多是各種形式的浪費。
IV 分工協作
――管理的組織職能
計劃活動明確了組織追求的目標以及實現目標的途徑。接下來， 就需要進行有效的分工和協作， 以使每個成員都能發揮自己的能力， 彼此之間形成合力， 從而既有效果又有效率地實現目標。這些活動便是管理的組織職能。
一、組織職能的含義與內容
金剛石和石墨是人們熟悉的兩種物質。前者堅硬無比，后者則十分松軟。這兩種物質都是由碳元素構成的。同種元素構成的兩種物質為什么在性質上會有如此大的差異？這種現象其實反映了一個普遍性的規律：無論是自然界還是社會領域，事物的結構
延伸閱讀（2）
在很大程度上決定了其功能。
管理的組織活動(organizing) 就是通過建立、維護并不斷改進組織結構來實現有效的分工和協作的過程。
分工與協作，是管理的組織職能的兩大主題。個人能力有限，力量單薄，為了達到某種目的，就必須進行協作。因此，必須清楚各自扮演的角色，明確所起的作用。這又意味著，要進行有效的分工。人類正是通過這種分工和合作來完成集體活動的共同目
的或目標的。
有效的分工與協作是在一定的組織結構的基礎上進行的。組織結構就是劃分、組合和協調人們的活動和任務的一種正式的框架。組織結構體現了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態、聯系方式和相互關系。組織結構就像是人的骨架，206 塊骨頭組成的骨架在人體中起著支撐、保護的作用，正是在這一骨架中，消化、呼吸、循環等系統才能發揮正常的生理功能。一個設計合理的組織結構有助于明確每個人所承擔的任務及應當取得的成果，排除了由于分工不明確所造成的障礙和混亂，使得人們的努力形成了指向共同目標的合力。
管理中的組織工作的邏輯頗像蓋一座大廈：
● 制作組織大廈的構件――職位設計
● 建造大樓的框架――劃分部門
● 通水、通氣、通電――職權配置
● 內部裝修、整修――整合協調
● 住房分配――人員配備
● 翻修――組織變革
上述主題可以歸納為兩大問題，即：
（1）“我”當如何工作？
（2）“我們”當如何工作？
前者涉及組織中職位設計方面的問題，后者則是關于如何構造有效的組織結構方面的問題。
二、“我”當如何工作？
――職位設計
組織中的職位構成了組織大廈的基本構件，也就是說，組織結構是用職位壘起來的。職位設計的方式影響著人們的工作效率，影響著人們能否最大限度地發揮自己的潛能，也影響著人們是享受工作的樂趣還是忍受工作的折磨。
現實中，有些職位是常規性的、經常重復的，有些則是非常規性的。有些職位要求廣泛多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職位規定了非常嚴格的程序，另一些則具有相當的自由度。總而言之，職位因任務組合的方式不同而異，而這些不同的組合則形成了多種職位設計方案。如果把組織的活動看做一場戲劇的話，這些職位就相當于戲劇中的各種角色。這場戲是喜是悲，是起伏跌宕還是索然無味，很大程度上取決于這些角色的安排。
在確定職位工作內容時，要考慮兩方面的因素，一是工作的效率；二是人員的滿足。通過平衡這兩方面因素的要求，來確定職位的合理廣度與深度。
一個有意義的職位應滿足以下幾個特征：
（1）具有明確的任務或職責；
（2）具有明確的、可驗證的目標；
（3）具有明確的職權，以使占據該職位的人員有可能實現其目標。
專業化分工與職位設計
工業革命以來的200 多年中，大部分時間都是按照專業化分工的原則來設計職位。職位設計與勞動分工、工作專業化意義相同，組織中的工作被設計得盡可能簡單、單純、易做。普遍認為，專業化分工程度越高，工作效率也就越高。在這種思路的驅動下，現代社會成為了一個高度專業化分工的社會。圖Ⅳ―1 反映了早期人們對于專業化分工和效率之間的這種關系的認識。
延伸閱讀（3）
亞當?斯密曾這樣描述一家別針制造廠的勞動分工情形：
一個人抽鋼絲，另一人拉直，第三個切割，第四個削尖，第五人打磨頂部以便接上頭部；而頭部的制作又需要兩三項單獨的作業；接上頭部又是另一項作業。如此將別針的制造劃分為各種獨特的、專業化的操作，分別由專門的人員來承擔，使得勞動生產率比傳統的方式（即一個人從頭到尾負責制作整根別針）提高了200多倍。
專業化分工為什么能夠提高效率呢？其理由包括：有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求，以及擴大了勞動者的來源和降低勞動成本等。
時至今日，大量的工作仍然是在按照專業化分工的原則進行。生產工人在流水線上從事簡單、重復的工作，辦公室職員坐在計算機前從事范圍狹窄的、標準化的任務，甚至護士、會計及許多其他的職業性工作都是按照同樣的原則組織起來的。
但是，人們后來發現，原先對這個規律的認識有點局限、片面，只看到了前半截，卻沒看到后邊還拖著個尾巴（見圖Ⅳ―2）。這意味著，當分工程度超過了某個點之后，曲線會往下走，這意味著效率不升反降。
其原因在于，工作分得過細之后，隨之而來的枯燥、單調、乏味，造成了對人們生理、心理的傷害，導致人們的厭煩和不滿。另外，工作分得過細，協調的成本超過了分工帶來的好處。
在這種過度專業化分工的情況下，工作成為了一種必要的惡，成為了不得已而為之的事情。喜劇大師卓別林在其經典影片《摩登時代》中對此有著絕妙的詮釋。卓別林扮演生產線上一個擰螺絲的工人，日復一日、年復一年，成千上萬次的重復使這個工人
下班回家后擰螺絲的動作都停不下來。
因此，在職位設計方面，早期基本上是致力于通過提高專業化和分工的程度來獲得規模經濟和高效率，后期的努力則轉向了如何克服由于過度的專業化和分工而產生的各種弊端。這方面的具體做法包括職位擴大化、職位輪換和職位豐富化等。
職位擴大化是為了克服分工過細、工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設計思想。它主張通過合并若干狹窄的活動來擴大工作的廣度和范圍。以裝配收音機為例，原先每個人只負責一兩項簡單的操作，如將某個電容器插在焊孔上，現在改由每個員工裝配一個部件甚至整臺收音機。這樣在一定程度上拓寬了職位的內容，降低了工作的單調程度。
職位輪換是讓員工定期從一項工作更換到另一項工作。如倉庫的工人可以在卸貨、出貨、記錄、盤點等多項職位上定期輪換。這樣有利于促進員工技能的多樣化，一定程度上減輕了工作的單調和枯燥的感覺。
職位豐富化是指從縱向充實和豐富工作內容，從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內在意義、挑戰性和成就感。通常情況下，由管理者來決定工作的內容和工作的方法，而一般人員只需俯首聽命即可。職位豐富化設計，就是要將部分管理權限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內容、方法、進度等。
職位特征模型與激勵潛力分數
職位特征模型對于設計職位頗有指導意義。根據這一模型，可以采用一個稱為激勵潛力分數（MPS）的單一指標來衡量一個職位的激勵程度：
延伸閱讀（4）
MPS=［（技能多樣性+任務完整性+任務重要性）÷3］×自主性×反饋
MPS 分別對應著三個英文詞，M 是激勵，P 是潛力，S 是分數。這相當于構造了一個尺子或者一個儀表，可以用來衡量各種職位。以MPS 指標衡量，如果得分比較高，就認為這是一個好職位，意味著該職位本身對人們具有較高的激勵程度，讓人感到快樂，感到樂趣，人們愿意愛崗敬業，人們在工作中更容易得到成長和發展；得分比較低，則意味著工作相對枯燥、無味、單調。MPS 得分的高低取決于公式中的五項因素。
總的來說，技能多樣性、任務完整性和任務重要性這三項決定了工作的意義。如果一個職位具有這三個特征，就可以預期職位的擔任者會將其工作視為重要和有價值的。擁有自主性的職位會給任職者帶來對于工作結果的責任感，反饋則能夠使其了解自己的工作績效。MPS 得分較高的職位將對人們的動機、績效和滿意感產生積極的影響。
這個模型對于我們的啟發在于，當把上述要素融入工作的設計中，即使看不到那些外在的有形的管理，工作本身就足以驅動人們愛崗敬業，把事情做好。
根據職位特征模型，組織可以采取以下五個方面的策略以實現MPS 得分的提高：
（1）形成自然的工作單位，使工作具有完整性； （2）歸并任務，將現有的過細分割的任務組合起來，形成一項新的內容豐富的職位，從而提高技能多樣性和任務完整性；
（3）建立客戶聯系，以有助于增加技能多樣性、自主性和績效反饋；
（4）縱向擴展職位，縮小計劃、實施和控制之間的距離，增大員工的自主性；
（5）開通反饋渠道，有助于員工了解其工作做得如何，有無改善。
沃爾沃公司在20世紀80年代面臨員工流失率過高的挑戰。當時，它面臨一個契機，就是要上一個新的總裝廠。汽車總裝廠在全世界都一樣，都是典型的流水線方式。但是，沃爾沃在建設這個新廠的時候，廢除了傳統的流水線方式，采取了一種前所未有的做法，搞了一個大圓盤，稱之為工作站（work station）。每個大圓盤由一個自主管理的小團隊――七八個人由始至終裝配汽車。通過采取這種方式，員工的流失率居然降低了。可以看出，這種新的方式與傳統的流水線方式相比，其MPS大大提高。
需要指出的是，上述職位特征模型有其適用范圍。挑戰性、成就感、責任感、對工作意義的追求等在人的心理需要層次中，屬于較高層次的需要。所以當面對一個需要層次相對較低的群體時，就不太適宜以這個模型作指導。也就是說，上述結論受到了個人成長需要強度，即對自尊和自我實現的需要強度的中和與調整。面對MPS 得分較高的職位，具有高度成長需要的員工在心理狀態上要比那些只有低度成長需要的員工有更高程度的體驗。
職位特征模型與孔子的觀點有暗合之處。《論語》中有這樣兩句話， “知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。也就是說，把工作做好的最高境界，是人們樂在其中的境界。這個道理孔子說得比較抽象，而管理理論則把它變得更具體，更具有操作性。
三、“我們”當如何工作？
――建立組織結構
組織結構反映了組織的各個組成部分之間的相互聯系和相互作用，它是人們進行合作的依托，是實現組織目標的框架或體制。
延伸閱讀（5）
管理寬度與部門化
將職位按照一定的邏輯組合起來，形成能夠管理的單位或者部門，稱為劃分部門，或者叫部門化。這就像蓋大樓時，要把各種各樣的預制件構造成一定的框架一樣。
部門是指組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特定的領域，它在不同的組織中有著不同的稱呼，如企業中的分廠、車間、工段，軍隊中的師、團、營、連，政府中的部、局、處、科等。
如果一個機構的最高領導者是萬能的，是否還需要借助部門來管理？答案是顯然的，如果真有一個萬能的領導者的話，組織中的各種部門將成為不必要的。因為萬能意味著這個人可以洞察一切，有無窮的精力、時間和能力，可以同時和無數的人打交道，可以監督所有的事情，等等。但是，或許除了上帝，沒有人能夠萬能。
現實世界中的管理者能夠有效地直接指揮的人數是有限的。這一人數的限度叫做管理寬度，也稱為管理跨度、管理幅度、控制幅度、控制跨度。正是由于管理寬度的存在，組織的規模達到一定程度以后，就產生了部門劃分的必要性。當管理者的工作量超出了一個人的能力限度時，他就只好委托他人來分擔一部分管理工作，從而就多出了一個管理層次。隨著組織規模的進一步擴大，受委托的那個人也忙不過來了，他又不得不再次委托他人去管理，于是又多出一個層次，從而現實中的組織結構便形成了這種等級制或層次性的管理結構。各種各樣的機構基本上都表現為這種等級制或層次性的結構。可以認為，層次在一定意義上是不得已而形成的產物。如果不是由于管理寬度的限制的話，組織中不需要這么多層次。
組織層次的三大弊端
組織的這種層次性結構具有一定的迷惑性。在這些中間層次的崗位上，人們有著這樣那樣的頭銜，越往高處，人們的自我感覺就會越好。但是，對于組織而言，層次本身具有若干方面的副作用，主要表現在以下三個方面：
（1）層次越多，費用越高。中間管理層的存在并不能夠增加組織所創造價值的總量，它起到的作用是協調價值的實現。所以，中間管理層的崗位越多，意味著費用越高。
（2）層次越多，溝通的難度和復雜性就越大。層次是信息的過濾器，信息每經過一個層次，就會被過濾掉一些，就會被歪曲掉一些，這是不以人的意志為轉移的。
偶爾可以看到這樣的娛樂節目， 5 個人排成一排，兩兩傳話。一句話由第一個人告訴第二個人，第二個人再告訴第三個人，當這句話傳到第五個人的時候，就完全走樣了。其原因就在于，層次在過濾和歪曲信息。
（3）層次越多，計劃和控制就越復雜。組織的遠大追求要加以落實，就要從上至下層層分解。分解次數越多，越走樣。同樣，下面出現了偏差，要反饋到上面，再加以糾正，也是一個漫長的過程。
綜上所述，在可能的情況下，組織的層次越少越好。也正因為如此，出現了組織結構扁平化的趨勢。
管理寬度與層次的關系
寬度和層次之間存在一定的關系。組織規模一定的情況下，層次和寬度呈反比例關系。寬度越大，層次越少；寬度越小，層次越多。所以，組織要實現扁平化，減少層次，就意味著要拓寬管理寬度。
同樣規模的情況下，可能出現這樣兩種組織形態，一類是高聳型，一類是扁平型。這兩類組織形態各有特點。高聳型偏重于內部的控制和效率，但整體上比較僵硬；而扁平型的結構比較靈活，環境適應性好，成員的參與程度較高。
延伸閱讀（6）
相對而言，傳統機構中高聳型比較多，而現代企業中則越來越多地呈現出扁平化的趨勢。在當今競爭、多變的環境下，快速、靈活、改進和創新對于組織的成功越來越重要，而扁平化的結構更容易實現這些特征。因此，扁平化是全球范圍內組織結構演化的一個大趨勢。
有一個有意思的現象值得一提。這就是組織的需要未必與管理者的偏好一致。比如，一個小公司，實際上兩個層次就夠了，有的總經理卻更喜歡層次多一些，這樣會有一種高高在上的權威感。
影響管理寬度的因素
那么，最佳的管理寬度是多少呢？答案是沒有普遍適用的、放之四海而皆準的最佳的管理寬度。早期，人們以為可能有這樣的東西，一些理論家曾試圖去尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值。但現在一般認為，這種普遍適用的最佳管理寬度是不存在的。管理者所能有效監督的下屬人數在客觀上的確有限度，但具體的人數取決于特定條件下的各種因素的綜合作用。
因此，找出特定情景下影響管理寬度的各種具體因素，考察哪些因素使得管理者在處理上下級相互關系中消耗了過多的時間，哪些措施有利于減少這些時間，將會有助于確定這種情況下的適當的管理寬度。這要比追求普遍適用的最佳管理寬度值更有價值，也更有現實意義。
影響管理者管理寬度的因素包括：
1. 上下級雙方的素質與能力
能力越強的上級能夠有效管理的下級人數自然也會越多。同樣，素質高、訓練有素的下級不需要過多的監督和指導，與其上級的接觸次數和接觸時間都比較少，從而可以使其上級的管理寬度更大一些。
2. 計劃的完善程度
良好的計劃有助于下級明確自己應當做什么，做到什么程度，了解自己與他人之間的關系，從而可以有效地減少上級用于指導的時間，增加管理寬度；反之，計劃不完善，則需要上級給予較多的指導，從而會使管轄人數減少。
3. 面臨變化的激烈程度
環境以及組織本身變化的激烈程度，極大地影響著組織政策的穩定性與計劃的詳盡程度，從而也有力地影響著管理者所能有效管理的下屬的人數。一般來說，變化相對較小、較慢的場合，其管理寬度要大一些；反之，則要小一些。
4. 授權的情況
在很多情況下，不適當和不清晰的授權是導致管理者在處理上下級關系方面時間負擔過重的一個主要原因。適當而充分的授權可以減少管理者與下屬之間的接觸，節省管理者的時間和精力，鍛煉和提高下屬的能力和積極性。相應地，所管轄的下屬人數也可以多一些。
5. 溝通的手段和方法
組織采用的溝通手段或方法的有效性在很大程度上影響著管理寬度。如果所有的指示、計劃和命令都必須面對面傳達，所有的機構變動和人事問題都必須口頭交代，管理者用于上下級關系方面的時間將是巨大的，因而其所能有效指揮和監督的下級人數也將是很有限的。采用適當且高效的溝通方式和手段將有助于管理寬度的擴大。
6．面對問題的種類
主要面臨常規性、日常性問題的管理者可以有較大的管理寬度，而經常面對復雜多變或方向性、戰略性問題的管理者則管理寬度較小。另外，如果所管轄的下屬人員的工作比較相似或基本相同，則管理寬度較大；如果下屬的工作各不相同，則管理寬度相對較小。
延伸閱讀（7）
7．個別接觸的必要程度
許多場合下，管理者必須依靠和其下屬的面對面的個別接觸才能解決問題。這種場合越多，則管理者的精力和時間的消耗也就越大，從而能夠有效管轄的下屬的人數也就越少。
此外，下屬人員的空間分散情況、承擔責任的意愿以及面對風險的態度等因素，也不同程度地影響著管理寬度的大小。
通過改變上述因素，就有可能拓寬管理寬度。比如，可以通過提高人員的素質、完善計劃、改善溝通手段等措施，來拓寬管理寬度，減少組織的層次。一些世界知名的大公司的寬度達到了50 ～ 60，因而實現了高度的扁平化。
典型的組織結構的形式
現實中，存在各種各樣的組織結構的形式。每種組織結構的背后都有其構造的邏輯。例如，常見的職能制結構是根據專業化分工的原則建立的，而矩陣制組織則是職能部門化和產品( 或項目) 部門化原則形成的雙重結構。下面考察幾種最典型的組織結構形式。
1．直線制
舉例來說，某人開一個小飯館，除他自己之外，還雇了三個人，一個廚師、兩個伙計。這就是一個典型的直線制結構，老板直接指揮三個員工。直線制中的直線就是直接指揮和命令的意思。
再舉例說，這個小飯館生意很紅火，廚師抱怨自己忙不過來，于是老板又雇了兩個人給廚師打下手。這種情況下，其組織結構擴大了，但仍然還是直線制結構，只是比原先多了一個層次。
直線制組織結構是一種最簡單的組織結構形式。在這種結構中，職權或命令的流向呈一條直線，由上至下貫穿組織的縱向（見圖Ⅳ―3）。這種結構的特點是結構簡單，職權集中，責任分明，指揮統一，溝通簡捷。直線制是最原始的組織結構形式，現實中只應用于最簡單的小型組織。
2．職能制
仍然以上述飯館為例。飯館的生意越做越好，幾年工夫發展成了一個300 人的大酒樓。與原先的小飯館相比，各方面的業務都變得復雜起來。一個300 人規模的酒樓，每天的采購就是一個巨大的工作量。什么地方的肉新鮮、環保、衛生，什么地方的菜便宜，都是有訣竅的。于是，就產生了專業化分工的需要。這意味著必須有一撥人專門負責采購，一撥人專門在后廚加工，一撥人專門在前臺做服務，還得有專門的人招聘、算工資、做培訓、做推廣、拉客戶，等等。當規模達到這個程度時，一種可行的方式就是設立各種各樣的專門部分，分工負責各方面的業務。這種構造就是所謂的職能制結構（見圖IV―4)。
職能制結構建立在專業化分工的基礎之上，專門的活動放在專門的部門中進行。這種結構是絕大多數中小型機構的標準構造，它具有幾方面的好處。首先，同樣的活動放在同一個部門中進行，帶來了規模經濟效益。其次，專門從事某一領域的工作，容易積累專門的技能，培養專門的人才。
這種結構也有其缺陷。這種結構建立在分工的基礎之上，人們是用鐵路警察的方式來做事的，大家各管一段。我這段做完了，就扔到墻那邊去。至于我的工作是否符合下一個環節的需要，對最終顧客有怎樣的影響，對于組織的整體績效有何影響，都不是我要考慮的事情。也就是說，職能制結構容易導致人們的本位思維，橫向協調較差。對于這種只重本位而不顧橫向協調和整體目標的思維方式有一個形象的說法，即“隧道眼”。“隧道眼”是各種組織中的一種常見病、多發病。
延伸閱讀（8）
我們經常看到這樣的現象。公司的研發部門抱怨制造部門，我設計這么好的產品，你們卻制造不出來；制造部門的人又反譏研發部門，你們連生產設備的精度都不清楚，怎么可能設計出好東西；然后又是銷售部門指責研發部門，你們就知道閉門造車，一點都不了解顧客的真正需要。這些其實都是“隧道眼”的表現。
組織的產品和服務是通過各個環節的協作來完成的。各個部門之間相互依賴，任何一個部門都不可能離開其他部門而獨立存在。但是在職能制結構下，組織的“墻壁”把創造產品和服務的流程切割得七零八落，上下環節之間沒有協調，導致了輸出的質量低、成本高、速度慢、效益差。也就是說，部門割裂是導致組織績效低下的一個非常重要的原因。
3．事業部制
仍以上述飯館為例。飯館的生意繼續火爆下去，導致這個飯館的規模越來越大，雇用的人數也越來越多。在職能制結構下，層次和寬度分別反映了組織結構中縱、橫兩個參數。這個生意興隆、不斷發展的飯館，是寬度越來越大還是層次越來越多？或者說，是越來越胖還是越來越高？
根據前面的討論，在一定的情景下，也就是說，在一定的人員素質、計劃完善程度、變化程度、溝通手段等前提下，寬度是不可以改變的。因此，此處的規模擴大主要反映在層次的增加上。
但是，層次的增加會使費用越來越高，溝通越來越難，計劃和控制越來越復雜。這就意味著，職能制結構的成長是有極限的，到一定程度之后就容納不了成長的可能了。這引出了一個悖論，事業的成功導致了規模的擴大，規模擴大帶來了層次的增加，而層次的增加則使得上述幾方面的弊端越來越多。一定意義上講，成功孕育了失敗。
這種情況有點像舊式的大家庭，由于長者長壽，人丁興旺，所以形成了四世同堂的大家庭。眾多的人口長年累月在一起吃飯過日子，必然會出現各種各樣的矛盾。最后實在過不下去了，就只有分家，兒子們自立門戶。但是，大政方針還是要由老爺子過問。
大名鼎鼎的通用汽車公司在20 世紀20 年代面對的便是這種困境。通用汽車當時的總裁阿爾弗雷德?斯隆想出了解決這一問題的招數，就是采用事業部制（見圖Ⅳ―5）。這種制度頗似上面討論的分家的做法，各個兒子（事業部）相對獨立地各管一攤，但由老爺子（總部）掌管大政方針。比如，人事、投資等重大問題由總部來決策，日常的生產經營活動則交由各個事業部進行。事業部制的出現使得企業規模的擴大幾乎不再有限制，從而出現了眾多的擁有數十萬雇員的巨無霸企業。
事業部制有一個外號“聯邦分權制”，它是一種分權的制度。每個事業部都有其獨立的產品和市場、獨立的責任和利益，實行獨立核算，是一種高度自治的分權化經營。同時，事關大政方針、長遠目標以及一些全局性問題的重大決策集中在總部，以保證企業的統一性。事業部制的最主要特點就是集中政策指導下的分散經營。
高度自主經營的事業部就相當于一個獨立的企業。同一企業的不同事業部之間往往也存在競爭關系。盡管一定程度的競爭是有利的，但如果協調不好，也存在損害企業整體利益的危險。
4．矩陣制
筆者所服務的中國人民大學商學院采取的是一種縱橫交錯的結構。縱向是以專業化分工為基礎形成的各個系，如企業管理系、人力資源系、管理科學系等，橫向則是以項目為依托的各個部門，如本科生項目、MBA 項目、EDP 項目等。這種結構稱為矩陣制結構（見圖Ⅳ―6）。
延伸閱讀（9）
矩陣組織是一種廣受關注的組織結構類型。它是由按照職能部門化建立的結構和按照產品( 或項目) 部門化建立的結構重合而成的一種雙重結構。在這個矩陣組織中，每個成員既隸屬于縱向的職能單位，又同時服務于一個或幾個橫向的產品單位或項目單位。也就是說，矩陣中的每個成員要接受至少兩個上級的指示，同時也必須至少向兩個上級報告。
矩陣組織一般適合于這樣的情況，如外界環境變化非常劇烈，組織需要處理的信息量非常巨大，分享組織資源的要求特別迫切等。
矩陣組織結構的優點在于，靈活應變的能力較強，這是因為橫向的產品或項目單位可以根據需要隨時設立、改編或撤銷；產品或項目單位的成員參與決策的程度很高，從而有利于提高他們的積極性，同時他們也有更多的機會學習新知識和新技能；有利于人力資源的充分利用；有利于加強部門間的橫向聯系，一定程度上能夠克服上述 “隧道眼”的問題；還有利于最高主管實施分權管理，并將注意力集中于重大的戰略性問題。
這種結構的缺點主要有，由于實行縱向和橫向的雙向領導，職能主管和項目主管之間容易產生沖突和互相推諉，項目單位成員的職責不夠明確等。再者，橫向的項目經理或產品經理的責任和權力不對等，責任很大，但沒有指揮和命令的權力，只能采取談判、協商的方式來推動工作。這樣的崗位要求很強的人際方面的能力。
5．團隊
團隊相當于永久性的任務小組，是一種橫向協調能力最強的組織手段。團隊(team) 不同于一般意義上的群體(group)。公共汽車站牌下等車的一小群人也是一個群體，而姚明所在的火箭隊則是最典型的團隊。通常認為，“團隊”這個詞是從印歐語系中的“deuk”演變而來的，意為“聚在一起”。今天的許多團隊理念都可以追溯到20 世紀六七十年代發端于日本的“品管圈”(quality circle) 和員工參與運動。
當某種活動牽涉到許多不同的部門且需要長期的緊密協作時，組織常常就會采用跨部門的團隊形式。近年來，團隊這種方式在全球范圍內受到了越來越多的關注，正在日益成為一種普遍性的組織形式。
幾年前一項對于美國476 家大公司的調查表明，有7% 的員工是在團隊中工作的。估計全美有800 萬～ 900 萬人在團隊方式下工作。該調查還發現，受調查公司的半數以上都打算在不久的將來大幅度增加這種工作團隊的組織方式。
團隊如此受青睞的原因包括創造團結精神，使管理層有時間進行戰略性思考，提高決策的速度，發揮員工隊伍的集體智慧，以及提高績效等。
團隊形式并不能自然而然地提高生產率。一個高效的團隊應當具備如下主要特征，即清晰的目標、相關的技能、相互的信任、一致性的承諾、良好的溝通、談判技能、恰當的領導以及內外部的支持條件。
6．現實的組織結構――綜合的產物
在一定意義上，上述幾種典型的組織結構的形式只是對現實世界中各種組織形態所進行的理論上的抽象。現實中，很少有真正完全按照上述典型形式構造的組織，大多數組織都是以其中的某種結構形式為基礎形式，結合環境的特點和本組織戰略的要求進行改造，從而形成一種最有利于實現本組織目標的“特制”的組織結構。普遍適用的最好的組織結構是不存在的。管理者必須根據所面臨的內外部環境和所追求的目標，確定一種最適合自己的方案。
延伸閱讀（10）
使組織運轉起來――職權配置
組織可以看做一臺具有特定功能的機器，部門就是組成這臺機器的各種零部件，而組織結構就是機器的構造。各種零部件組合在一起后, 還必須供之以動力，才能使機器運轉起來。組織也是如此，對各個部門進行排列安排之外，還要將職權在組織中進行合理有效的配置，才能使組織作為有生命的有機體運轉起來。
1．權力和職權
管理者必須擁有職權才能發揮其職責。職權是權力的一種。權力比職權的含義更廣泛，它指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。這種能力之所以能夠存在并發揮作用，是因為它有一定的存在基礎。根據存在基礎的不同，權力可以區分為五種類型。
（1）制度權。制度權也稱為法定權或法理權。這種權力附屬于某種職位，它來自人們對權利、義務和責任的根本看法所形成的文化系統。在這樣一個文化系統中，職位作為一種合理合法的存在而為人們所認可或接受。這種隨職位而擁有的權力就是所謂的職權。
（2）專長權或專家權。這是因為人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產生的影響力，如醫生、律師、科學家等所具有的影響力。
（3）個人影響權。個人影響權也稱為參考權。這是由被人們信仰和崇拜而產生的權力。例如，宗教領袖、英雄、明星等就常常擁有相當的這樣的權力。
（4）強制權。強制權也稱為懲罰權，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權力。
（5）獎勵權。獎勵權指能夠為他人帶來某種期望的結果或好處的權力。
組織中的管理者所擁有的主要就是職權，當然也可以不同程度地同時擁有其他幾種權力。職權是在組織中某一職位上作出決策的權力，它只與組織中的管理職位有關，而與占據這個職位的人員無關。原先占據某一職位的主管一旦離職，其所擁有的職權也就隨之消失。從這個意義上講，“人一走，茶就涼”正是對職權的特點的反映。如果“人走了，茶不涼”，組織將無法正常運轉下去。
2．指揮鏈
組織依靠職權來操縱其各組成部分。職權從組織的大腦――最高管理層出發，途經各個管理層次，一直貫穿到組織的基層，形成了一條條由上至下的權力線，這種權力線通常被稱為“指揮鏈”(chain of command)。
一般主張， 指揮鏈要服從統一指揮原則(unity of command)。也就是說，組織中的每個成員必須與一個上司，而且只能與一個上司建立起一種明確的報告關系，只能接受一個上司的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時對一個下級行使權力，出現“一仆二主”或“一仆多主”的局面，組織就會出現混亂的局面。
但這一原則不是絕對的。例如，在矩陣制結構中，就存在這種“一仆二主”或“一仆多主”的情況。通過精心的協調，這方面的問題是可以克服或緩解的。
3．授權
職權在組織中各個職位上的分配，即指揮鏈的建立，是通過授權來進行的。授權就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程。授權是組織規模擴大的結果，沒有人能夠承擔實現組織目標所必需的一切任務，也沒有人能夠行使所有的決策權力。管理者必須將職權授予下屬，以使他們在各自的職責范圍內進行決策。
授權是一個過程，這一過程由以下三個步驟構成：
延伸閱讀（11）
（1）將任務委派給接受授權的下屬，并明確應當取得的成果。這一步驟是要使下屬明確他將承擔什么任務，這些任務應當完成到什么程度或應當取得什么樣的成果。
（2）將完成任務所必需的職權授予下屬。
（3）使下屬承擔起對所接受的任務、成果要求和職權的義務。也就是，要使下級認可或同意由上級所授的任務和職權，并作出完成任務的承諾。
授權的這三個步驟是不可分割的。只是要求某人完成某一任務而不授之以相應的職權，或者授予職權卻不清楚最終要取得什么成果，都不是真正的授權。
在授權過程中，責任是不可下授的。這稱為授權的絕對性原則。上級管理者即使授權給下屬去完成某項任務，仍然負有對于該項任務的責任。這也是許多管理者不愿授權或不敢授權的原因之一。
管理者必須從思想上認識授權的必要性和重要性。為了實現組織的目標，維持組織的成長，授權是管理者所面臨的不可回避的選擇。為了進行有效的授權，管理者必須樹立以下幾方面的態度。
首先，要有善于接受不同意見的態度。要能夠聽得進他人的意見，而且能夠欣賞和接受下屬作出的不同于自己的決策。
其次，要有放手的態度。在某些問題上，或許上級管理者的確比下級更高明，更有經驗，但即使如此也不應越俎代庖。正如在國際貿易中存在“經濟上的比較利益”規律一樣，組織中也存在著“管理上的比較利益”規律。也就是說，如果管理者能夠集中精力于那些最有利于實現組織目標的工作，同時將其他工作委派給下屬，即使這些工作他或許會比下屬做得更好，這時他對組織整體的貢獻也將會是最大的。
再次，要允許別人犯錯誤。誰都難免犯錯誤，應當把下屬的錯誤看做一種人才投資。當然，對組織目標和方針政策的解釋和說明，以及耐心指導，有助于下屬避免特別嚴重的或重復性的錯誤。
復次，要善于信任下級。授權本身就意味著對他人的信任。下屬不能勝任、能力不夠等不能構成不應授權的理由。如果確實如此，應當或者培養他們，或者撤換他們。
最后，要善于適度控制。由于管理者的責任不會隨著授權而消失，所以必須確保授予的職權確實是在為實現組織目標而使用，必須對下屬的工作績效心中有數。
組織職位的填充――人力資源管理
組織中的職位要由具有一定技能、擁有一定資格的人員來占據。人力資源管理就是用合格的人力資源對組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才需求，對現有的人力資源進行摸底，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎懲、訓練和培養等一系列活動。人力資源管理工作是前述各項組織活動在邏輯上的后繼延伸。“得人者昌，失人者亡”，人力資源對于組織的重要性是無論如何強調都不為過的。
1．人力資源管理的邏輯過程
人力資源管理是一個系統的邏輯過程。圖Ⅳ―7 展示了人力資源管理工作的實施過程及其與其他各項管理活動之間的關系。
將這一總數與組織目前的人員實際擁有量進行比較分析，便可以明確所需補充的職位數量和類別。在此基礎上，或是面向外部進行招募、選拔、安置，或是從組織內部調整和提拔合格的人選去填充各個職位。
此后，為了把握占據各個位置的人員是否合格地履行了職位，保證在實現目標和計劃的過程中不出現偏差或出現偏差時能夠及時糾正，就要進行考核和評價。
延伸閱讀（12）
進一步地，為了保證對未來組織職位的源源不斷的人才供給，就必須進行系統而有效的訓練和培養。
人力資源管理對于領導和控制職能也具有非常重要的影響。訓練有素的管理者能夠創造一種環境，使得在其中工作的人們能夠將組織目標與個人目標統一起來，這實際上也就是促進了領導職能的實施。
成功的人力資源管理也有利于有效地控制。選拔合格的管理者將使得計劃執行過程中出現最少的偏差，或者即使出現偏差也能夠及時加以糾正，而不至于釀成不可挽回的損失。
從圖Ⅳ―7 中還可以看出，人力資源管理同時還要受到內外部環境因素的影響。內部的人力資源政策、組織文化以及薪酬制度等因素，必然會影響和制約人力資源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不僅會使得組織對于外部人才缺乏吸引力，同時也會挫傷現職人員的士氣，甚至導致人才的流失。外部的影響同樣不可忽視。例如，高技術產業的管理者必須受過良好的教育，訓練有素并具有高度的技能。如果人才的供給情況不能滿足這些要求，企業的發展就會受到制約。
2．人力資源與人力資本
邁入21 世紀，正在快速進入一個知識經濟的時代。在這個新的時代，組織的人力資源管理面臨著前所未有的挑戰。
（1）博弈關系的改變。在新經濟時代，資本所有者與知識所有者之間的博弈關系正在發生深刻的改變。知識與職業管理者成為企業價值創造的主導要素。人才具有了更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才的稀缺性使得資本在瘋狂地追逐人才。在知識創新型企業，人才通過引入風險資本，將知識轉化為資本，知識在雇傭資本。一個人的影響力及其對企業的價值不再僅僅取決于其職位的高低，而取決于其擁有知識量和信息量的大小。
（2）人力資源成為人力資本。知識創新者和職業管理者對企業的貢獻與價值，使得他們具有了對剩余價值的索取權，人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創造成果。也正是從這個意義上，人力資源越來越被視為人力資本。
（3）人力資源管理面對的挑戰。在幾乎所有類型的組織中，知識型員工所占的比重都在不斷地提高。知識型員工具有很強的獨立性和自主性，大大增加了職位設計、授權和控制的難度；知識型員工具有較高的流動意愿，增加了企業在人力資源方面投資的風險；知識型員工的工作過程難以監控，工作成果難以衡量，使評價體系的建立變得復雜而不確定；知識型員工之間的能力與貢獻差異很大，使得報酬的設計更為復雜。
在這種新形勢下，組織與員工之間的關系不再體現為簡單的勞動合同，而要求建立一種以勞動合同和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。一方面要依據市場法則確定員工與組織雙方的權利、義務關系，另一方面組織要與員工一道建立共同愿景，就核心價值觀達成共識，實現與員工的共同成長和發展，達到雙贏的目標。
3．彼得原理
在人力資源管理方面，著名的彼得原理應當引起注意。這一原理是指“在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位”這一現象。某位主管在其職位上取得了成就，從而得到了提升，但新職位的要求卻超出了他的能力。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現象在現實中無處不在，如一名稱職的教授被提升為大學校長后而無法勝任，一個優秀的大夫被提升為醫院的院長而無所作為，等等。
延伸閱讀（13）
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，不能因某個人在某個職位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。過去的成功并非未來成功的保證。組織不應把職位晉升當成主要的獎勵方式。有時將一個人晉升到一個其無法很好發揮才能的職位，不僅不是對他的獎勵，反而會使他感動痛苦，浪費才華。
對個人而言，也不應將盲目地晉升作為工作的唯一動力。與其在一個無法勝任的崗位上勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發揮專長。
組織變革與流程再造
組織的構造不會一成不變。面對外部環境和內部條件的變化，組織必須不斷地改革和適應，這便是組織變革。在過去20 年中，影響最為深遠和廣泛的一種組織變革形式，便是所謂的企業再造，或稱業務流程再造。
1．縱向的職能碉堡的局限
迄今為止，絕大多數企業以及各種社會經濟組織都是建立在職能分工基礎上的。組織劃分為各種職能部門，具有相同技能和知識背景的人員集中在同一部門中從事同種類型的工作, 如圖Ⅳ―8 所示。這是一種專業化的、縱向分割的方式，一項任務或活動分散在若干不同的職能部門中協作完成。工業革命以來的200 多年中，這種方式一直在發揮著巨大的作用。其優勢在于能夠發揮規模經濟效益，有利于專門知識的積累、同行之間的交流和專業人才的培養。
這種方式的最大弱點在于其橫向協調性差，一個個職能部門猶如一個個林立的“碉堡”，人們常表現為所謂的“隧道眼”，關注自己所分擔的那一塊任務，努力追求本部門利益的最大化，卻沒有人為整體負責，為顧客的需要負責，完整的過程被組織的部門或單位割裂成為了一個個片斷，如圖Ⅳ―9 所示。這種方式很難適應今天顧客主導的、變化無常而又競爭激烈的經濟環境。
2．從過程的視角看組織
與職能觀點相對立，過程的觀點是對組織的一種不同的認識。這種觀點強調的是，組織實際上是如何跨部門和職能去“做那些應當去做的事”的。過程觀點的焦點是說明組織為顧客創造價值時是如何工作的，而不是如何構成的。過程概念成為了組織變革中最核心的概念之一。
機構中的活動可以看做一系列相互關聯的“ 過程”（process），如圖Ⅳ―10 所示。顧客的需要是通過這些過程來滿足的。
所謂過程，就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。組織中的過程形成了一個個相互銜接的鏈條。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經由眾多彼此相連的過程而實現的，多個過程鏈的集合便構成了一個過程的網絡。下面用一個人們比較熟悉的房屋裝修的例子來對過程這個概念加以進一步說明。
一套毛坯房要裝修成為能住的房子，客戶首先要和裝修公司的設計師打交道，提出要求，設計師根據客戶的要求提出一個方案，這是第一個環節。如果客戶同意，便要與裝修公司簽訂合同，交付定金，成為正式的顧客，這是第二個環節。接下來正式開工，泥瓦工入場。再接下來開始隱蔽工程，鋪設水、電等各種管線。之后是木工，再后是油漆工，等等，最終提供一套符合顧客要求的住房。設計、合同、泥瓦工、管線、木工、油漆工等環節的活動集合起來，便形成了所謂的過程。
延伸閱讀（14）
筆者幾年前曾有過一次裝修房子的體驗。當裝修已近尾聲，進行到油漆這個環節時，才發現門后的一個儲物柜的尺寸不對，門無法正常開關。這時，在場的油漆工說了兩句話令人捧腹。第一句話是：“這跟我沒關系。”接著第二句話，“您看我油漆得多漂亮。”
房子最終裝修得質量如何，成本怎樣，速度快慢，取決于哪個環節？答案是顯然的，取決于所有這些環節的活動的集合。這些環節的活動的集合就是過程。
成本、質量、速度、可靠性等指標用一個綜合的術語來表達，就是績效。績效是系統輸出的各方面特征的綜合的表述。傳統上人們在追求各方面的績效時，是一種“摁下葫蘆起來瓢”的思路。質量成為焦點時，可以不惜血本，不顧速度，全力以赴抓質量；
成本成為焦點時，又可以犧牲質量，不顧速度；而速度成為焦點時，又將質量丟在腦后。
質量、成本、生產率只是過程的“結果”，要得到好的結果，得有好的“原因”。這意味著首先要設計一個好的過程，然后持續不斷地進行改進。按照這樣一種思路，就可以同時實現高質量、低成本、高生產率。很多時候，人們把質量和成本理解為對立的，
以為提高質量會增加成本。這是一種錯誤的理解。如果一開始就設計了一個正確的過程，而且在運行中不斷地加以優化，不斷地進行改進，就可以做到沒有廢品，沒有缺陷，沒有延誤，沒有返工，所以質量是最好的，同時成本是最低的，速度是最快的。通過過程改進，可以同時改進績效的多個方面。
近年來，各種流行的管理舉措，如流程再造、六西格瑪管理、ISO9000、標桿管理，等等，都是立足于從各種各樣的角度對過程進行改進。下面通過兩個小案例來分析企業再造或流程再造的實質。
案例1 ：IBM Credit 的再造實踐
IBM Credit是IBM旗下的一個子公司，是一家為IBM的客戶提供貸款的公司。20世紀90年代初，這家公司遭遇了很大的危機。競爭的加劇和自身管理上的問題，導致顧客滿意度很低，業務時有流失。圖Ⅳ―11反映了該公司當時的業務流程。
從圖Ⅳ―11可以看出，當客戶來申請貸款時，第一個部門負責承接客戶申請，記錄客戶的資料，建立檔案。之后進入第二個環節，調查客戶的資信狀況，檢查客戶是否符合貸款條件。這個環節沒問題的話，進入下一個環節，制作貸款合同。再下一個環節叫定價部門，負責確定貸款的利率。最后，由綜合審批部門來批準貸款。做一單貸款前后要經過5個環節，當時要用6個工作日左右。這樣的效率很不盡如人意。有時，某個客戶申請之后會打電話詢問貸款審批的進展情況，但沒有一個部門可以給客戶滿意的答復，因為大家都是鐵路警察，只管自己那一段。
為了找出病因，該公司的經理采取了走流程的做法，親自拿著客戶的卷宗依次走過各個環節，親自督辦。走流程的結果表明，正常情況下要花費6個工作日的貸款申請過程，真正需要由人來處理的時間只不過4個小時而已。大量的時間都是花在各個環節之間的排隊等待上。
找出問題的根源后，公司采取了一種劇烈的變革方式，廢除了原先的串聯式的業務處理方式，代之以由多技能員工組成的小團隊來綜合處理一單單貸款業務，如圖Ⅳ―12所示。在人員配備上也進行了相應的改變。原來，人員的專門化程度很高，但相對技能較窄。比如，做信用調查的不懂合同，做合同的不懂定價，各管一攤。采取新制度后，要求員工的技能要更廣一些，但深度不必要那么深。同時，引入了一套專家系統，作為支持員工工作的一個輔助手段。
延伸閱讀（15）
變革所取得的效果是驚人的。再造后，平均每單業務的處理時間縮短到了4個小時，效率提高了100多倍。
類似的做法如今在各行各業都有著廣泛的應用。如一些機構推行的“一站式”服務、一些地方政府成立的行政審批中心，等等。
筆者曾接觸過一家進行類似變革的醫院。按照這家醫院院長的說法，今天的醫院都是“病人圍著大夫轉，疾病圍著技術轉”。而這家醫院變革的思路就是要把這兩者的關系倒過來，改變成“大夫圍著病人轉，技術圍著疾病轉”。這實際上體現了一個很先進的醫療理念――以患者為中心的醫療。
案例2 ：福特公司應付賬款處理部門的再造實踐
20世紀90年代初期，福特公司面臨來自日本的競爭對手的強大競爭壓力。這里介紹的是福特的應付賬款處理部門當時進行的變革。這個部門的任務是負責向供應商支付貨款，當時這個部門竟有500多名員工。圖Ⅳ-13是其基本的采購業務流程。
從圖Ⅳ―13中可以看出，采購部門向供應商發出訂單，采取的是幾聯單的形式，其中一聯交給付款部。收到訂單之后，供應商要將發貨清單交到付款部，同時向倉庫送貨。倉庫收貨之后，將到貨通知單交給付款部。付款部對訂單、發貨清單、到貨通知單進行核對，無誤的話，把貨款支付給供應商。當時要改革的就是這個負責向供應商付款的部門。
給供應商付款竟然要500多人來做，頗有些不可思議。當然福特的采購業務量巨大，但更主要的是因為要核對這三張單子，只有核對無誤后才可以付款。三張單子經常會出現不一致，所以有一大幫人整天忙來忙去在核對單子。
該部門開始時的改革思路是裁員20%，但裁員計劃未及推行就流產了。后來，福特公司考察了日本的馬自達公司，發現馬自達負責這攤業務的只有7個人。這讓福特公司意識到，裁員不是正確的思路，績效是過程決定的，要改進績效，就要從改進過程入手。
福特公司在想通這個道理之后，深入琢磨了馬自達公司的做法，然后根據自己的業務要求，重新設計這個流程。重新設計之后的流程如圖Ⅳ-14所示。
在這個新流程中，多了一個在線數據庫系統。采取新流程后，廢除了原來的三聯單的形式。采購部門向供應商發出訂單的同時，電子信息進入數據庫系統。供應商收到訂單之后，也不再要求發送發貨清單，而是直接送貨。然后，收貨部門直接對著計算機屏幕來收貨，品種、規格、質量、價格等一致無誤的話，再接受貨物。這樣從流程設計上消除訂單信息不一致的可能性。采購信息和到貨信息一旦對齊，系統自動就支付貨款。經過再造，這個部門的人數由原來的500多人減少到了100多人，但更重要的是工作效率有了革命性的提高。
此后，福特公司的變革進一步擴展到了供應鏈上，通過與供應商的合作，實施零庫存、準時制生產等，使得供應鏈的效率也大大提高。這樣的做法不僅是在汽車業，后來也為其他各行各業所采用。在過去十多年中，供應鏈管理成為了全球企業管理領域中一個非常熱門的主題。今天的企業競爭已不再是單個企業之間的競爭，而日益成為供應鏈之間的競爭。
3．流程再造的概念與特征
在對業務流程再造所進行的研究中，最具有影響的當推美國人邁克爾?哈默(Michael Hammer) 和詹姆斯?錢皮(JamesChampy) 所做的工作。他們在調查研究中發現, 一些公司通過變革業務過程而在一個或多個領域取得了驚人的成果。進一步觀察還發現, 這些企業所進行的變革都是根本性的改變，而不是漸進式的改良。二人在1993 年出版的《再造公司――企業革命的宣言》一書引起了世界范圍內研究和探討企業再造理論的熱潮,也極大地推動了企業界的再造嘗試和實踐。根據哈默和錢皮的定義，所謂流程再造就是：
延伸閱讀（16）
為了在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵的績效指標方面實現劇烈的改進，而對業務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。
還有一種類似的說法：
為了消除不增加價值的活動而對經營過程和制造過程所進行的分析和再設計。
再造活動有三方面的特點。第一，再造是劇烈的變革，不是小打小鬧，不是修修補補。第二，再造的對象是過程，或者業務過程，而不是某個部門。即使每個部門都完全改革好了，整體上不見得好，部門優化得再好，也不過是一種局部的優化，局部的優化不等于整體的優化，所以這個過程的觀點是很重要的。第三，再造以信息技術為物質基礎。從前面幾個案例中我們可以看出，再造與企業信息化是相伴進行的。
4．交響樂團式的組織
杰克?韋爾奇曾在通用電氣公司大張旗鼓地搞改革、搞再造。當被問及他追求的是一個什么樣的組織模式時，韋爾奇回答說，他所致力于構造的是一個交響樂團式的組織。
在一個交響樂團里面，每個人都可以是成功者，每個人用自己獨特的技能，為團隊做出貢獻，個人成功的同時，也讓組織獲得了成功。與此相對照，傳統的金字塔形組織中，只有塔尖上的一個人榮耀，眾人皆是輸者。
韋爾奇的追求對于我們的啟示在于，組織應當成為使每個人實現自我的平臺。組織結構是協調人們行動的工具，而不應成為限制人們活動的桎梏。在管理領域，創新也同樣是制勝的法寶。只有能夠最大限度地釋放人們的能力、最有利于使人們形成合力的結構，才是我們所希望的結構。
復習思考題
1.簡述管理的組織職能的含義及其重要性。
2.“結構決定功能”是何含義？
3.什么是組織結構？
4.簡述管理中的組織工作的邏輯。
5.簡述工業革命以來職位設計思路的變遷。
6.專業化分工為什么能夠提高效率？
7.過度的專業化分工有哪些弊端？
8.簡述職位擴大化的含義。
9.什么是職位輪換？
10.什么是職位豐富化？
11.討論職位特征模型與激勵潛力分數。
12.討論職位特征模型的適用范圍。
13. 假如一個機構的最高領導者是一個萬能的人，是否還需要部門化？
14.什么是管理寬度？它與部門劃分有何聯系？
15.簡述管理寬度與層次的關系。
16.組織的層次有哪些副作用？
17.為什么組織結構出現了扁平化的趨勢？
18.扁平型結構與高聳型結構各有什么特點？
19.最佳的管理寬度是多少？
20.部門劃分有哪些基本方法？
21.典型的組織結構形式有哪些？各有什么特點？
22.什么是“隧道眼”？
23.什么是權力？權力有哪些類型？
24.什么是指揮鏈？
25.什么是統一指揮原則？
26.什么是授權？授權有哪些步驟？
27.為了有效授權，管理者必須樹立哪幾方面的態度？
28.什么是人力資源管理？
29.討論人力資源管理的系統過程。
30.討論人力資源管理與其他各項管理活動之間的關系。
31.什么是組織變革？
32.什么是企業再造或業務流程再造？
33.簡述過程的概念及其與組織績效的關系。
34.討論職能制結構的優缺點。
35.再造活動有哪些特點？
36.韋爾奇所講的“交響樂團式的組織”是何含義？
■ 案例
奧迪康公司的“面條式組織”
奧迪康公司是創立于1904年的丹麥的一家高級助聽器制造商，20世紀70年代末在世界市場上高居榜首。該公司一向采取的是高度職能化的組織結構，奉行高價位、高質量的市場戰略。70年代末，隨著新一代助聽器產品的問世，奧迪康的市場份額急劇下滑。1987年，奧迪康的市場份額從15%跌至7%，陷入了岌岌可危的境地。
延伸閱讀（17）
奧迪康的新任首席執行官拉斯?柯林上任后，迅速采取了削減成本的措施，削減了管理費用，砍掉了不盈利的產品線，裁掉了10%～15%的員工。這些舉措取得了成效，公司恢復了盈利，財務狀況實現了好轉。但是，公司并沒有發生實質性改變，長期競爭地位并沒有得到顯著的改善。
拉斯?柯林對于奧迪康的市場定位重新進行了思考，提出“奧迪康要努力成為世界上最優秀的聽力診所和助聽器零售商的首選伙伴”。拉斯?柯林堅信，獲得持久競爭優勢的最佳策略便是創造一種能夠充分釋放個人能力的工作環境，并設計一個精通變革管理的公司。1990年元旦，柯林在一份備忘錄中描述了他所夢想的能夠在未來實現持久競爭優勢的組織――一個充滿創造力、創新精神和靈活性的組織。拉斯?柯林還親自擬就了奧迪康公司所崇尚的價值觀，其核心便是“以人為本”。
為了構造這種新型組織模式，拉斯?柯林要求所有奧迪康員工思考“不可想象之事”。拋開所有關于工作和工作場所的思維定式，激勵經理們徹底從頭開始，忘掉所有的文件，無視所有的職位，踏過所有的墻壁。他堅信，如果期望人們同時在若干項目上與他人共同工作，那么每個人就必須能夠自由地移動。墻壁是阻礙人們共同工作的障礙，必須被拆掉。拉斯?柯林要求每位員工審視自己的職位。每位員工應能從事若干項任務，有些是最擅長的，有些是有利于學習新技能的。奧迪康的未來依托于兩個概念――對話與行動。奧迪康的所有事情的設計都必須支持這兩個理念，以在創造性、速度和生產率方面取得突破性成就。
利用1991年公司搬遷的時機，奧迪康實現了其劇烈的變革，形成了所謂的“面條式組織”。
“面條式組織”模式
在新組織中，奧迪康廢止了以往的職位說明和正式崗位。為了讓人們在幾種不同的職位上更充分地施展才干，所有員工將擁有一個職位的組合，都是多面手。每位員工至少要有三項職位，一項主要職位符合專業或能夠充分發揮自己的特別能力，同時還要承擔其他領域的兩項職位。這一理念使組織的資源得到了擴展，工程師在做市場營銷，營銷人員對開發項目進行管理，而財務人員則幫助實施產品開發。如此形成的組織沒有等級，沒有層次，沒有固定的部門，因而被稱為“面條式組織”。
奧迪康公司所創造的面條式組織不同于一般意義上的矩陣式組織。面條式組織的結構是由項目決定的，其中的員工具有多方面的技能。矩陣式組織中，一位芯片設計師專事芯片設計，也許會同時進行三個項目，但在奧迪康，他除了為某個項目設計芯片以外，可能還同時從事其他項目的市場營銷或財務工作。新組織也可以稱為“混沌”式組織，沒有等級概念，混沌、多變，沒有組織結構圖。
奧迪康不僅廢除了組織結構圖，還拆除了圍墻，其員工不再擁有傳統的辦公室。它要構造一種絕對透明的工作環境。每人有一張辦公桌和一臺電腦，但辦公桌在5分鐘之內就可以被移走。項目團隊在空間上集中在一起，決策可以即刻進行而無須召###議。營銷人員很清楚隔壁在做什么廣告。它有意識地在工作地設置了咖啡吧臺，以激發人們展開討論。用螺旋扶梯取代了電梯，因為這有利于人們相遇和交談。
延伸閱讀（18）
無紙辦公有利于將正規化的溝通轉變為對話與行動。它建立了一個支持非正式溝通的電子信息技術系統，以實現靈活性和知識共享這兩個目標。靈活性有利于辦公桌的隨時移動。而同時從事多個項目則要求團隊成員無須找出所有文檔就能迅速獲取信息。它設計了一個查詢和存檔系統，以方便員工查閱所有的文件、報告、備忘錄、信件等。每個員工都配備了這個新的電子檔案庫和電子郵件系統，以及用于文字處理和表計算的軟件。
在這種制度下，人們的互動方式與過去相比有了顯著的區別，他們以不同的方式解決問題。公司中的每個人都是潛在的合作者。人們技能水平上的差異正在逐步消失。
與公司戰略方向相關的決策由管理委員會負責處理，這一委員會由若干“職能”主管組成。管理委員會的一個分委員會負責處理項目建議。某個項目的“所有者”，也是該委員會的成員，負責選定項目負責人。項目負責人則負責利用能夠獲得的人員以及必要的資源來組建項目團隊。在招募團隊成員的過程中，唯一可用的管理手段就是說服和談判。
在面條式組織中，團隊成員在項目之間不停奔忙，他們幾乎總是同時參與兩個或更多的項目。公司有一套計算機程序對員工承擔任務的情況進行實時監控，項目負責人可以很快瀏覽名單并找到可用的員工。很容易了解每個人在項目中的表現，如誰做了很多承諾卻從不兌現，誰對團隊的成功做出了實質性的且關鍵的貢獻。這種信息會對某個人的未來需求產生影響。對項目負責人也有類似的績效“考評”，好的聲譽能夠吸引有才能的團隊成員。
在面條式組織中，產品的開發和制造發生了巨大的改變。奧迪康在產品開發中與競爭對手結成了戰略聯盟，大大淡化了組織所具有的有形邊界。公司的活力達到了空前的水平。項目成為資源流動和確定方向的驅動力。過去運用權力來推動事情的進展，而現在則是通過談判。在新問題和新機遇面前作出反應的速度大大加快。市場營銷和研發之間的聯系得到了加強。奧迪康內部以及與客戶之間的許多障礙的取消和降低，大大改善了整個過程。過去人們的重要性取決于職位，而現在則取決于貢獻。
這種模式的缺點之一在于，一個項目管理型的組織常常會忽略專業技術的發展，在知識上的寶貴收獲可能會被遺失或得不到共享。另一個缺點在于，由于廢除了“仕途”，無法再以給予職務或頭銜的方式來獎勵。因此，如何找到一種適當的方式進行獎勵，是需要思考和解決的問題。奧迪康的產品開發所要求的計劃系統也很復雜。由于團隊成員同時參與幾個項目，一個項目的滯后或資源變動不可避免地會對其他項目產生影響。
奧迪康的變革效果是顯著的。在1991年危機以前，奧迪康的年利潤一般約為1 800萬丹麥克朗。采用新結構后，奧迪康的利潤兩年內增長了4倍。在市場平穩的情況下，1992年營業額比上年增長了13%，而1993年的增長則高達23%。
變革為奧迪康此后十多年的發展奠定了堅實的基礎。2003年，奧迪康從6 200多家備選企業中脫穎而出，榮獲了“歐洲最佳公司大獎”的殊榮，躋身于BMW，諾基亞、GUCCI，SAP等世界頂尖企業之列。
討論：
試評述奧迪康公司的改革舉措。
延伸閱讀（19）
■ 延伸閱讀
標桿管理
近年來，很多企業在開展標桿管理。這種方法是美國施樂公司于20世紀70年代末首創的。當時，施樂公司在競爭對手的強大攻勢下，市場地位不斷下滑，處于一種危機重重的境地。通過全面開展這一活動，施樂公司的競爭地位得到了顯著的恢復，并于1989年榮獲了美國馬爾科姆?鮑得里奇國家質量獎。以后這一方法逐漸為越來越多的企業及其他各種類型的組織所接受，成為一種獲得普遍應用的威力強大的管理工具。
標桿管理的內涵與實質
所謂標桿管理，就是通過對比和分析先進企業的行事方式，對本企業的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同行業最佳的系統性過程。我們可以簡單地將之理解為以“比、學、趕、超”為特征的一種持續改進的方法論。這一方法被認為是企業開展工作的一種常規方式，是各級各類人員履行職務的一種強大的武器。在我國，這一方法還有標桿法、水平對比法、基準評價法、標桿管理法、基準化、標高超越等多種譯名。
標桿管理的實質是對組織的變革，是對因循守舊、抱殘守缺、按部就班、不思進取等陋習的圍剿，它必然伴隨著企業原有秩序的改變。要在企業中導入標桿管理活動，企業的高層管理者必須勇于變革。標桿管理活動是持續改進的有力武器，它是企業的一項常規性工作，而不是面臨危機、走投無路時的救命稻草。標桿管理活動也完全不同于工業間諜，而是一種完全合法的、公開的、系統化的學習和趕超的藝術。
實施標桿管理的程序
實施標桿管理的程序大致為以下五個步驟：
第一步，確定實施標桿管理活動的領域或對象。企業的資源和時間是有限的，因此開展標桿管理活動應當集中于那些對于改進企業的業績和顧客的滿意最具有影響的因素，這些因素通常被稱為關鍵成功因素。
第二步，明確自身的現狀。標桿管理主要通過調查、觀察和內部數據分析，真正了解自己的現狀。在這一步驟中，小組必須繪制出詳細的流程圖,以描繪本企業在該領域中的當前狀況。
第三步，確定誰是最佳者，也就是選擇標桿管理的榜樣。要根據各方面的信息來源確定在所選領域中的榜樣。通常有四種類型的榜樣，即本企業內部的不同部門、直接的競爭對手、同行企業以及全球范圍內的領先者。面向全球領先者的標桿管理是開展這一活動的最高境界。
第四步，明確榜樣是怎樣做的。通過收集和分析所選定榜樣的信息，形成準確反映其能力和長處的完整材料，找出其優于自己并成為行業之最的能力和特長之所在。
第五步，確定并實施改進方案。在詳細分析內外部資料的基礎上，由項目小組和有關人員提出并優選改進方案，在組織內部達成共識，推動方案的有效實施。
實施標桿管理活動的最直接的效果是可以給企業的產品、服務和過程帶來大幅度改善。此外,它還有利于:（1）企業正確認識自身在市場中的真實地位,找出差距；（2）學習并應用更好的方法來減少缺陷、提高質量和降低成本,從而更好地滿足顧客的需要；（3）利用外部信息建立有效的目標,從而使企業變得更具有競爭力；（4）激發企業中的個人、團體和整個組織的潛能；（5）打破障礙,促進變革。
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